上海
宋秩銘，因名字的閩南語發音，被稱為T.B. ，是奧美集團大中華區的傳奇人物，對中國廣告業有著深遠的影響。他是唯一一位見過現代廣告之父“大衛·奧格威”的中國人，被業界尊稱為“中國的奧格威”。作為中國廣告行業的先行者，他一路見證了其從貧瘠到日益發展壯大的歷史進程。
宋秩銘出身于銀行管理系，卻在畢業后拒絕了一份月薪12000元臺幣的銀行工作，以其三分之一的薪酬入職了一家廣告公司，他給自己的理由是：廣告更好玩。
宋秩銘在廣告行業深耕了約半個世紀，是名副其實的“擇一業，終一生”。奧美占據了他職業生涯的近四十年。他自70年代開始在臺灣市場從事廣告工作，1985年創建臺灣奧美。改革開放后，他義無反顧地到大陸開拓市場，于1991年在上海成立奧美在大陸的合資公司，實現從無到有。同年出任奧美中國董事長，并在1994年開始擔任奧美大中華區董事長，一直到2023年榮休?。
2005年，在宋秩銘的努力和倡導下，中國的4A正式成立。作為創始人之一，他敏銳地覺察了行業發展時機，為中國廣告行業走上專業標準化道路帶來了巨大的影響。
在他的領導下，奧美大中華區迅速擴展，從上海、北京、廣州到青島、深圳，逐步建立了強大的市場網絡。他提出的“做最國際化的本土公司，最本土化的國際公司”的經營理念和“尊重個人、尊重知識、尊重創意”的文化理念，使奧美在大中華區成為廣告領域的標桿企業之一?。
宋秩銘對廣告業的發展有著深遠的影響。他推動了廣告業的創新與變革，引入直效營銷、公關、促銷、咨詢、設計等服務，并將數字化提升為長遠戰略布局?。此外，他非常重視人才培養，形成了滿足新一代人才需求與培養模式，為奧美乃至整個產業注入了強大生命力?。
2021年，由宋秩銘牽頭，多名經歷公司草創時期的奧美人編著的書《以紅之名：奧美中國草創》正式出版，書中著重講述了1991年至2005年奧美在大陸的創業史，呈現出“廣告狂人”年代的大膽摸索、各顯神通，同時描繪出一家國際性廣告公司早期如何在中國大陸扎根、生長、繁榮的圖景。
2023年，宋秩銘榮休。他的卸任標志著中國廣告業一個時代的結束，但同時也預示著一個新的時代的開始?。
2024年新作《上班下班：職場人生的100個遐思》沉淀了他四十余年的職場哲思，詮釋了“泰然處之”的人生態度。
見到TB的時候，他戴著一副黑色邊框眼鏡，穿著一件白色的襯衫，正坐在餐廳里吃午餐?？吹轿覀兒?，他隔著一扇玻璃門微笑著向我們打招呼。這家餐廳是他經常來的一家，店里的工作人員也和他很熟悉，采訪也是在這家餐廳里進行的。采訪時，TB的面前一直擺著一盒煙和一杯酒。香煙和美酒，這是他多年以來的喜好。
北京采訪現場
訪談時，TB總是娓娓道來，對于每一個問題，他的回答都很簡練，很少長篇大論，基本是點到為止，但又很精。在給華文廣告口述歷史項目寄語時，TB寫道：繼續做廣告。樸素的話語，也是他最真切的期望。
對于如何和廣告行業結緣，并一直堅持下來，他很喜歡用“自然而然”一詞來形容，一切都是自然而然，一切也都是最好的安排。TB就這樣“自然而然”地將自己的一生同中國廣告業緊密相連，也“自然而然”地成為了奧美中國以及整個中國廣告行業的傳奇人物。
退休之后您都在干些什么？
TB：看電影，看書，嘗試寫點東西，跟朋友聊天。
您四年前主導出版了《以紅之名》，去年出版了《上班下班》，在退休之后有沒有在準備第三本書的出版？
TB：不知道，可能會出《上班下班》第二集，我覺得還是延續下去。
《上班下班：職場人生的100個遐思》
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入行：
憑著“廣告更好玩”的直覺，我入了行
您能不能回憶一下您童年時期的成長環境是如何？哪些環境影響了您現在的性格？
TB：這倒是很難講的。我小時候應該算是很自卑的人，有點恐懼，然后慢慢長大，慢慢去克服這些。就好像我在《上班下班》講的，我小時候沒有媽媽，她大概在我5歲時就過世了，我覺得自己很自卑、很渺小?？赡芤驗檫@些，所以長大后會比較謙虛。
您這種性格是在什么時候開始發生轉變的？
TB：沒有什么特別時候，就是慢慢長大，交朋友看書這樣慢慢走過來的。
您主修的是銀行管理，但是在就業的時候選擇了薪資只有銀行業1/4的廣告業。您當時說“廣告更好玩”，只因為這一個原因就選擇了廣告嗎？
TB：對，公司的氛圍差別很大，銀行總是比較中規中矩的，比較官僚，廣告公司就比較開放和自由,這是很直覺的選擇。
您在進入廣告行業之前，有沒有通過哪些途徑了解到這個行業？
TB：沒有，我是進來后才開始了解這個行業。
您當時主修的銀行管理專業，對您后來在管理奧美大中華區的職業生涯有哪些影響？
TB：我上學的時候是幾乎沒有上過課的。只有體育課，還有一些必修的有點名的課才上，其他我都沒有上，就打混過去。不過那段時間我看很多書，看很多社會科學書籍，很多小說和哲學。
“記得當年要考大學時，我的朋友都是學霸級的，多數考到了臺大，只有我沒考上?；炝藘赡晡疫€是沒考上，就去當了兩年兵，回來勉強考上一個分數最低的志愿，淡水工商銀行管理三年制的?？茖W校。但打混的兩年，卻對我意義非凡。記得侯孝賢導演的一部片子《風柜來的人》，就是描寫我們這些人考不上大學等著當兵打混的日子，拍得真好。那兩年加上當兵兩年，再加上大專的三年，對我非常重要。我看了許多書，培養出了可以啃難看的書的能力。當年的世界名著大都是1949年之前大陸學者翻譯的，由商務印書館帶到臺灣之后重印的，有許多俄羅斯的小說，還有社會學、經濟學、人類學、心理學的名著。
