企業成功的核心密碼：卓越領導力的三大模型

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編者按：

在充滿挑戰與不確定性的商業世界中，我們常常追問：是什么讓一些企業能夠持續創新、跨越周期，甚至重塑行業格局？答案往往指向一個核心角色——企業的領導者。

企業高管特別是企業的主要負責人，是企業的領導力量，負有重大責任，發揮著核心作用，是影響企業績效的最主要因素。卓越企業的背后是優秀的企業領導者。例如，劉振亞帶領國家電網把特高壓業務做成世界第一，譚旭光把瀕臨倒閉的濰柴辦成世界一流，通用汽車在斯隆的領導下成為行業的領導者，王傳福、曾毓群、埃隆·馬斯克不斷探索新的產業。

那么，企業家是如何領導企業的呢？他們依靠怎樣的思維與方法應對復雜局面？

在清華大學高旭東教授的新作《戰略管理》中，領導力被置于“企業能力建設”的核心。高教授提出，戰略的成功不僅依賴于戰略本身，更取決于企業是否具備五大關鍵能力——而企業高管的領導能力，位居其首。

書中系統梳理了多個企業領導力模型，我們在此精選三大經典框架，助力管理者看清領導力構建的路徑。

高旭東

清華大學經管學院教授，清華大學技術創新研究中心副主任工業和信息化部信息通信經濟專家委員會委員。
*文整理自學者高旭東的論述，其對“五原則”、“四能力”與“四要素”三大經典領導力模型進行了系統梳理與闡釋

一、“五原則”模型：頂尖企業家如何布局未來

比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯都是著名的企業家，哈佛大學的戴維·約菲（David Yoffie）教授和麻省理工學院的邁克爾·庫蘇馬諾教授研究了這三個人各自管理微軟、英特爾和蘋果的歷史，總結出了他們領導企業的“五原則”模型。

“五原則”模型的基本內容是：

（1）以未來的目標引領當前的行動，而不是簡單根據歷史決定未來的行動；

（2）敢于冒比較大的風險，但是不會把企業搭進去；

（3）打造平臺和生態系統，而不僅僅是產品；

（4）充分利用企業的影響力；

（5）根據企業家自身的長處塑造企業。

約菲和庫蘇馬諾詳細分析了這些原則，總結了遵循這些原則時的具體要求。

比如，對于原則一，他們強調要有明確的愿景，并以此決定行動的邊界和重點；要提前預測用戶的需求，并準備好相關的能力；要提前預判競爭對手的行動，建立必要的進入壁壘，并鎖定用戶；要提前預判行業的轉折點，并為變革做好準備。

對于原則二，他們強調要敢于探索和應用新技術，探索和開拓新市場，甚至改變整個產業的結構，以此改變競爭的格局。但是，與此同時，要盡可能控制好風險，想辦法分散風險。要敢于自我革命，勇于用新產品取代還有市場的產品。如果犯了錯誤，要敢于承認和改正；如果出現了大的損失，也要敢于接受和承擔。

對于原則三，他們強調要調整企業的戰略，在做好產品的同時，高度重視打造平臺和生態系統，而且不能完全依賴外部力量打造平臺和生態系統，要充分發揮自身的力量。蘋果公司的績效在2004年之后大幅度提升，一個決定性因素是史蒂夫·喬布斯在1997年重回蘋果后改變了公司的戰略：從以產品為中心，轉變為既重視產品也重視服務，還重視生態體系的建立和完善。

對于原則四，他們強調要盡可能使得競爭對手放松警惕，不要去刺激競爭對手；與競爭對手合作，力爭從“零和游戲”轉向“共贏”；虛心向競爭對手學習，模仿不是一件丟人的事情。當然，在需要展示企業的實力時，也不要猶豫。

對于原則五，他們強調要充分了解企業家的長處與短處，揚長避短。比如比爾·蓋茨，其突出的長處是對技術充滿激情，他早在20世紀70年代中期就認識到，在大眾消費市場上，可以通過銷售軟件而不僅僅是硬件或者服務來生存和發展，并通過聚焦于軟件開發工具（主要是編程語言）建立行業競爭優勢。約菲和庫蘇馬諾特別指出，企業家的長處也會在一些情況下轉化為短處，并制約企業的發展。為此，企業家需要盡早認清自己的短處，并尋找合適的人才，充分發揮他們的作用，彌補自身的不足。

