即時零售到底是真趨勢，還是偽需求？

我是專注即時零售領域的劉老實。

1958年，當偉人提出了“鼓足干勁，力爭上游，多快好省地建設社會主義”總路線時。誰能想到，“多、快、好、省”四字真言，直接精準的預言了我國零售行業數十年競爭的關鍵維度，不僅淘寶、京東、拼多多等電商平臺都從中找到了發力點，就連線下零售主推的傳統超市胖改、社區折扣超市拓展等也均未離開這四個字的邊界。

如今，傳統電商將“多”（淘寶）、“好”（京東、天貓）、“省”（拼多多）推向了極致，而“快”的競賽，從京東的“當日達”一路內卷至如今的“半小時達”、“分鐘達”。

于是，一種觀點認為，即時零售不過是移動互聯網紅利枯竭后，對“時間價值”的最后一輪榨取，是存量市場的零和游戲。在他們看來“多、快、好、省”其中三項均已封頂，不得已而在“快”這一單項上進行的邊際挖掘，直接把即時零售等同于一種被資本放大了的“偽需求”。幸好拼多多創始人黃錚沒有這種思維，才能在“省”上找到突破口，并發展成為如今前三強的電商平臺。

還有一種觀點通過數據來分析來直接否定即時零售的趨勢性。2024 年中國零售總市場在擴內需促消費政策推動下實現平穩增長，社會消費品零售總額達 487895 億元，其中線上零售保持較快增長，全國網上零售額 155225 億元；而線下零售市場規模約357079 億元。而即時零售，根據報告數據顯示，2025年也僅僅突破1萬億元。無論與傳統電商相比，還是和線下相比，它都是只是一塊占比極小的小陡坡，還無法掩蓋目前線上和線下零售的光芒。然而，如果無論平臺，還是商家，亦或者資本看中即時零售零售從來都只是看中趨勢，而不是當下這還不足為據的數據。而且就算看數據，也不能忽視即時零售年均超過20%以上的增速，這是2024年網上零售增速7.2%和線下1.9%無法比擬的。

這種對即時零售的研判不僅低估了即時零售的革命性，也直接選擇忽視了它的前景。

即時零售從來不是在既有的“多、快、好、省”框架內縫縫補補，而是時代發展趨勢下，精準捕捉到當前消費者，尤其是Z時代消費者“急、宅、懶”的消費痛點，通過重構“快”的定義，從而倒逼“多”、“好”、“省”的全面升級，進而催生出的一種全新的商業模式，這一模式即順應了時代發展軌跡，也符合零售行業新的走向趨勢。

首先，“快”并非單點突破，而是重構體驗與供給的基石。

如果僅將即時零售的“快”只簡單理解為履約速度快，則是對這一新的消費趨勢的最大誤解。這里的“快”，更深層的含義是一種重塑消費心智的“確定性體驗”。它不僅僅是“速度快”，更是“即時滿足的可靠性”。這種體驗一旦建立，就從根本上改變了消費者的預期和行為模式，從“計劃性購物”大規模轉向“即時性消費”，即時零售已經創造出全新的需求增量，而非只在擠壓存量。

“快”同時也催生出新的場景，比如應急需求、懶人經濟、突發靈感、宅文化……這些原本可能被延遲甚至消失的消費，正因為“確定性即時滿足”而被激活并放大。它在分食線下零售和傳統電商蛋糕的同時，也在烘焙一塊名為“即時性消費”的新蛋糕。

其次，“快”也在驅動“多”與“好”的供給側革命。

有些人只靜態的看到：處于初級階段的即時零售，在SKU豐富度和價格力上還存在明顯的短板。但他們卻忽視了消費者“快”的極致追求，在倒逼一場深刻的供給側改革（這一點我多次強調過，可查看我最新文章《即時零售留給品牌們“占坑”的時間，不多了！》