當時，我一有空就一本一本地看，雖然有時似懂非懂，但沉淀是無形的，也是愉悅的。就如初接觸鮑勃·迪倫的音樂，不是那么容易吸收，我就努力聽了上百次，又翻詞典理解歌詞，才逐漸地進入他的世界。
我當初就是這樣逐漸成長的，不知為什么就進入了廣告行業，之后發覺，當年吸收的知識居然幫了很大的忙，廣告行業確實是個運用社會科學的行業。后來我給學校的年輕人做講座時，會常鼓勵年輕人多接觸社會科學?！?/strong>
您在加入廣告行業之前，有沒有想過要在這個行業有所作為？
TB：我完全沒有想過，直接憑借直覺進入到這個行業，沒有什么特別的原因。最開始剛入行的時候也沒有什么想法，覺得蠻好玩的，但是又不了解，所以我就開始看很多書，去了解這個行業到底是干嘛的，從書本上去了解，然后再實際操作，慢慢地進入了這個行業。
《一個廣告人的自白》：我的入行啟蒙
您當時都看了哪些書來了解這個行業？
TB：當然最主要的就是大衛奧格威的《一個廣告人的自白》，你看了那本書就知道，這個行業事實上是需要知識的，社會科學和行銷學，所以那個時候我就看遍了所有社會科學相關的東西，包括調查，社會心理學等等，各種各樣相關的書。
您在當時選擇廣告這個行業，會被身邊的人看作是異類嗎？
TB：應該還好，還不到異類，只是我爸媽很不理解我為什么要做。他們有反對，因為他們認為廣告就是畫看板，在戶外廣告的大背板上畫畫就是廣告。當然我爸是很不了解的，直到我進這個行業10年之后，他有一天感慨地說好像這個行業適合你。
您當時加入的時候是怎么說服他們的？
TB：我那個時候是很反叛的，根本就不聽我家里的話，他們也習慣我去做一些他們覺得不怎么樣的事情，所以也就隨便我了。
您剛才提到帶點反叛，您覺得您身上這種帶點反叛意味、不循規蹈矩的性格是怎么養成的？
TB：我覺得我們那個年代的人都是這樣，當時60、70年代，那是個搖滾的年代。實際上，那個時候臺灣的社會跟國外的流行是接軌的，所以那個時候我們對于現有體制的看法，以及我們和父輩的價值觀，都是很不一樣的。在大環境里面，有些東西對我們來講是很自然的，包括搖滾樂，包括一些書籍，包括存在主義，這些都是整個社會氛圍造就的。
除了搖滾，您當時還有什么比較持續多年的愛好？
TB：文學，看一些有名的文學作品，對社會科學的涉獵是持續的，一直持續地更新要學習的內容和知識。另外還有音樂，不只是搖滾樂，還有古典和爵士。
宋秩銘 TB
《上班下班：職場人生的100個遐思》
您說廣告和搖滾都需要反叛精神，您所理解的廣告需要的反叛精神是指什么？
TB：反叛在某種程度上就是不一樣，包括你認為的廣告和你做的廣告。做廣告就是你要去產生一些不同的策略，不同的創意，基本上跟反叛的精神，實際上是一致的，我覺得。
“我是在20世紀六七十年代長大的，當時我們多數家庭的經濟狀況都還可以，至少是不愁吃穿，沒有太大的基本生活壓力。
當時正是西方文化思潮興起的時期，那個時候，書、唱片不斷地以各種很廉價的方式（盜版）涌入。我記得我們聽披頭士樂隊的新專輯，只比英美年輕人延后一星期而已，并且只要4臺幣就可買到一張。
當時，我聽遍了所有20世紀六七十年代的音樂，尤其是搖滾，鮑勃·迪倫（Bob Dylan）、吉米·亨德里克斯（Jimi Hendrix）、詹尼斯·喬普林（Janis Joplin）、皇后樂隊（Queen）、平克·弗洛伊德（Pink Floyd）、大門樂隊（Doors）、誰人樂隊（The Who）、里奧納德·科恩（Leonard Cohen）、傳聲頭樂隊（Talking Head）……
書籍亦是。書商會去買一本原版的英文書，然后影印成冊賣給讀者，我們可以第一時間接觸到西方的東西?？措娪埃嗍俏罩R的經常性來源。記得當年在臺北有家電影院叫新南陽，在火車站附近專門放映老片，票價大概是4臺幣，可以連看3部片子，我每星期都會去看2-3次。只要換片，就去看，不管好壞都看。
所以，只要是老片，大概沒有我沒看過的（當年還沒有盜版的DVD，家里也沒有DVD播放機）。
我們應該與西方嬉皮士同屬一代人，崇尚愛與和平。
宋秩銘TB在《以紅之名》里的自述
《以紅之名：奧美中國草創》
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自然而然，
我在廣告行業越走越遠
您在1974年加入國華廣告公司，當時職務是AE，您當時服務的第一個客戶是誰？在入職以后的工作都還順利嗎？
TB：我算是蠻順利的，第一個客戶是英倫口香糖，在臺灣南部的一個廠商。廠商老板很好玩的，他是非常相信廣告的，產品一出來就先打大量的廣告，然后再鋪貨，有固定的模式，他很重視廣告影片。
當初有所謂的A copy，就是說片子先拍完，要有第一次的剪輯，先剪輯。比如說30秒的廣告片，就可能要先剪成兩分鐘，然后再慢慢修。那個老板是可以修片修24小時的，可以跟我們討論片子應該怎么剪，可以剪一整天。
當時這個廣告做的怎么樣？