約菲和庫蘇馬諾還指出，他們的發現源于對微軟、英特爾、蘋果三家企業的研究，但是這些原則不僅僅適用于這三家企業。谷歌、臉書、亞馬遜、騰訊等企業的創始人在他們的實踐中同樣遵循了這些原則。

二、“四能力”模型：在復雜世界中實現分布式領導

“四能力”模型（4-CAPS）是麻省理工學院的黛博拉·安科納（Deborah Ancona）教授和她的同事提出的一個關于領導力的模型（Ancona et al.2007）。在這個模型里，領導力主要由四個要素組成，即認識企業所處環境的能力，建立愿景的能力，在企業內外部建立關系的能力，用不斷創新的方法實現愿景的能力。

正確認識環境是領導力的基礎。一般而言，一個企業很難做到隨心所欲地采取行動，它必須清楚機會是什么，挑戰是什么，現實的選擇有哪些，各種選擇的優劣得失是什么。在正確認識環境的基礎上，企業需要建立鼓舞人心的愿景，以此來凝聚人心和力量。鼓舞人心的愿景往往充滿著挑戰，因而需要借助創新的方法來實現。在企業內外部建立關系，就是團結各方面的力量，共同為企業的生存和發展以及愿景的實現創造條件。

“四能力”模型有一個基本假設，或者叫作基本認識，即領導者不是萬能的，領導者是人不是神。即使是一位優秀的領導者，他在“四能力”中有一項或者兩項表現突出，也已經非常難得。特別是在一個充滿復雜性和模糊性的世界里，經濟、政治、社會、金融、技術等充滿變化，各方面的利益相關者都在影響或者試圖影響企業，沒有人能夠憑借足夠的信息、知識、經驗、能力獨立做出有效的決策。領導者并非全知全能，領導力是分布式的，領導團隊的成員需要發揮各自的特長，群策群力。

以海爾公司為例，張瑞敏先生對公司發展大局有著深刻的認識，而楊綿綿女士通過各種創新推動企業發展，兩人的特長相得益彰。在華為的早期發展中，任正非與孫亞芳的合作也是非常典型的例子。

安科納等還對“四能力”不足的具體表現進行了總結，并提出了培養“四能力”的具體建議。比如，以下表現可反映出一位企業領導者認識企業所處環境的能力是不足的：非常強烈地感到自己通常是正確的，而其他人是錯誤的；發現企業內部或者企業外部經常出現一些出人意料的變化；出現變化時，自己常常感到非常憤怒。

如何提升認識企業所處環境的能力？安科納等的建議是：多渠道獲取信息（用戶、供應商、職工、投資者等的信息）；與他人一起認識企業所處環境，特別是與自己觀點不一致的人；盡早收集信息，進行小的試驗，尋找不同的方案；防止簡單地應用已有的認知框架來認識問題，對新的可能性保持開放的態度。

又比如，出現下列問題表明一位企業領導者建立愿景的能力是不足的：感到自己總是在處理工作中無窮無盡的危機；感到自己四處奔走，但是沒有遠大目標的引導；經常問自己“我們為什么做這件事情”；記不起最后一次與家人或者朋友談論工作時的激情。

如何提升建立愿景的能力？安科納等的建議是：嘗試在多個領域建立愿景，包括工作、家庭、社區，問自己“想創造什么”；建立一個真正激勵自己的愿景；不要期望別人都會認同自己的激情所在，而要弄清楚別人為什么應該關心自己提出的愿景，以及他們能夠得到什么；創造一個共享的愿景；不用擔心自己不完全清楚如何實現愿景，如果愿景足夠鼓舞人心而且可信，認同這一愿景的人會發現實現這一愿景的各種方法；通過形象的比喻、生動的故事等讓大家易于理解復雜的事情并采取行動。

三、“四要素”模型：本土實踐中的領導力體系

以中石油西南油氣田的實踐為基礎，我們提出了企業領導力“四要素”模型（見圖 5-1）。其中要素包括：以強烈的責任心和使命感領導和管理企業；準確把握環境，指明企業的發展方向，制定高遠的發展目標；指出可行的道路，制定和實施有效的發展戰略（比如建立一支高水平的干部隊伍，激發廣大干部職工工作熱情，創造良好的企業外部發展環境）；不斷提高領導者的素質和能力。