一方面，“快”驅動著“多”的本地化與數字化。傳統電商的“多”是遠場、中心化的。而即時零售的“多”，是建立在將城市中成千上萬的線下倉店——閃電倉、商超、便利店、專營店、官旗店，且全部在數字化的基礎上。這不僅是將線下庫存線上化，更是通過大數據和智能算法，實現區域化、動態化的“近場貨盤”管理。淘寶閃購主推的近場電商、美團的發力的“官旗店”，無一不是在構建一張能滿足本地化、長尾需求的近場供應鏈網絡。

另一方面，“快”也重塑“好”的標準與內涵。在即時零售語境下，“好”不僅指商品質量，更包含了履約的可靠性、服務的精準性和信息的透明度。一瓶水、一盒藥、一根數據線等等商品在30分鐘內確定送達，本身就是“好”的組成部分。它迫使即時零售平臺和倉店從業者必須組好貨盤、優化庫存、提升揀貨效率、確保配送穩定，這本身也促進了零售行業基礎設施和服務標準的整體提升。

再者，淘寶推進著“遠場電商”向“近場電商”跨越，這種“自我革命”本質上也印證著即時零售的未來趨勢。

最具說服力的例證，恰恰來自傳統電商巨頭對自身的革命性顛覆。淘寶閃購力推的“近場電商”模式，其戰略意義遠超新增一個流量入口。它本質上是淘寶以其龐大的遠場電商體系為后盾，主動將自身在“多”、“好”、“省”上積累的核心優勢，進一步向“快”的陣地進行深度融合。

這絕非簡單的“存量轉移”，而是一場深刻的“自我進化”。淘寶正在做的，是將其遠場的“多”（海量商品池）、“好”（品牌與品質保障）、“省”（平臺補貼與價格力），通過LBS技術和本地供應鏈整合，注入到近場的“快”的履約網絡中。

這意味著，消費者不再需要在“豐富的選擇、優惠的價格”和“極致的速度”之間糾結選擇哪一個，而是可以同時享有“多快好省”的綜合體驗。一個平臺主動融合兩種范式去滿足用戶，這本身就宣告了即時零售不是對存量的瓜分，而是對用戶全生命周期價值的深度挖掘與增量創造。

最后，“快”與“省”要實現動態平衡，效率是最終的解法。

由于履約成本等客觀因素，即時零售初期存在價格溢價是客觀現實，但這一切都是建立在基礎設施還不夠完善，單量還不夠大的基礎之上，不是也不可能是其永恒的短板。而價格力的提升，直接依賴于規模效應和運營效率。

效率優化會直接拉平成本。當訂單密度足夠高，配送成本可以被有效攤薄；當智能補貨系統能極大降低損耗和庫存成本；當平臺通過數據賦能幫助商家實現精準營銷和產品規劃，整個體系的運營效率提升，最終會反映在更具競爭力的價格上。

今年開始的“外賣大戰”，三大平臺投入過千億的補貼只是教育市場，獲取用戶心智的必要手段，而效率才是可持續價格力的根基。如今，即時零售的競爭，正從粗放的補貼戰，加速轉向深度的“效率戰”和“供給戰”。

所以，即時零售并非是“卷存量”的偽需求，恰恰相反，它現在已經成為零售行業實現新增長的主動力。它不是在“多、快、好、省”的棋盤上單壓“快棋”，而是以“極致的快”和“確定的體驗”為支點，撬動了整個“人、貨、場”的重構，推動了供給側的數字化革命。

無論是淘寶不惜以“近場電商”實現自我革命，還是美團通過“官旗店”重塑自身在即時零售領域的護城河，都是看到了“快”與“多、好、省”深度融合后所釋放的巨大增量空間，這絕非“存量轉移”、“市場體量較小”等論調能輕易否定的現實。

當然，認為未來即時零售能獨步零售行業，也是過于樂觀的誤解——真正支撐我國零售行業長遠發展的，應是線下零售、遠場電商與即時零售構成的“三駕馬車”。

所以，沒趕上線下零售和遠場電商紅利的企業，唯一的突破口，就唯有即時零售了。

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撰文：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三