TB：效果是很好，因為投放量很大，也并不見得片子多好，但他（廣告主）是很相信那種量大得效果，他相信先有知名度才有銷售。
在這個階段您覺得對您影響最大的客戶是哪一家？
TB：也沒有什么特別的，我慢慢地接觸了不同的客戶，就慢慢地。
從您做完第一支廣告之后，當時對于廣告或者整個廣告行業有哪些新的認識嗎？
TB：當時好像沒什么特別，就這樣很自然而然地進入，越來越深入一點。
您在越來越深入的這個過程中，對廣告的認識和在沒有進入之前有沒有差別？有什么差別？
TB：沒有進入之前我根本就不了解，進入之后是越來越了解。
您是在一個什么樣的時機，堅定了自己要在廣告這條路上走下去？
TB：我好像沒有思考過是不是要堅定，因為一直以來，我都覺得這個行業非常有趣，我的職位也不斷地改變，就這樣子走到現在。
當然我有一點，可能跟別人比較不一樣。我進來這個行業之后，有思考過我的角色，這個行業就三種角色，一個是AE，一個是創意，后來才有策略，這三個角色共同形成并產出廣告作業。那個時候我覺得我可能比較適合做AE，AE就會朝向管理的角色，做策略做創意比較不會去思考整個管理，所以我是很早就覺得我是想要朝管理的專業走，除了廣告的專業之外，要朝管理的專業走。
我好像更適合做管理者
您提到覺得自己更適合AE這個角色，這個認識是從什么地方得出來的？
TB：也是自然而然。比如說策略，必須要有更嚴謹的邏輯思考，我可能在思考上比較松散，那創意呢，因為我跟很多創意人工作過，我覺得創意是很殘忍的專業，因為每天都要產出不一樣的東西，坦白講這很殘忍。所以對我來說，AE是比較容易的角色，可以說客戶怎么樣，公司內部怎么樣。當然我的意思也不是說選擇比較輕松的工作，但是我覺得我比較適合去把一個團隊帶好，了解客戶的需求，然后產出結果。
您剛才提到的這個行業的三種角色：AE，創意和策略，您是如何評價這三個角色之間的關系？
TB：這就是一個團隊，三種角色的產出不同，策略是要提出方向，創意是要產出創意作品，AE是要了解客戶的需求，了解市場的狀況，這三種角色一起合作后，產出最后的結果。
您是什么時候步入管理階段的？
TB：我第一次當主管的時候，還是在國華廣告公司，大概是我進去的第二年。
TB在《上班下班》這本書里面提到：當時是因為有一個主管走了，沒人接替他的工作，我就來做這個工作，做個小主管帶著兩個人，直接對最大主管報告，從那之后就開始步入了一個初級管理階段。
宋秩銘 TB
《上班下班：職場人生的100個遐思》
您在1980年加入臺灣國泰建業擔任協理，這是一個什么樣的機緣？
TB：這個故事有點長。我在國華廣告做了一段時間，后來換了兩家公司，一家是華威，一家是華商。
做了一段時間后，我也思考到底要不要繼續做這個行業？事實上，那個時候我的很多朋友是反對我做廣告的，他們說，你怎么可以去做資本主義的尖兵？
我因為不能夠做決定是不是要繼續，就跟我爸拿了大概1000塊美金，具體金額不記得了，想去美國，因為我一起長大的朋友基本上都在美國念書，拿博士，他們都比我會念書。我當時在西部降落，又走到中部后去到東部，再去了加拿大又返回L.A.，把所有的錢都快花光了，用最后的錢買了一張回臺北的機票。
三個多月，我逛了一圈，本來是想在美國念書的，后來感覺我的英語程度，如果要念書的話，可能還要再加強一年語言，我想想后就算了。我還記得回到臺灣的時候，口袋沒有錢了，還是打電話給朋友來幫我付的計程車錢。
我回臺灣后就在想，到底要干嘛？但事實上，我覺得我唯一的技能就是做廣告。那時，聯廣有幾個朋友都到華商去了，我就加入了華商，華商隸屬于國泰建業集團。國泰建業廣告公司是國泰集團的in-house agency，由于經營的不好，集團要華商的副總陳信雄去接手國泰建業廣告公司，陳信雄找我一起過去。那同時，國華也叫我回去，但是我覺得國泰建業的工作比較接近全盤的管理，就加入了國泰建業。
宋秩銘 TB
《上班下班：職場人生的100個遐思》
到了1985年，國泰建業和奧美共同創立的臺灣奧美公司，您擔任總經理，這是一個什么樣的機緣巧合呢？
TB：這是另一個故事。國泰建業屬于十信集團，結果十信集團破產了。集團破產，子公司當然也就破產，所以我們就開始找機會，看是不是有提供資金讓我們繼續做的機會。因為在我們做了很多改變后，那時的國泰建業廣告就已經做得非常好了（宋秩銘在臺灣國泰建業廣告公司，與陳信雄一起負責公司的整體變革），也已經與奧美合作了兩三年，生意也很好，結果十信集團卻要破產了，怎么辦？我們就去和奧美談，問奧美要不要買一部分的股份，成立合資公司，20%是國泰建業的資深員工股份，80%是奧美，這實際上對奧美進入臺灣市場是非常好的機會，等于是1:1買，而且我們那時的生意又很好。創建合資公司很順利，因為我們與奧美已有兩三年的客戶合作的經驗以及培訓的基礎。
臺灣奧美成立之初的情形是怎么樣的？除了您之外，還有哪些參與到創立過程的核心成員？
TB：事實上，整個發展過程在臺灣奧美成立之前就逐步開始了，包括莊淑芬、孫大偉，都是核心的成員，還有我的秘書裘淑慧都是很重要的。
臺灣奧美成立后，莊淑芬是很重要的角色，她負責把奧美全世界的培訓資料帶進臺灣，譯成中文，再用培訓課程讓每一個人了解關于廣告的一些基本看法。在當時，大家都知道，臺灣奧美不斷地去全世界的各個地方尋找培訓資料，我們那時基本上有全世界最全的培訓資源。通過培訓，我們與奧美的合作也越來越緊密，奧美也有很多資深的人到臺灣奧美做人員培訓。
