馬云坐鎮(zhèn)，蔣凡沖鋒：一場千億閃購戰(zhàn)的得失

「核心提示」
蔣凡“閃購”，500億換來的“訂單”能撐多久？

作者 |詹方歌

邢昀

上任一年，臨危受命的蔣凡，究竟為阿里帶來了什么？

這是淘天第17個雙11，也是蔣凡回歸后的第1個雙11。2024年11月21日，“離場”四年后歸來，蔣凡仍是阿里體系中最年輕的核心高管之一，也是被寄予厚望能打出防守反擊戰(zhàn)的“關鍵先生”。

在他回歸這一年里，阿里電商業(yè)務從組織架構到戰(zhàn)略方向，都經(jīng)歷了一場重塑，“大淘寶戰(zhàn)略”雛形已現(xiàn)。尤其是4月至今，淘寶閃購成為蔣凡回歸后最大手筆。

淘寶閃購的玩法，說來并不復雜，在淘寶設置名為淘寶閃購的入口，跳轉(zhuǎn)至餓了么，再依托餓了么平臺擴充商超等非餐飲品類，也就是從外賣拓展品類到各類即時零售。對于用戶來說，你能讓外賣騎手送來一個扳手或者一袋螺絲釘。

今年雙11，淘寶閃購作為即時零售平臺，將全面參與此次購物節(jié)。

即時零售的玩法并不新，作為對手的美團已經(jīng)做了很久。今年的“6·18”，美團已嘗試將本地生活和即時零售納入購物節(jié)，參與大促。新的是淘寶閃購讓餓了么和淘寶兩個平臺實現(xiàn)聯(lián)動所帶來的想象空間——這是“大淘寶戰(zhàn)略”的第一步。

善于打流量戰(zhàn)的蔣凡，能否重現(xiàn)當年手淘移動化轉(zhuǎn)型的增長神話？在雙11這個流量井噴的時機，又能否真正激活阿里電商的第二次增長？

有意思的是，蔣凡的新故事里要通過即時零售講遠、近場電商融合，構建統(tǒng)一平臺，這與當年講線上、線下融合的“新零售”戰(zhàn)略如出一轍。

9年前，馬云在云棲大會上提出“新零售”概念，于是張勇作為執(zhí)行者開始推動并購餓了么、孵化盒馬、整合高鑫零售、投資銀泰等，前后花費超過千億。2024年，阿里又在聚焦主業(yè)的新戰(zhàn)略下，花費大力氣出清這些資產(chǎn)。

都是要燒錢換增長，蔣凡能給出不一樣的答卷嗎？

01、

阿里股價上升，蔣凡貢獻幾何？

結論：更關鍵的是，馬云回來了！

客觀來看，阿里股價上漲的確發(fā)生在蔣凡回歸后。

如果以他的回歸——2024年11月21日作為時間節(jié)點，當天，阿里的股價是每股85.58美元，而到2025年10月28日收盤，阿里的股價已經(jīng)漲到了每股176美元，幾乎翻了一倍。股價到了4年以來的新高，總市值也重新回到3萬億港幣以上。

可以確定的是，在這近一年的時間中，阿里的確拿出了新東西說服資本市場。其中，包括蔣凡所帶領的中國電商業(yè)務。

除了回歸時官宣的板塊，今年以來，蔣凡的權力范圍還在擴大。

2024年11月，阿里組織架構調(diào)整，宣布成立電商事業(yè)群，由蔣凡負責時，這個板塊整合了淘寶天貓集團、國際數(shù)字商業(yè)集團以及1688、閑魚等電商業(yè)務。

據(jù)36kr報道，2025年1月，菜鳥團隊調(diào)整，原先菜鳥國際業(yè)務中服務速賣通的400多人團隊轉(zhuǎn)入阿里電商事業(yè)群，菜鳥高管丁宏偉直接匯報給蔣凡；6月，阿里將涉及近場、酒旅等電商服務業(yè)務的餓了么、飛豬放入電商事業(yè)群。

到8月，淘寶上線了全新大會員體系，餓了么、飛豬、盒馬等阿里系的權益被打通。

所有的整合只有一個目的，更好地調(diào)動起所有板塊，實現(xiàn)蔣凡帶來的“大淘寶戰(zhàn)略”。粗略來說，大淘寶戰(zhàn)略就是將阿里所有和電商相關的板塊一起調(diào)動，將用戶搶回淘寶。目前，整套戰(zhàn)略中最重要的動作就是以餓了么平臺為依托，推出即時零售業(yè)務——淘寶閃購。

