2026繼續(xù)賣(mài)“娃哈哈”產(chǎn)品：人到中年的宗馥莉，終于學(xué)會(huì)了妥協(xié)？

在對(duì)“娃小宗”沸沸揚(yáng)揚(yáng)的猜測(cè)中，有多位娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商證實(shí)，已接到由宗馥莉?qū)嶋H控制的宏勝飲料集團(tuán)業(yè)務(wù)員的通知，要求其繳納保證金，以確保2026年繼續(xù)銷(xiāo)售“娃哈哈”品牌產(chǎn)品。這一動(dòng)作，距離品牌替代傳聞——啟用全新品牌“娃小宗”、逐步替代“娃哈哈”主品牌的計(jì)劃——僅過(guò)去41天。

短短一個(gè)半月，從“棄用”到“回歸”，宗馥莉的決策轉(zhuǎn)向引發(fā)外界廣泛關(guān)注。其實(shí)這并非一次輕率的回撤，而是一位43歲女性企業(yè)家在中年階段，面對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境、品牌資產(chǎn)價(jià)值與企業(yè)傳承使命時(shí)，所作出的理性而務(wù)實(shí)的抉擇。

一、“娃小宗”試水：理想主義的短暫綻放

新品牌“娃小宗”要上市的消息傳了很久，外界推測(cè)宗馥莉是要計(jì)劃在未來(lái)逐步替代“娃哈哈”作為核心品牌。這一舉動(dòng)被外界解讀為宗馥莉試圖擺脫父親宗慶后時(shí)代烙印、建立屬于自己的品牌標(biāo)識(shí)。彼時(shí)，“娃小宗”被賦予年輕化、時(shí)尚化、健康化的定位，主打無(wú)糖茶飲、功能性飲料等新興品類(lèi)，目標(biāo)直指Z世代消費(fèi)群體。

這一戰(zhàn)略看似符合當(dāng)下消費(fèi)趨勢(shì)——傳統(tǒng)品牌老化、新生代偏好新銳品牌、健康理念崛起。宗馥莉作為中國(guó)最早一批“企二代”代表，擁有美國(guó)留學(xué)背景、多年宏勝集團(tuán)操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)品牌煥新與國(guó)際化有著清晰認(rèn)知。

“品牌需要與時(shí)俱進(jìn)，不能躺在功勞簿上?！笔聦?shí)上好的接班人總是會(huì)從對(duì)上一任的否定開(kāi)始，沒(méi)有部分的否定就沒(méi)有新生，但娃哈哈的局面太復(fù)雜，宗馥莉貌似沒(méi)有平衡好內(nèi)部矛盾。

理想與現(xiàn)實(shí)之間，往往隔著經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者認(rèn)知與渠道慣性這三座大山。

二、現(xiàn)實(shí)的冷水：品牌資產(chǎn)不可輕棄

“娃哈哈”三個(gè)字，不僅是一個(gè)商標(biāo)，更是中國(guó)快消品行業(yè)近四十年積累的超級(jí)符號(hào)。自1987年創(chuàng)立以來(lái)，娃哈哈憑借AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、純凈水等爆款產(chǎn)品，構(gòu)建了覆蓋全國(guó)、深入縣域甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的龐大經(jīng)銷(xiāo)體系。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈巔峰時(shí)期擁有超200萬(wàn)家終端網(wǎng)點(diǎn)，年銷(xiāo)售額一度突破700億元。

當(dāng)宗馥莉試圖以“娃小宗”取代“娃哈哈”時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商的反應(yīng)迅速而真實(shí)。多位區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商向媒體透露：“‘娃小宗’我們沒(méi)聽(tīng)過(guò)，消費(fèi)者更不認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)在讓我們主推一個(gè)新品牌，等于從零開(kāi)始建渠道，風(fēng)險(xiǎn)太大?！备薪?jīng)銷(xiāo)商直言：“沒(méi)有‘娃哈哈’三個(gè)字，我們的鋪貨難度至少翻倍。”

