重大反轉！宗馥莉重新啟用娃哈哈

娃哈哈內部博弈，又出現巨大反轉。

據第一財經報道，有山東娃哈哈經銷商證實，已經接到宗馥莉所控股的宏勝系業務員通知，要求經銷商打款繳納保證金，2026年繼續銷售“娃哈哈”品牌產品。

這意味著，41天前宗馥莉決定啟用新品牌“娃小宗”替代“娃哈哈”的計劃出現重大反轉。截止發稿前，娃哈哈官方不予回應。

41天前，因為宗馥莉卸任，娃哈哈和宏勝兩方陷入僵局——娃哈哈集團空有商標、沒有生產能力；而宗馥莉所領導的宏勝系只能啟用新品牌“娃小宗”。

但經銷商們卻不愿為“娃小宗”續約、打錢。“這件事大概率是國資在穩大盤，優先保證企業正常運轉。”一位知情人士這么說道。

01

宗慶后就是定海神針

說起來，娃哈哈陪伴了好幾代中國人，純凈水、AD鈣奶、營養快線，這些“老三樣”幾乎每個人都喝過。

宗慶后帶著一幫人，從小作坊干到年營收五百億的大集團，可謂是中國改革開放后民營企業家的縮影。可惜，傳奇人物終歸要謝幕，2024年初宗慶后去世，娃哈哈的故事也一下子變得撲朔迷離。

過去二十多年，娃哈哈表面風平浪靜，實則內里一直藏著“產權歸誰”的謎題。

大多數人以為娃哈哈是宗家的家業，其實早在最初公司注冊那會兒，為了拿到各種指標和便利，娃哈哈的控股股東就掛在了杭州上城區國資委名下。宗家實際掌控著經營權，但法理上、賬面上，大股東卻是“政府”。

這種“產權和實控權分離”的狀態，在第一代中國企業家里很常見——那時候，誰也說不準哪天政策風向一轉，企業說沒就沒了，多套保險、多條路才算安全。

宗慶后這套“公司內外雙軌制”玩得爐火純青。

一邊是國資控股的娃哈哈集團，掌控商標和“正宗”身份；另一邊，則是以宗家為核心的各種“娃哈哈系”公司，比如宏勝飲料，負責生產、原料、利潤分配。用江湖話形容，就是“明修棧道、暗度陳倉”。

只不過這套玩法，宗慶后能穩穩駕馭，是因為他本人就是定海神針——既有政府關系，又能平衡員工、經銷商、自己家族的利益。

可惜，人終有一死。宗慶后一去，所有懸而未決的問題都浮上了水面。宗馥莉，這位“接班女兒”，順理成章地成為了新一代掌門人。

02

宗馥莉大刀闊斧“改造體制”

其實她早在2004年就進了娃哈哈，從底層干起，到2018年后逐步參與集團運營。按理說，二代接班是個順水推舟的事，但娃哈哈的“家底”實在太復雜，宗馥莉一接手，問題全冒出來了。

宗馥莉和她父親最大的不同，是做事風格和世界觀。宗慶后講人情、重平衡，能靠威望和“非正式影響力”擺平一切。經銷商、員工、合作伙伴，甚至政府，都愿意跟他好好談。

宗馥莉則是“留洋派”，信奉現代企業制度——合同、績效、KPI、職業邊界。

她不喜歡下班后發工作消息，不認為靠喝酒吃飯就能搞定關系，喜歡用制度、合同說話。這套做派，在很多老員工、老經銷商眼里，多少有點“冷冰冰”。

宗馥莉接班后，干的第一件大事就是“改造體制”。她先是大洗牌，把集團老高管基本換了個遍，重用年輕人，組織架構一拆再拆。品牌部、企管辦、保衛部、政治部，甚至銷售公司，都有被合并、撤裁的。

她用農夫山泉那一套“精細化渠道管理”來改革娃哈哈，砍掉年銷低于300萬的小經銷商，強推末位淘汰，從上到下一通大刀闊斧。有媒體統計，娃哈哈的經銷商從六千多家銳減到三千多家，經銷商大會也變成了“業績過千萬才有資格參加”的精英俱樂部。

這改革，按說是要力挽狂瀾。畢竟娃哈哈這十年，營收一直在500億上下徘徊，眼看著農夫山泉、元氣森林這些“后浪”一天天追上來。市場變了，產品老了，渠道粗放，推不出新品，娃哈哈必須變，否則就只有慢慢老去。宗馥莉心里明白，想要讓娃哈哈煥發新生，得動刀子、得冒風險。

可惜，改革不是一蹴而就的事。娃哈哈的聯銷體模式三十年根深蒂固，靠的是和大批經銷商、渠道商之間的“人情紐帶”。你突然換打法，裁人、降級、合并經銷權，很多老經銷商心里不服氣。更要命的是，宗馥莉在改革渠道、考核業績的同時，還動了“員工持股”和“干股分紅”這塊蛋糕。

過去宗慶后回購員工股份，給的是“干股”，雖然沒了所有權，但分紅照發。宗馥莉一上來，直接轉簽勞動合同，不少員工的分紅沒了，激起了大規模的維權和訴訟。這下好了，老員工、老高管、老經銷商，三股勢力全都不滿，內部矛盾一時爆發。