對于資本市場來說，動起來、有聲量，總比一潭死水要好。

蔣凡在任近一年間，2024年12月末到2025年6月末，共有三個季度的財報已公布，淘天的收入分別同比增長5%、9%和10%；經(jīng)調(diào)整EBITA同比漲（跌）幅為2%、8%和-21%。財報發(fā)布隔天，阿里港股的漲跌幅分別為14.8%、-4%和18%。

也就是說，“淘寶閃購”動作開始前的3月末，阿里中國電商的業(yè)績雖然漲了，但資本市場不買賬；閃購燒錢導致中國電商利潤同比下滑，也沒有影響資本市場對阿里的預期，隨后的兩個月中，阿里的股價也一路瘋漲。

不過，換個角度看，阿里股價的上漲也是出現(xiàn)在馬云強勢回歸后。

今年2月以來，馬云出現(xiàn)的頻次明顯增加。從2月在杭州園區(qū)短暫露面，4月阿里云啟動大會發(fā)表演講，5月湖畔小屋鼓勵員工堅持創(chuàng)業(yè)精神，到6月在阿里內(nèi)網(wǎng)回應老員工痛批阿里“大公司病”萬字長文，同時現(xiàn)身餓了么工區(qū)參加淘寶閃購周會。此后7月、8月、9月，馬云也有公開現(xiàn)身。

馬老師回歸后的兩個關鍵場合：阿里云啟動會和淘寶閃購周會，均顯示出，阿里對當前電商+AI業(yè)務雙核的重視。

閃購讓阿里電商業(yè)務有了新生力量，同時AI也在驅(qū)動阿里重塑業(yè)務基座。一個顯而易見的點是，8月29日阿里發(fā)布2025年第二季度新財報（2026財年第一季度）后的那個交易日，股價暴漲18%，與當時海內(nèi)外媒體報道“阿里正開發(fā)新AI芯片，以填補英偉達空白”息息相關。

財報中也顯示云業(yè)務實現(xiàn)了超預期增長：2025年第二季度，阿里云收入同比增長26%，增速創(chuàng)下了三年新高，且已經(jīng)連續(xù)8個季度實現(xiàn)增長率的提高。

摩根大通在10月的研報中表示，在阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，AI技術帶來的效率紅利將貫穿商家和消費者兩端，而阿里巴巴則能夠因此獲得為廣告、工具、智能體平臺重新定價的空間。

阿里的股票敘事也將從“國內(nèi)電商市場份額流失方”變?yōu)椤爸袊ヂ?lián)網(wǎng)一線資產(chǎn)”。據(jù)此，摩根大通將阿里的美股和港股價格雙雙上調(diào)，并給予了“增持”評級。

資本市場買的是對未來的預期，是底層的AI技術突破所帶來的效率紅利和重新定價權。雖然蔣凡帶來的“大淘寶戰(zhàn)略”也講得出故事，國內(nèi)電商業(yè)務目前也仍是阿里規(guī)模最大的業(yè)務和現(xiàn)金奶牛，但這套故事必須被放在更大的技術變革背景之下才有意義。

02、

閃購這輪補貼大戰(zhàn)贏了嗎？

結論：階段性目標達成，規(guī)模與效率還需平衡

無論是用一年時間把手機淘寶的日活從3000萬提升到了1.1億；還是調(diào)任海外業(yè)務，讓國際業(yè)務一度成為6大業(yè)務集團中增長最快的板塊。在過往業(yè)務的關鍵節(jié)點上，蔣凡都是戰(zhàn)績可查。

重回阿里權力核心，外界將閃購視為蔣凡回歸后的最大動作，也因此，閃購的成敗將直接影響著這位阿里接班人的口碑。

輸和贏，要看競爭的目的是什么。從階段性結果來看，憑借大額補貼，淘寶閃購在訂單與市場份額上取得了明確增長，高頻外賣帶來了淘寶日活的回升，但是補貼所付出的代價與帶來的真實效益，仍需冷靜審視。

8月29日的業(yè)績會上，蔣凡表示，上線4個月，淘寶閃購的日均活躍騎手數(shù)已經(jīng)達到了200萬的規(guī)模，比4月增長了三倍。日活騎手數(shù)量是訂單規(guī)模最直觀的反饋，三季度，閃購的訂單量的大幅增長幾乎是可以肯定的，將在三季度的財報中有所體現(xiàn)。