當時留給臺灣奧美的不僅有培訓資料，這些資深人員的現身做法和看法，對奧美草創的初期都是幫助很大的。
臺灣奧美初創的時候，臺灣奧美和奧美總部之間是怎么進行磨合的？
TB：磨合是很自然的情況。但我覺得我們也算蠻幸運的，比如說亞太地區的主管，全世界的主管都對我們的文化比較了解，所以在很多溝通上沒有什么障礙，我覺得這是蠻幸運的一件事。
當然臺灣奧美本身的生意也很好，曾經一度超過奧美在印度的市場。對當時的奧美來講，很難想象到臺灣那么一個小地方，生意能那么好。
您能評價一下臺灣奧美成立前5年的成績是怎么樣的，奧美總部是如何評價這個成績的？
TB：成績對我們這個行業來說主要就是營業額的成長、利潤的成長，實際上臺灣奧美在前5年營業額翻了三倍，產出的作品在臺灣影響力也很大，很多主要的作品，都是非常重要的，這個是有目共睹的。
您在《上班下班》這本書里有提到，以前公司偶爾會打架，這種打架應該是帶引號的那種打架，會有激烈的爭吵，爭吵之后這個事情會變得更清楚。您在臺灣奧美初創的時候有沒有這種“打架”的經歷？
TB：有。我寫的就是臺灣奧美那時的經歷，也可以講這是一個文明的過程，大家互相都比較有禮貌，但太有禮貌時，我覺得反而不夠坦誠了。
您在這個階段，已經作為廣告公司的管理者，這個時候還會覺得廣告好玩嗎？
TB：還是好玩，本質上還是一樣。
“中國奧格威”
您一直被稱為“中國的奧格威”您也是中國唯一一位見過奧格威的人，您能回憶起第一次見到他的情形嗎？
TB：我第一次見到他，我都忘記是哪一年了，是在一次奧美全球的會議，來了有很多人，上千人吧，他就站在門口一邊握手，一邊看著我的牌子說：Oh是“Thailand”。后來我跟他講是“Taiwan”！當時老外經常是這樣子的，都把臺灣當作是Thailand。
還有一次是臺灣奧美拿到David Ogilvy Creativity Award。那時我們在做Mr Brown coffee，伯朗咖啡。他跟我說，“這個片子，我事實上看不懂，但是這片子能夠讓銷售增長30 percent，所以它一定是好的作品?！迸_灣奧美就拿到大概1萬美金還是3萬美金的獎金，我忘記了。
1989年在紐約舉辦的全球奧美創意大會，T.B.見到了大衛·奧格威。當年臺灣奧美的伯朗咖啡得到最高獎，奧格威說他看不懂那支廣告，但那支廣告幫助客戶提升了30%的銷量，所以他給了最高獎。
您覺得他（奧格威）對您后來的職業生涯產生了哪些影響？
TB：對我影響最大的，還是他的《一個廣告人的自白》，毫無疑問的，因為這本書讓我知道這個行業的基本和精髓，或者說它的本質應該是怎么樣的。
這本書對于中國廣告人來說影響也是非常非常大，實際上也幫助了奧美能夠在中國走到現在。
還記得那時我幫出版社去要求奧格威授權，他回了封信說“終于有正版了?！币驗槟菚r，這本書已經被盜版了二三十年。
1989年，獲得大衛·奧格威授權后，翻譯出版了經典著作《一個廣告人的自白》。這本書很快成為商業圖書領域的暢銷書
您在臺灣奧美時期主導的合資改革，被認為是將國際廣告理念引入華語市場的里程碑。合資改革對當時的臺灣廣告業帶來了哪些影響？
TB：事實上，臺灣的廣告業一開始是受日本電通的影響，所以屬于比較日系的廣告做法。我剛進國華廣告的時候，日本電通派了5個人來訓練我們這一批新兵，所以我對廣告的了解，是吸收到電通的東西。電通有AE、Art Director、Copy Writer和Planner來訓練我們這些新兵，這是一個比較日系的做法。
在國泰建業改革的時候，我們也有遲疑過到底走日系還是美系，實際上當時我們這一批人的教育也是一樣的分兩批，比較偏日本的教育和比較偏美式的教育。像我就是比較偏向美式的教育，所以我們那個時候覺得可能走美式對臺灣市場來講是比較對的。剛好那時有個客戶，大韓航空公司，是香港奧美的客戶，要在臺灣找代理商來服務大韓航空在當地的客戶，但那時會講英文的廣告人可不多，我們剛好有一個國外部的經理辜耀倫，是辜家的后代，他英語很好，所以就接了奧美的這個客戶。
這是我們與奧美接頭的一個開始，由此我們開始了解奧美的廣告做法，后來每年付大概200萬的臺幣，取得所有奧美在各地的培訓資料，慢慢地我們越來越深入了解奧美，后來就很自然而然地與奧美成立合資公司。
合資改革對于當時臺灣的廣告業有哪些影響呢？
TB：我想影響是很大，因為當年都是電通的做法，從奧美進入后，又有一些時機，做法越來越以美式為主導。電通本來比奧美還早進臺灣，然后就是奧美，后來慢慢的其他國際公司都進來。
TB在《以紅之名》里記錄了一個發生在臺灣奧美時期，被稱為“世紀大比稿”的故事：
正當奧美如日中天之時，我們迎來了對臺灣而言稱得20世紀大比稿的案子——福特汽車與臺灣裕隆汽車集團合作進軍臺灣汽車市場。當時智威湯遜及奧美都是福特汽車在國際上的代理商，于是對方在臺灣就也找了我們兩家比稿。當時智威湯遜是亞太地區福特的廣告代理商，如果臺灣市場被奧美取得，那將會影響他們整個亞太區的版圖。所以，智威湯遜及奧美國際都特別重視這次比稿，雙方團隊的精英都飛到了臺北準備提案，甚至全球CEO及策略長都來了。