而改革的痛，直接反映在了市場上。2025年上半年，娃哈哈的AD鈣奶銷售額在華東市場暴跌37%，純凈水份額也從18%掉到12%。經銷商述說著“每月同比必須增長，否則就關戶”，銷售經理月收入斷崖式下滑，業務員一天要拜訪180家終端這種離譜要求也出來了。改革變成了“激進式折騰”，一線員工、經銷商怨聲載道。

03

自創“娃小宗”只活了41天

與此同時，宗馥莉還要面對“商標歸誰”的世紀難題。正因為娃哈哈商標掌握在集團手里，而集團大股東又是政府，宗馥莉即便手握宏勝系的生產線和渠道，商標權卻始終沒法完全掌控。

今年2月，她試圖把娃哈哈商標轉移到自己控股的新公司，結果被國資方攔下。國資一邊指責她“利用職務便利輸送利益”，一邊要求宏勝系用娃哈哈品牌必須付費。兩方僵持不下，誰也不肯讓步。

局面僵持下去，宗馥莉只好使出“最壞打算”——自創新品牌“娃小宗”。她的想法是，既然不能用娃哈哈，那就自己另起爐灶。可惜經銷商不買賬，市場也不認可。和“加多寶”當年靠團隊和渠道打下新江山不同，娃哈哈的經銷體系正在動蕩期，忠誠度、凝聚力都大打折扣。

結果，“娃小宗”只活了41天，最新消息是，宏勝系又要繼續用娃哈哈品牌，內部的通知已經下發。至于利潤怎么分、商標怎么用、政府和宗家怎么分權，這些問題反而被“先活下去”壓到了后面。

娃哈哈的這場鬧劇，其實是中國家族企業“二代接班”的一個縮影。宗馥莉不是沒能力，也不是沒魄力。她有自己的想法，也敢于創新，只是她面對的局面太復雜——既要和國資“斗智斗勇”，又要和老員工、老經銷商“拔河”，還得在傳統和現代之間、家文化和職業經理人文化之間夾縫求生。她想用現代企業的邏輯來梳理一個草莽起家的“江湖幫派”，難度之大，旁人難以想象。

更讓人唏噓的是，這場博弈的背后，其實是整個中國民營企業轉型的陣痛。第一代企業家靠人情、靠手腕、靠草莽精神打天下，等到企業做大，制度、產權、利益、文化開始交錯糾纏。外有政策壓力，內有治理難題，稍有不慎就會陷入權力、利益、情感的泥潭。宗慶后能靠自己擺平一切，但他一去，所有潛在的火藥桶全都炸開。

宗馥莉的“改革”，是勇敢的，但也是孤獨的。她想要一次性解決十年積攢下來的問題，結果發現每個環節都暗藏雷區。她不是沒魄力，只是太想“快刀斬亂麻”，卻忽略了中國企業的特殊土壤——這里的“人情”比制度更強大，觀念的轉變要慢得多。她沒能像父親那樣用“非正式影響力”去平衡各方，也沒能像西方企業那樣靠制度和契約理順一切。

最直觀的例子，就是經銷商和員工的“反水”。渠道是飲料企業的命根子，娃哈哈過去三十年靠聯銷體，和幾千個經銷商綁成一條繩。你突然合并、淘汰、考核升級，老經銷商失業、老員工降薪，很難不鬧出亂子。更何況，飲料行業本身就是靠人情、靠地推、靠終端資源說話，制度變革沒配好過渡，反而把原有的“江湖氣”打散，到頭來既沒了新秩序，也失了舊團隊。

至于產權歸屬、商標歸誰，這些看起來高大上的“現代化治理”問題，其實是歷史累積的“爛賬”。第一代創業者沒解決的，留給二代去“拆彈”，難度可想而知。不只是娃哈哈，這類“產權和實控權分離”的企業，在中國還有很多。股權結構、員工持股、家族影響力、政府參與，一層套一層，沒哪個能以法律條文一刀切解決。

當然，宗馥莉也不是沒有收獲。她的改革雖然激進，但也讓娃哈哈在短時間里嘗試了多種新打法。她學農夫山泉，推新品、控渠道、走直營。她砍冗員、重考核、整合資源。她敢于和國資、老員工、老經銷商“攤牌”，把過去“模糊地帶”一一亮出來。只是，改革沒有“快進鍵”，娃哈哈的渠道、團隊、市場、文化，都需要耐心去磨合、去過渡。

其實，娃哈哈的未來，也未必全靠商標、渠道、制度。飲料行業的本質，是產品力和品牌力。農夫山泉能十年磨一劍推爆“東方樹葉”，靠的是對產品和市場的極致把控。娃哈哈要想繼續輝煌，歸根結底，還得做出讓消費者心動的好產品、形成強有力的品牌認同。商標歸誰、渠道怎么切分，終歸只是“表象”；只有把消費者放在第一位，企業才能穿越周期，持續成長。

這場“娃哈哈內部博弈”的巨大反轉，說明了什么？它其實告訴我們：中國民營企業的成長，既要靠英雄，也要靠制度；既要傳承人情，也要學會現代治理。改革不是推倒重來，而是要在傳承和創新之間找到平衡點。

最后，送給正在路上的中國企業一句話：家族、制度、市場、品牌，每一步都沒有捷徑。走得再快，也不能忘了看清腳下的路。改革是好事，但比改革更重要的，是讓企業“活”下去——這才是所有博弈的意義所在。