市占率方面，蔣凡提及，過去餓了么的訂單規(guī)模只有同行的三分之一，在很多省市，其市場份額甚至低于20%。高盛集團發(fā)布的研報顯示，截至7月，阿里巴巴在中國外賣市場占據(jù)了43%份額，而美團則是47%，二者差距正在逐漸縮小。

增長是確定的，不過，既然是重金投入，那這筆錢花得足夠高效嗎？

這也是美團王莆中在外賣大戰(zhàn)期間接受“晚點”采訪時反復提及的。

原本淘天的用戶增長主要靠投廣告獲取流量，外界普遍認為，這次淘寶是把買流量的營銷費用拿去補貼閃購了。通過閃購發(fā)展淘天新客戶、召回老客戶，讓閃購為淘寶導流，刺激GMV增長，產(chǎn)生所謂“1+1>2”的聯(lián)動，才是阿里愿意重金投入淘寶閃購的深層原因。

壞消息是，因為閃購的加入，無論商家還是阿里本身，都將在此后一段時間內(nèi)面臨著新的效率問題。

《豹變》看到，在閃購崛起后，有商家在社交平臺上表達了不滿，認為自己所購買的直通車服務效率反而變低了。據(jù)悉，淘寶直通車是面向商家端的效果營銷工具，開通這項服務后，用戶按照商家設置的關鍵詞搜索，并點擊進入寶貝界面，商家就需要向淘寶付費，不管用戶最終是否下單。

也就是說，淘寶閃購的開通，為淘寶帶來了許多只逛不買的客戶。

一方面，這意味著淘寶針對一些用戶的推薦目前并不準確。一位熟悉阿里電商搜推機制的人士告訴《豹變》，在用戶不斷瀏覽、下單等使用過程中，淘寶會對用戶形成更精準的畫像，推薦用戶更有可能購買的產(chǎn)品。所以，推薦不準確很可能是閃購帶來了一些新用戶，或者棄用淘寶一段時間的老用戶。只有把這些用戶留在淘寶，讓推薦機制不斷了解，才能建立更立體的畫像，但這顯然需要時間。

另一方面，這類只逛不買的客戶可能是被閃購大額優(yōu)惠吸引來的羊毛黨，本身對于價格更為敏感，更難留存。

在8月底的業(yè)績發(fā)布會上，蔣凡也談到閃購經(jīng)營效率問題，他認為不能拋開規(guī)模談效率，同時表示用戶留存很好，“平臺的單位經(jīng)濟模型（UE）會隨著用戶結構而優(yōu)化”，但沒有透露閃購用戶到電商業(yè)務的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)。

這場戰(zhàn)役在“攻城”階段取得了戰(zhàn)術勝利，但在“攻心”階段卻遠未成功。

目前，外賣大戰(zhàn)的補貼持續(xù)退場，退潮時，會留在淘寶的用戶有多少？從7月的補貼爆發(fā)到今天，只有短短三個月，從4月閃購“出生”來算，也只有半年時間，對于消費心智的構建來說已經(jīng)足夠了嗎？補貼退坡在加速，又是否意味著阿里對燒錢之法也開始猶豫？

此前，高盛在研報中的預測稱，2025年至2026年上半年，將外賣虧損視為營銷支出的長期投資策略，將給各個平臺帶來陣痛。摩根大通不得不在今年10月份的研報中提醒投資者：“由于外賣和閃購投資扭曲了2027財年財務前景，建議投資者基于2028財年為阿里巴巴估值。”

03、

“大淘寶戰(zhàn)略”，如何實現(xiàn)1+1>2？

結論：想做的很多，但也都很難

9月以來，種種跡象表明，蔣凡的野心絕對不止一個閃購。閃購只是開始，是對于近場電商的補足。一個足夠強大的閃購，才能支撐起他對于“遠、近場融合”和到店業(yè)務的想象。

如果來盤點阿里電商的對手，近場里目前最強的是美團，遠場里有拼多多。但美團沒有遠場，而拼多多暫時沒有近場，阿里都有。盡可能調(diào)動起所有的資源來履約，聽起來是個討巧的法子。只是在實操層面，阿里的成功經(jīng)驗相當少，短板又有點多。

淘寶總裁處端在接受《界面》采訪時解釋了閃購的兩種業(yè)務類型：一種是門店做閃購，通過蜂鳥物流體系快速送達。另一種是電商商家做閃購，平臺通過大數(shù)據(jù)預測幫助商家提前將貨品調(diào)度到淘寶、天貓、菜鳥物流等等合作伙伴的前置倉。