這種阻力并非源于保守，而是市場(chǎng)規(guī)律的體現(xiàn)。品牌資產(chǎn)是企業(yè)最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)之一。哈佛商學(xué)院研究表明，強(qiáng)勢(shì)老品牌在消費(fèi)者心智中的信任度、識(shí)別度和情感連接，是新品牌難以在短期內(nèi)復(fù)制的。尤其在下沉市場(chǎng)，“娃哈哈”仍是品質(zhì)與安全的代名詞。

宗馥莉顯然迅速意識(shí)到了這一點(diǎn)。41天后，她選擇回調(diào)策略——保留“娃哈哈”主品牌，繼續(xù)授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售，同時(shí)將“娃小宗”作為子品牌或創(chuàng)新線并行發(fā)展。這并非戰(zhàn)略失敗，而是一次及時(shí)的糾偏。

三、中年企業(yè)家的務(wù)實(shí)與擔(dān)當(dāng)

1982年出生的宗馥莉已經(jīng)步入中年，她正處于企業(yè)家生涯的黃金階段。43歲的她不再如青年時(shí)期那般急于證明自己，而是更注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與多方利益平衡。此次調(diào)整，恰恰體現(xiàn)了中年企業(yè)家特有的成熟與擔(dān)當(dāng)。

首先，是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商體系的尊重。娃哈哈的成功，離不開(kāi)數(shù)以萬(wàn)計(jì)經(jīng)銷(xiāo)商的長(zhǎng)期投入。強(qiáng)行切換品牌，無(wú)異于切斷他們的生存根基。宗馥莉選擇保留“娃哈哈”授權(quán)，是對(duì)渠道伙伴的負(fù)責(zé)，也是維系企業(yè)生態(tài)穩(wěn)定的必要之舉。

其次，是對(duì)父親遺產(chǎn)的理性繼承。宗慶后離世后，宗馥莉全面接手娃哈哈。宗慶后留下的不僅是企業(yè)，更是一種精神。這種精神，包含對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的堅(jiān)守、對(duì)渠道伙伴的誠(chéng)信、對(duì)民族品牌的使命感。放棄“娃哈哈”品牌，在情感與道義上都難以被廣泛接受。如今的回調(diào)，是對(duì)這份遺產(chǎn)的珍視與延續(xù)。

最后，是對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏的精準(zhǔn)把握。在經(jīng)濟(jì)承壓、消費(fèi)信心尚未完全恢復(fù)的2025年，激進(jìn)的品牌更迭風(fēng)險(xiǎn)極高。宗馥莉選擇“穩(wěn)中求進(jìn)”——以“娃哈哈”穩(wěn)住基本盤(pán)，以“娃小宗”探索新增量，雙軌并行，進(jìn)退有據(jù)。

四、未來(lái)之路：傳承與創(chuàng)新的平衡術(shù)

宗馥莉的這次戰(zhàn)略調(diào)整，并非回到原點(diǎn)，而是站在更高維度重新布局?？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)的娃哈哈或?qū)⒊尸F(xiàn)“雙品牌”格局：“娃哈哈”繼續(xù)承載經(jīng)典產(chǎn)品與大眾市場(chǎng)，維持現(xiàn)金流與渠道穩(wěn)定；“娃小宗”則作為創(chuàng)新試驗(yàn)田，聚焦新消費(fèi)、新場(chǎng)景，承擔(dān)品牌年輕化的使命。

這種“老樹(shù)發(fā)新枝”的模式，在國(guó)際快消巨頭中屢見(jiàn)不鮮，如可口可樂(lè)、雀巢等都有類(lèi)似的嘗試。

宗馥莉的挑戰(zhàn)，是如何在傳承與創(chuàng)新之間找到最佳平衡點(diǎn)。這需要她既要有對(duì)傳統(tǒng)的敬畏，又要有對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)；既要穩(wěn)住基本盤(pán)，又要敢于突破邊界。

妥協(xié)才是一個(gè)人成熟的標(biāo)志，明智妥協(xié)后的調(diào)整可以視為一次深思熟慮后的再出發(fā)。對(duì)于步入中年的宗馥莉而言，真正的企業(yè)家精神，不在于標(biāo)新立異，而在于在復(fù)雜現(xiàn)實(shí)中做出最有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的選擇。娃哈哈的回歸，不是倒退，而是一場(chǎng)更為穩(wěn)健、更具智慧的中年突圍。