一汽奧迪A5L，何以跑出傳統(tǒng)豪華的「新樣本」？

近日，一汽奧迪的一份「喜報」引起輿論的高度關注——10月還未結束，一汽奧迪A5L的訂單已經(jīng)累計突破1萬臺，單日交付最高突破一千臺。

要知道，在當下這個被普遍認為是“傳統(tǒng)燃油車寒冬”與“合資品牌至暗時刻”的市場環(huán)境中，一汽奧迪取得這個成績并不是一件容易的事。這組數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，不僅直接推動奧迪品牌重新奪回B級豪華車市場份額第一的位置，也讓外界再一次看到傳統(tǒng)豪華燃油車的市場號召力。

尤其是，當前的中國豪華車市場，正處于「油電博弈」的關鍵節(jié)點，新能源車型滲透率持續(xù)上升，蔚來、小鵬等新勢力或國產(chǎn)品牌持續(xù)向B級豪華車滲透，擠壓傳統(tǒng)燃油車的生存空間，在新能源分流和同級內卷的雙重壓力下，傳統(tǒng)燃油豪華車的增長幾乎是業(yè)內公認的「難題」。

而一汽奧迪A5L在市場終端的“熱銷”打破了這一認知。標志著，在經(jīng)歷了一段時間的產(chǎn)品周期梳理與內部體系調整的「靜默期」后，一汽奧迪不僅找到了自身在新的市場格局下的破局之道，更為合資豪華品牌在在存量市場的競爭提供了一份極具參考價值的新樣本。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡

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單日破千、累計過萬，一汽奧迪A5L的「含金量」

此次銷量的爆發(fā)，很多聲音會將其歸因于「金九銀十」的季節(jié)性紅利，但深入拆解后不難發(fā)現(xiàn)，這組數(shù)據(jù)的真實價值，是一汽奧迪在相對不利的市場環(huán)境下，依靠全鏈條的體系力支撐下的高質量增長。

放在整個豪華車市場的競爭格局中，一汽奧迪的「含金量」不言而喻。今年1-9月，中國豪華燃油車市場整體銷量同比下滑超過15%，而新能源豪華車銷量同比增長超過50%。其中，奔馳前三季度銷量同比下降18%，寶馬下降11.2%，保時捷下滑26%。 在這樣的市場環(huán)境下，A5L作為一款純燃油車型，提前實現(xiàn)月訂單破萬、單日交付破千，本身就是一種對于這一趨勢的最有力反駁。

相比之下，今年前三季度，奔馳的銷量同比下降18%，寶馬下降11.2%，保時捷下滑26%；聚焦到競品來看，今年9月份，寶馬3系的累計銷量約為1.2萬輛，奔馳C級銷量為1.04萬輛。用一款車型、用不到1個月的時間，完成別人一整個車系的月銷成果，所有人都看得出來其中的差距和含金量。

而之所以，一汽奧迪A5L能夠在同級競爭中脫穎而出，在于其精準抓住了豪華燃油車用戶的核心訴求：相較于新能源車型的「科技感」，燃油車用戶更看重駕駛質感與品牌調性。

在電動化浪潮席卷整個豪華品牌的今天，A5L選擇駕駛者保留一臺高功率2.0T和一臺3.0T V6渦輪增壓發(fā)動機，甚至全系標配7速濕式雙離合與quattro ultra智能四驅系統(tǒng)，兼顧運動性能與舒適性；對比很多同級對手選擇開始用純電平臺、單電機甚至前驅架構在定義豪華，A5L選擇在B9平臺基礎上加長軸距，卻不妥協(xié)后驅基因，軸距加長至2900mm的同時，仍保持接近50:50的前后配重比。

這些對于車輛駕駛和技術的執(zhí)著，在進一步強化其「豪華運動」的產(chǎn)品定位的同時，也因此契合了B級豪華車用戶對 「駕駛樂趣 + 豪華體驗」的雙重需求。

并且，從訂單結構上看，一汽奧迪A5L的用戶結構中超6%的增換購客戶，其中大部分來自德系主流豪華品牌。也意味著，圍繞這款車型，不僅贏得了新客戶，更在原有豪華車用戶群體中實現(xiàn)了品牌分流。要知道，這部分用戶對價格敏感度較低、更看重產(chǎn)品品質與配置，留存率往往更高，也更易形成口碑傳播，為后續(xù)銷量增長奠定基礎。

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新營銷體系下，一汽奧迪找回節(jié)奏感！

除了產(chǎn)品本身的出色，此次A5L的逆勢上揚，也離不開過去一段時間一汽奧迪高效推進內部營銷體系變革的結果。

隨著豪華車市場的競爭邏輯越來越從「產(chǎn)品競爭」轉向「用戶競爭」，用戶不再滿足于買一輛好車，而是更看重從看車到用車的全周期體驗；同時，線上渠道成為用戶獲取信息的主要途徑，短視頻、直播、社交平臺等碎片化場景，要求車企具備「快速響應、統(tǒng)一發(fā)聲」的營銷能力。