當時奧美在臺北有200多人，處于快速成長的階段，而智威湯遜還沒有登陸臺北，所以大家都認為奧美鐵定會贏……但結果，我們輸了。
對于這次比稿，我們當時其實多少有點胸有成竹、勝券在握的感覺，但在形式上，我們還是表現出了前所未有的重視，我們號召公司全體同事投入這次比稿當中，連行政人員也加入了團隊。我們特別制作了印有福特標識的標旗，布置在從公司大門到比稿辦公室的沿路。另外，我們所有的奧美同事還統一穿上了特地為此次比稿定制的T恤……一切準備都似乎預示著我們的勢在必得，然而，我們卻輸了。
就在我40歲生日那天，福特總經理親自到奧美告知我這個決定。事后想起，還是要感謝他對自己決定的面對以及對奧美的尊重。
之后我召集全公司同事公布了這個消息，所有人都很失望，我只好打起精神，說了句自我調侃的話：“還好，我不需要把我的寶馬換成福特了?！?/p>
之后我開著寶馬駛上陽明山，一圈一圈無目的地行駛，想借此排遣失落，途中接到電話，說大家正在天母的一家餐廳等著要給我過生日。記得那天孫大偉送給我一個在家劃船的健身器。那一刻，我明白大家是想陪我一起消化比稿失敗的情緒，內心萬分感激。
事隔多年，慢慢沉淀，我了解，臺灣市場相對較小，做成功幾個品牌相對容易，但不代表什么樣的品牌拿來都可以做好。另外，做汽車廣告是有門檻的。雖然當時我們把捷安特品牌做得很好，帶動了臺灣把騎自行車當作休閑運動的風潮，但并沒有做汽車廣告的經驗。
比稿失敗之后，我們接了裕隆集團另外一個與日產汽車合作的品牌——March，新車發售非常成功。結果臺灣福特告到美國總公司，要求臺灣奧美不可以繼續做日產的廣告，因為是同業。大家雖然很不服氣，但也沒有辦法，因為會影響奧美在歐洲及美國福特汽車廣告的生意。
這就是進入國際網絡學習的過程及代價吧。
1986年福特大比稿-民生東路
拓荒之路：
帶著憧憬和未知，我們來到大陸
1988年正處于中國改革開放初期，那年的冬天，TB第一次到大陸落地上海，當飛機降落在上海機場時，TB不自覺地生出一種感動，“眼淚掉了下來，連我自己都有點驚訝”。
當時TB毅然來到大陸開拓大陸市場時，父親反對他，說：“你在臺灣奧美不是做得好好的嗎？干嗎去冒這個險？”后來TB回憶起來，當時到大陸，較為清楚的理由有兩個：“第一，我對大陸比較向往。大陸當時剛剛宣布改革開放，我想知道改革開放后的大陸是什么樣子，對人、對社會的沖擊是什么，我希望能身臨其境。第二，我希望能夠面對規模市場的挑戰。臺灣市場太小了，2300萬人口，而大陸有十幾億人口，兩者是沒有辦法比的，廣告行業說到底是個數人頭的市場，人多市場就大?！本瓦@樣，TB來到了大陸“拓荒”。
1991年，TB在上海成立奧美在大陸的合資公司，讓奧美在中國大陸實現從無到有。同年出任奧美中國董事長，并在1994年開始擔任奧美大中華區董事長，一直持續到2023年榮休。
您是在1989年是首次考察大陸市場，當時大陸市場讓您最震撼的現象是什么？
TB：最震撼的現象就是（做廣告）很出奇，因為那個時候才剛剛開始，改革開放大約10年，很多人都認為開放是不會持續的，我是比較樂觀的，我覺得開放是不會走回頭路的，所以開放當然代表很大的機會。
您當時赴大陸的時候面臨有哪些困難和挑戰嗎？
TB：困難就是人不夠，行業知識水平還達不到，所以我們那個時候就最主要的任務就是招人培訓，讓這些本地員工取得經驗，外來的員工把經驗帶進來，協助本地的客戶、本地的員工。
1991年的時候，當時臺灣的廣告規模遠超大陸市場，是什么原因讓您做了來到大陸這樣一個決定？
TB：臺灣這么小的地方規?？梢缘竭@樣，更何況大陸人口的規模大很多，可以預見得到未來中國的市場是非常大的，難以想象的大。
當時初創團隊只有20多人，20多個人是有從臺灣帶過來一起的同事嗎？
TB：也有從香港、東南亞來的華人員工，他們當時都是非常樂意加入到我們這個團隊里面。
當時他們來到大陸之后，各個方面還適應嗎？
TB：都很適應，而且都很興奮，都很愿意接受這個挑戰，所以他們才會來。早期來的人都知道這一定是會很辛苦，但是也會很有趣，我覺得大家是懷抱著那種新挑戰的心情。
當時過來這些人您還記得他們都是誰嗎？
TB：當然記得。最主要是三個地區的總經理，上海的是董洽，和他老婆林友琴，林友琴負責中國的培訓，北京的是陳碧富，他是調研出身，廣州的是梁榮志，是客戶總監。
當時為什么要選擇與上海廣告公司合作？
TB：事實上我們開始的選擇是北京，因為那個時候只能跟經貿委合作，而北京經貿委不想簽第二家外資廣告公司，因為他們已經簽了一家，早我們3年還是4年前，卻在每一年不斷的虧錢，所以北京經貿委認為這個生意是不能做的，我們只好去找上海的經貿委，我們遇到了上海廣告公司的熊總（上海廣告公司總經理熊景華），很順利的我們成為上海第一家的投資公司。我們當時寫了很多份BP，詳述為什么要成立合資公司，對中國未來的經濟發展有什么影響等等。當時上海這邊對于這些都是比較認可的。
您提到上海廣告公司對于奧美本土化是至關重要的，在1991年上海奧美首張招聘廣告，只有一行字“一個快樂工作的地方”，但是卻吸引了很多人來參與，當時是怎樣篩選這些應聘者的？
TB：就是憑直覺。我們招的有寫小說的人，還有一個人是考古專業的，他寫了一本天文學的書，還有一人寫了一本給小孩子的書。