例如，平臺預測某地本月會賣5條牛仔褲，那么牛仔褲會隨著別的貨一同發(fā)去倉庫，最終實現(xiàn)用戶的60分鐘送達。包括美的、迪卡儂、全棉時代等天貓品牌已經(jīng)開始入駐淘寶閃購。

事實上，早在2019年，阿里就曾經(jīng)在“新零售”的概念下做過類似的嘗試，并沒有成功。天貓總裁家洛表示，當時是個別的訂單由外賣來送，大部分都是遠場履約，這跟基建能力相關。

多方信息顯示，7、8兩個月，餓了么對運力進行了較大規(guī)模的投資，以應對不斷上漲的單量。《晚點LatePost》報道稱，主要動作是增加專送（全職）騎手比例。為了維系履約體驗，專送和快送（眾包中的熟練騎手）占比應不低于七成。

但只提高運力可能遠遠不夠，阿里在近場電商的短板還有招商。美團有著一支紀律嚴明的地推鐵軍，使得其能夠迅速在商家端鋪開，在與餓了么的競爭中很快勝出。但據(jù)《豹變》了解，在一線招商環(huán)節(jié)，餓了么似乎沒有明顯的動作。

北京東三環(huán)住宅區(qū)一位入駐淘寶閃購的店主告訴《豹變》，自己只是進貨時嘗試性地進了兩三個迪卡儂的泳鏡，餓了么方面沒有向他推薦?！耙恢倍假u不動。”

另外，《豹變》發(fā)現(xiàn)，北京東三環(huán)區(qū)域，閃購上新增的有迪卡儂產(chǎn)品的便利店，商家電話絕大部分為同個號碼，前置倉的點位和貨品品類也較雷同。

遠場品牌去做近場電商，淘天又不打算像京東一樣做自營，注定了從品牌到消費者的供應鏈相當長，也相當難，這其中是否有潛在的卡點？比如利用合作伙伴的前置倉鋪貨，效率足夠高嗎？

另一邊，今年9月，淘寶閃購也開始做到店業(yè)務，首批覆蓋上海、深圳、嘉興三個城市的核心商業(yè)區(qū)域，品類涉及茶飲、甜品、正餐、自助餐及城市特色小吃等多個餐飲品類，但似乎還沒有非餐飲的品類。此前，承載阿里到店業(yè)務的口碑，在幾經(jīng)沉浮之后消失。這塊業(yè)務上，阿里也沒有積累到太多成功經(jīng)驗。

從“遠、近場融合”到到店業(yè)務，蔣凡所推行的“大淘寶戰(zhàn)略”想做的很多，但基于阿里的經(jīng)驗和現(xiàn)實情況，做起來注定不容易。目前，閃購本身還沒有看到明顯的規(guī)模效應，又該如何承載如此多其他的想象呢？

“公司高層正嘗試讓馬云明白，阿里巴巴占據(jù)85%市場份額的時代早已過去?！迸聿┥缭趫蟮乐性槿耸糠Q。無論遠場和近場，阿里都面臨著同樣的問題：對手成長得很快、很健壯，而且正變得越來越健壯。而阿里最大的優(yōu)勢似乎一直沒有改變過——有錢。

市場普遍認為，500億元資金作為補貼投入外賣大戰(zhàn)的決策是馬云本人做出的，可見整個阿里破釜沉舟的決心。

這也不難理解：電商的格局是由美團的王興、拼多多的黃崢所代表的新力量顛覆的，也必須由新力量來反擊，而蔣凡則一直被認為是阿里年輕力量的代表。

多位曾經(jīng)在阿里電商板塊工作過的人士對《豹變》評價，阿里“老人味很濃”，一些在其他大廠由類似P6、P7就能做決策的事情，在阿里可能需要上升到P8。一個不復雜甚至也不十分重要的策略，需要不斷地被討論，最終也無法落地。

低效，是過去很多年中阿里最大的問題?！按笕诤稀钡墓适略谏弦惠喰铝闶蹜?zhàn)略敘事中，已經(jīng)證明阻力重重。

不過，不能忽視的是，馬云的回歸，為蔣凡的戰(zhàn)斗提供了不可或缺的“戰(zhàn)略正當性”，同時掃清了眾多內(nèi)部障礙和阻力，也可能帶來不一樣的答卷。