從今年9月開始，在新上任的一汽奧迪執(zhí)行副總經(jīng)理郭永峰的帶領下，人們可以看到，一汽奧迪在營銷體系設計、渠道整合等多個層面開始了變革。

比如在市場運營體系設計上，一汽奧迪創(chuàng)新性地以整合營銷部作為指揮中心，讓新零售營銷與品牌公關部承接策略落地，從而實現(xiàn)營銷與銷售的深度聯(lián)通，有效縮短觸達客戶的鏈路。于是，可以看到，在10月這個關鍵節(jié)點，整合后的所有營銷活動，無論是線上廣告、KOL合作、線下活動還是經(jīng)銷商聯(lián)動，都圍繞奧迪A5L形成合力，產(chǎn)生了「1+1>2」的聚合效應，在嘈雜的市場環(huán)境中推動品牌聲量上升。

渠道層面，一汽奧迪則重點推進「線上線下一體化」建設，確保用戶在所有觸點上的體驗一致。線上，用戶可以通過官方公眾號、官方直播、新媒體矩陣傳播等多種形式了解產(chǎn)品；線下，則通過“奧迪卓?悅服務Plus”依托覆蓋全國近600家的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，為消費者提供全周期用車支持。國慶中秋雙節(jié)期間，還精心策劃并釋放了豐富的購車權益，有效吸引客戶進店成交。

通過系統(tǒng)性的補短板、強弱項，全面提升全員業(yè)務能力與戰(zhàn)斗力，一汽奧迪致力于打造一支“能打硬仗、勇?lián)厝巍钡臓I銷鐵軍。帶來的結果是，今年9月份一汽奧迪的累計銷量達到實現(xiàn)58323輛，對于其他豪華品牌下滑的銷量，同比增長13.5%；如今A5L在終端的熱銷，是這一體系變革后優(yōu)勢的自然延伸。

這場變革的本質，是一場「以用戶為中心」的效率革命。盡管郭永鋒接手的一汽奧迪，已經(jīng)不是十年前那個“只要定價合理就能月銷萬輛”的黃金品牌，但這種上下凝成一股繩的勁頭，讓所有人看到，傳統(tǒng)豪華品牌在如今的市場環(huán)境中仍然有一席之地。

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一汽奧迪的「樣本價值」！

在言必稱電動化的今天，用一款燃油車的成功，一汽奧迪證明了對燃油車市場進行精耕細作仍然具有戰(zhàn)略意義。在這個過程中，不僅是單一品牌、單一車型的勝利，也為所有傳統(tǒng)豪華品牌，跑出了一條值得借鑒的「新樣本」。尤其在如今競爭激烈的市場環(huán)境下，這種以變革激發(fā)存量潛力的思路，為傳統(tǒng)豪華品牌至少在3個層面提供了參考：

1、主動求變。面對市場變化，傳統(tǒng)豪華品牌不能固守傳統(tǒng)模式，而應敢于對運行多年的組織架構、營銷體系進行「動刀」。一汽奧迪的營銷提斯變革，本質上就是一種自我革命。通過打破了傳統(tǒng)的部門利益格局，重構了營銷體系，這種主動求變的勇氣，是一汽奧迪今天能夠抓住市場機遇、實現(xiàn)銷量突破的前提。

2、以用戶為中心。所有變革的終點，都是為了更好地理解和滿足用戶需求。一汽奧迪的營銷體系變革，始終圍繞用戶展開，這種以用戶為中心的理念，一方面讓品牌與用戶之間的距離更近，更容易獲得市場認可，一方面對于傳統(tǒng)豪華品牌而言，也是構建核心競爭力的關鍵。

3、效率至上。在存量市場中，效率直接決定了品牌的競爭力。運營效率更高，就能更快響應市場需求；資源利用效率更高，就能用更少的成本實現(xiàn)更大的增長。一汽奧迪通過營銷體系變革，本質上就是為了在策略落地、用戶轉化以及資源利用等方面實現(xiàn)效率的顯著提升，這也是其能夠在油電夾擊的市場環(huán)境中突圍的關鍵。

對于整個豪華車市場而言，一汽奧迪的成功更像是一個「信號」，即便在新能源加速滲透的背景下，只要找準用戶需求、優(yōu)化內部體系、敢于主動求變，尤其是具備品牌與技術底蘊的豪華燃油車，依然擁有廣闊且堅實的生存土壤。

而這場以燃油車為切口的變革，本質上是傳統(tǒng)豪華品牌對新汽車時代「核心競爭力」的重新認知。真正的護城河從來不是單一技術或爆款車型，而是能夠快速適應市場、持續(xù)創(chuàng)造價值的體系能力。這或許正是一汽奧迪為行業(yè)留下的最珍貴的樣本價值。