那個時候我們就覺得人才太多了，跟臺灣比是差別很大，臺灣可能也許就是一些廣告系畢業的人，就比較難找到很特別的人。還有一位在上海最有名的大學復旦大學做行銷的講師，我記得他那時在校的薪水好像是200多塊，加入奧美應該可以拿到差不多800塊，所以我們那個時候可以找到很好的人才。
“一個工作的好地方”招聘啟事
這些人中有哪些對奧美中國留下了重要影響？
TB：應該都有很大的影響，但是他們后來都離開了，有一些比較早退休了，有些就進入其他行業，有些自己開公司。
1992年舉辦了首屆奧美訓練營，解決人才短缺的問題，當時都設計了哪些課程？
TB：哪些課程我倒不清楚。奧美有一個重要的傳統，就是需要把經驗累積，經驗化，變成可培訓的教材，這是很重要的一個原則。我們接續了全世界各地的培訓資料，也逐步發展本地化的內容。每一個資深人員都要有責任，實際上我們的培訓是很神圣的責任，不能把培訓當做玩笑，所有人必須準時到，沒什么理由缺席。培訓在奧美是非常剛性的要求，我們就這樣一步一步把培訓做起來。
奧美來到大陸之后，服務的第一個客戶是誰？
TB：客戶我們應該是很多的，奧美中國一開始不是在上海，是在香港成立的，算是一個辦事處。那時很多國外的客戶都把公司放在香港，把辦事處放在上?；虮本?，用這種方式運作。所以那時奧美中國在香港就已經開始做一些基本的創意，還有一些媒體業務，比如說媒體投放，這些在當時就已經開始有做，比較大的客戶應該是聯合利華、美國運通，后有雷達表，那時就服務于他們。我們成立了上海奧美之后，這些客戶就轉到上海來了。
在1993年的時候成立了北京奧美，成立北京奧美的背景是什么？
TB：本來的規劃就是要在上海、北京、廣州設立公司，由于當時人力的配備（不夠），所以就先成立上海，第二年北京，第三年廣州。
做“最國際化的本土公司，最本土化的國際公司”
當時奧美為聯合利華打造首支大陸廣告的時候，是如何平衡它這種品牌的國際調性和本地消費者的特征？
TB：做調研，去了解消費者，做測試，看看全球的這些品牌的概念是否能夠適合中國。實際上那時的中國消費者作為廣告的受眾，還是非常初期的階段，所以把國外的概念放進中國市場問題不大。也因為當時的競爭并沒有那么激烈，所以沒有發生一些文化上的差異。
當時奧美中國標準化的作業流程是怎么樣的？
TB：主要從策略開始，然后形成概念，再形成執行，這些流程都是差不多的。并沒有說國外是怎么樣，國內是另外一個樣子，基本的東西都是這樣的。
當時和這些首批客戶合作的時候，過程都還順利嗎？
TB：都很順利，當然這個順利是有很重要的關鍵點，比如聯合利華，我們會從臺灣、香港或新加坡調一些比較資深的人來面對這樣的國際客戶，同時再把本地的客戶做起來，所以是有一個嫁接的過程。
在2000年前提出奧美中國必須本土化，當時制定這個戰略的背景是什么？想要達成的目標是什么？
TB：本土化是我們一開始進中國，就設立的一個最基本的策略，我們有一個主張，就是奧美要做“最國際化的本土公司，最本土化的國際公司”，這是我們很早就提出來的一個看法。具體呈現到對客戶，我們要把國外客戶的品牌本土化，把本地客戶的品牌在中國做大做強后，協助他們變成國際性的品牌，這是我們長期以來的一個看法或者是目標。這就是本土化的過程，同時，本土化還有另外很重要的一點，如何讓我們的員工本土化，初期的高管是臺灣香港人、新加坡人、或其他地區的人，我們要逐步由本地的人員來取代?，F在奧美的老外已經很少了。
本土化的同時，奧美也開始了并購本土公司的計劃，有沒有令您印象比較深刻的
TB：并購策略很簡單，就是兩個，從一開始我就設定了。一個是區域戰略，我們有北上廣，我覺得未來的中國大概是7個市場，包括東北、西部、長江三角洲，大灣區。我當時劃定的是7個區，我們去并購這幾個區比較成熟的一些代理商。當然后來我在想這件事，可能當時走得太超前。比如說東北，在歷史上我們都認為它是一個相對不同的區域，但它的整個工業跟商業的發展并沒有達到預期，我們并購過一家沈陽的公司，后來也關了。另一個是專業戰略，有哪些技能我們需要馬上具有，我們自己去發展可能太慢了。我們并購了達生，一家做渠道管理的公司，如果是奧美的人去做，可能要花很長的時間。我們在北京也并購了一家做data的公司，后來把這個公司并入奧美之中。當時奧美的并購主要就是針對這兩個策略。
您在2005年推動成立了中國的4A，當時初衷是什么？
TB：成立4A實際上就是希望行業的人可以有一個平臺，互相交流，同時要遵守這個行業某種程度的紀律，也是大家都同意的共識，比如不要拿回扣，不要互相挖角，培養人才等等，雖然比較難，但還是希望能夠界定出一些最基本的標準，大家都應該遵守，可以讓這個行業的秩序比較好，互相之間又可以交流學習。
您覺得4A在當下的環境應該是一個怎么樣的存在？
TB：當下作用已經不太明顯。當時成立后，4A建立起了信譽的基礎，很多政府單位，國營企業要求來應標的代理商，都必須是4A的會員。但是現在就比較不那么明顯，未來可能需要再重新建立信譽。
您覺得未來應該怎么重新建立？
TB：未來要怎么建立，我覺得是有難度的。對我來講原則還是一樣，只是原則可能越來越難定，或者越來越難被遵守。
您在2011年的一次采訪中提到，企業的CRM會是未來的營銷的關鍵因素，現在的客戶越來越重視CRM，但是這是一個逐步的過程，不會很快。
TB：為什么說CRM顧客關系管理難做？因為企業的消費者客戶資料在企業可能是由不同的部門或端口在整理，比如說汽車企業，他的既有客戶和潛在客戶資料，可能是在經銷商系統，在買車之后，又會流轉到維修系統，有很多不同的部門或端口在掌握著不同的客戶資訊，如何把這些不同端口的客戶信息串起來，對企業來講一直是困難。但是現在這個壁壘，未來可以有一些技術上的克服，或是通過AI的協助，可能會做得越來越好，現在還有線下直營或加盟和線上不同電商平臺的銷售資料，如何整合起來，都是問題，這些信息整合好，CRM才能夠真正有效果。
您覺得現在中國企業在這方面做的怎么樣？
TB：很多還不行，跟自身的營銷網絡有關系，或者跟線上銷售有關系。在線上可能做的到及時了解，及時管理，通過AI的協助比較越來越可以實現。但實體店，行銷費用的多少，做哪些行銷活動，跟銷售有怎樣的關系？讓這些資訊形成閉環的能力實際上還是需要加強的。
奧美是如何幫助企業做好自己的CRM的？
TB：這個講起來是很復雜的，但我們有一些技術性的服務來協助客戶，進入客戶的流程里，協助開發軟件，協助對data的收集和分析，這是CRM的關鍵，最主要的是這兩個方面，然后再加上溝通的內容創造。
奧美是如何做好自己的這種客戶關系的？
TB：因為我們是典型的BtoB，，所以我們的客戶關系管理比較偏向產業知識的累積。比如汽車類，我們有不同的汽車品牌客戶，如何在技術上累積知識，再分類進入不同的客戶，我們已經做很久了，但我覺得還是沒有做的更好。我是比較偏向于客戶知識的累積，能夠把這些客戶知識的累積再運用到客戶上，可能會更好。
2017年奧美全球推行“一個奧美”的改革，當時您表示這可能犧牲了本土靈活性？
TB：“一個奧美”的概念實際上是針對美國市場背景說的。美國的客戶一直抱怨奧美太復雜，如果要用奧美，要去簽三四張合約，又沒有整合的很好，所以實際上是在美國市場的背景下所做的策略，但是對我們來講，我們覺得是不適合中國市場的，因為最主要會降低不同專業的專業性，比如PR的專業性，CRM的專業性，廣告的專業性。在當時的中國市場，奧美的各個專業領域已經有明確和清晰的專業性劃分，“一個奧美”可能會讓這些專業性模糊不清，會變成都是廣告，所以我一開始就是反對的，但既然是一個全球的整體策略，奧美中國還是要做。
2020年后奧美加速了大灣區的布局，香港團隊的角色從一種知識輸出型變為資源整合者，這種轉變是不是意味著奧美對大中華區的戰略定位發生了變化？
TB：應該沒有，在大灣區，我們一開始是希望香港為主導，因為香港畢竟相對來講人員比較成熟，但那時沒有很順利，香港團隊對于來大陸的意愿沒有那么高，所以我們后來慢慢的就變成以深圳為主導，深圳和廣州整合，就像現在深圳和廣州是合并在一起管理的。香港還是維持獨立運作，如果有什么需要協助的，再調用他們的人。
奧美中國在近些年成立了咨詢公司，你也提到成立的必要性和困難，您能否給我們具體介紹一下它的必要性和困難在哪？
TB：實際上奧美的咨詢公司很早就成立了，在紐約已經成立了將近30年，很早就非常的重要。在中國我們也成立了10多年了，成立10多年是因為我們有一些客戶的問題，必須要用咨詢的方式去解決，而不是用廣告、PR或是CRM的方式去解決。因為廣告、PR、CRM是最后要提出實際的解決方案。
客戶的很多問題，是內部的問題，咨詢是需要讓他們了解問題，解決問題之后，才能夠去做其他的事情。但是很多客戶用奧美的咨詢公司，還是希望我們馬上就提出行銷相關的整套解決方案，這是一個認知上的差異，要慢慢調整。
當時是怎么克服這種困難？
TB：沒什么特別，你要知道如何跟客戶溝通，定義清楚。
您覺得奧美成立的咨詢公司和其他的咨詢公司有什么差異嗎？
TB：差異最主要是我們會專注在品牌和行銷上，比較不會涉及技術性問題，不會涉及組織改變的問題。通過整個企業集團的策略，確定我們要做什么事情。
奧美四十年：用堅持來改變
《上班下班》里您提到改變是一種勇氣，您覺得在這幾十年里面做過最大的改變是什么？
TB：應該這樣講，改變一直有。比如在很早期的時候，我和團隊覺得培訓是最重要的，要堅持下去，后來發覺可能文化是最重要的，要不斷的去形成，不斷去檢討，第三個是有一些很好的人和團隊搞后勤支持，我覺得這也很重要，這三點可能在我的職業生涯里，或者在奧美中國的發展上來講是很關鍵的。
您自身來說，有沒有過哪些比較大的改變？在從業的這些年。
TB：對我來講很重要的決定，這個改變是持續的，持續不斷的，所以我比較難講出來說某一個時間有比較大的改變。
您曾提到《毛選》對于廣告策略的影響，您能否給我們舉一些具體的例子嗎？
TB：比較具體講就是延安文藝座談會的講話，基本上就是個很具體的傳播策略，提出了，你要去了解受眾，你要用受眾聽得懂的語言去把你的意思傳播出去，這是非常明確的。另外一個就是矛盾論，矛盾論事實上可以理解為我們在形成策略的過程中，不斷尋求品牌跟消費者之間的矛盾點到底在哪里，在社會心理學上叫認知協調，你要去尋求到底哪些點是屬于認知不協調，為什么他喜歡這個品牌但是他不會去購買？到底他的問題在哪里？對我們來講，矛盾論的應用在形成策略上來講是很重要的。
外界都評價您的管理風格是無為而治，但是您更強調包容和責任嗎？在你看來，廣告創意這種類型的創意型團隊和其他的團隊在管理方面有沒有差別？
TB：必須要維持一個寬松的環境，包容各種不同的人。當然有一個基本的要求還是必須在的，不能說因為寬松就沒有要求，有一些必要的流程還是存在的，但是這些需要被降到最低，還是要讓大家有一個比較寬松的感覺，這個還是很重要的。坦白講我們對創意人員是比較好的，創意人員要出去看電影或者去干什么我們一般不會干涉，但是必須準時交卷，準時參加會議，這兩個很關鍵，不能連這個都不遵守，那就不行。
當時您提到廣告行業缺技術人才，在《以紅之名》中也記錄了大量手工制作物料的細節，您覺得從手工時代到AI生成廣告，它的核心競爭力有沒有發生本質上的變化？
TB：本質上是沒有的，但是我們現在的環境是你必須要跟AI生活在一起，這已經沒有回頭路了。不懂得用AI就會被淘汰。我提到技術人員是因為廣告越來越依賴技術，但是好的技術人員對廣告市場大部分是不了解的，好的技術人員不會來廣告公司，這是廣告發展上的問題。所以我們必須繼續加強培養好的技術人員，懂廣告，喜歡廣告。
您會給員工推薦書單，禮物送恐龍和榫卯，它們承載著什么情感？
TB：推薦書單的行為是我對管理層的要求，我對廣告業的認知就是從閱讀開始，在社會科學的領域補充知識，閱讀是累積知識的手段，會幫助到作業?？铸埵且驗楫敃r奧美在大中華區發展得很快，成為當時最大的創意廣告公司，所以我那時候就送恐龍，意思是說，雖然是一個大公司，但是我們的心態必須是一個小和靈活的公司，如果繼續認為自己是大公司很驕傲，我們就會像恐龍一樣，很快就消失了。
2005年送給員工的禮物，在2021年再次復刻（恐龍）
榫卯是送給高管們的，是中國古人的智慧，巨物搭成卻可抵抗時間，榫卯結構的原理就是協作與團結是抗壓和穩固的基礎。
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榫卯禮物與TB寄語
退休之后：
您未來會以什么樣的身份在奧美？
TB：沒有了。
《上班下班》里您說上班好像走上一個舞臺扮演的角色，生活和扮演是無所不同的，對您來說這種上班和下班的區別在哪？
TB：我講的是在做人的態度上應該是沒有區別的。我強調的是你是什么人就是什么人。在家庭的時候是一個角色，回來當經理是一個角色，我講的是不應該有分別。
您在之前的采訪里給自己的職業生涯打了60分，這是基于什么樣的評價？
TB：我算是做的還可以，所以差不多60分。
現在隨著一批華文廣告前輩的離開，引發了一個時代落幕的這種感慨。您是如何看待當下和未來廣告的前景？
TB：我覺得本質上還是我們都被現在的大環境迷失掉了。當然有一點很重要，就是現在好的創意比較難呈現，因為都太碎片化了，然后又太從技術的角度去驗證它的有效性，所以碎片化的同時又考慮到有效性，事實上好創意變得很難。但是我個人還是認為我們這個行業的本質的核心還是創意，如果你沒有，你就會變成技術產業或是制造產業，很多人都可以被AI取代。
您覺得現在怎么樣才能產出更好的創意？
TB：我覺得是一樣的，清楚的策略、打動人心的創意，當然現在可能還必須要加上一個具有整合的規劃，才能夠呈現你的創意。如果沒有整合的規劃，你的創意就呈現不出來。
您對于現在選擇廣告的年輕人，有什么建議和想法？
TB：現在年輕人對廣告有興趣的話，要知道什么是真正的創意，什么是吸引人的，同時也要去了解基本的知識。如果沒有基本的知識，光去追求技術，實際上是沒有用的?，F在AI可以協助很多東西，很多知識的養成AI是可以幫你的，也可以幫你做很多事情。
因為行銷跟產品培訓范疇的知識在過往20年沒有大的變化，那些基礎的東西還是在的，年輕人還是必須要有這些基礎，所以要回去看。我覺得現在年輕人可能比較不重視這些基礎，只了解現在的環境，但我覺得基礎仍是很重要的。
提到現在年輕人不太重視基礎，這種基礎具體是什么，應該怎么讓年輕人重視這些東西的。
TB：基礎就是社會科學人文修養、藝術這些，這就是從事我們這個行業的知識基礎。我覺得從事這個行業需要一些基礎?；A就是社會科學人文修養、藝術這些，這就是從事我們這個行業的知識基礎。我覺得從事這個行業需要一些基礎，你才能夠去問AI好的問題，才能夠判斷，沒有這些基礎怎么辦？所以這是個問題。
您對當下不選擇“廣告”的廣告專業的年輕人又想說些什么呢？
TB：那就沒有什么好勉強的了，就尊重他們就好。
如果由您給“TB宋”寫一句廣告語，您想寫什么？
TB：我不知道，就“退休了”吧。
2023年，TB卸任大中華區董事長，巡回各地辦公室
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口述者：宋秩銘
記錄者：張江龍（南京大學研究生）
影音指導：李海偉（紀錄片導演）
攝 像：劉博寧 蘇與石（中國人民大學研究生）
前期籌備：黃心語 胡雅凡 桂佳欣（南京大學研究生）
排 版：吳品锜（浙江大學研究生）
發起人：
吳金君（紐約國際廣告節 大中華區首席代表）
胡菡菡（南京大學新聞傳播學院副教授）
本期口述史特別鳴謝：
朱漫芳（奧美）
王樹良教授（中國人民大學）
排版 | XG
審核｜林瑩
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