以強烈的責任心和使命感領導和管理企業是“四要素”模型的第一要素。西南油氣田的領導多次指出：“我們這一代人（20世紀60年代出生的人）總是有一種使命感，總是希望為國家的發展多做點兒事情，多做出一些貢獻。”在西南油氣田，強烈的責任心和使命感體現為“四個緊密相聯”：公司發展與國家發展、民族命運緊密相聯，公司發展與區域經濟社會發展緊密相聯，公司發展與集團公司發展緊密相聯，公司發展與職工實現中國夢、石油夢緊密相聯。

以公司發展與國家發展、民族命運緊密相聯為例，西南油氣田有關領導在公司2018年領導干部會上指出：必須堅決貫徹中央的決策部署，自覺服從和服務于國家戰略，努力適應經濟社會發展對天然氣增長的需求和對構建清潔低碳、安全高效能源體系的需要，全力推動氣田高質量發展，為建設社會主義現代化強國做出貢獻。

西南油氣田有關領導在2020年公司新年致辭中說：“以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，牢固樹立‘在經濟領域為黨工作’的理念，將干部職工的智慧力量凝聚成‘全面建成300億戰略大氣區，全面建成國內首個百億方頁巖氣田，全面推進加快500億各項工作’的最強合力，在黨和國家最需要的時候把產量搞上去！”

領導者最重要的職責之一是明確企業的發展方向。西南油氣田的歷任主要領導在不同的發展時期高度重視指明企業的發展方向，以及制定高遠的發展目標。西南油氣田在2015年前后EVA（經濟增加值）是負的，當時天然氣市場還處在低谷，企業發展的前景很不明朗。

在這種情況下，公司領導認為，即使存在很多爭論，中國發展天然氣也是大勢所趨，西南油氣田也已經有了比較好的基礎（特別是資源基礎），大家對企業發展的前景應該充滿信心，并提出了宏偉的發展目標：在年產100億立方米天然氣的基礎上，快速實現年產300億立方米，進而穩步邁向年產700億立方米。在剛剛提出這樣的發展目標時，企業內外都存在較大擔憂甚至是懷疑，但是后來的實踐證明，這樣的目標的確起到了激勵公司職工奮發有為的作用。

方向明確了，目標明確了，還需要有實現目標的切實可行的措施。西南油氣田通過有效的技術創新、管理創新、文化創新，在技術能力、管理能力等方面取得了巨大進步，為企業的增儲上產、市場開拓和效益提高提供了強有力的支撐，為企業的大發展和高質量發展提供了強勁的動力。

比如，改革開放以來，如何充分調動干部職工的積極性，是國企長時間未能很好解決的一個問題。西南油氣田通過一系列的創新、探索和改革，取得了很大的成效。有干部指出，在西南油氣田這樣的環境中工作是一種幸福。“所有的奮斗都是值得的”，這一西南油氣田重要的文化理念，已經轉化為實實在在的企業實踐和企業職工的真切感受，而不是單純的口號。

再比如，單有好的發展戰略是不夠的，還需要有效的戰略執行。頁巖氣開發過程中，公司層面建立的由主要領導與相關的單位、部門共同參與的協調機制，就是一個很好的例子。西南油氣田領導高度關注細節，直接給乙方講課，強調鉆井質量的重要性，這也是很好的例子。

為了實現對公司的有效領導，領導團隊需要不斷提高自身的素質和能力。

對此，西南油氣田領導指出，公司主要領導要擁有三大素質：一是有使命感和責任感，想做點兒事來體現自身價值；二是有與事業相適應的專業知識和基本能力，這關乎決策和正常履職；三是有充沛的精力并富有激情，相信辦法總比問題多。

同時還指出，要關注三大重點：一是戰略引領、目標導向，自己堅信、團隊相信；二是責任制落實，合理授權、督導支持；三是選人用人，選好一把手。該公司職工指出：有大局觀、有定力、有胸懷，聽得進大家的建議和意見，是公司領導的重要特點。

《戰略管理》

【作者】高旭東

【書號】9787521779806

【出版時間】2025年10月

【內容簡介】

當前，中國很多企業處在一個高度動態、復雜且競爭殘酷的環境和困境之中，比如，在數字化、人工智能時代，企業經營亟需數字化轉型，企業戰略管理亟需升級迭代；企業經營還是在傳統模式下運轉，過度依賴市場，忽視創新，忽視企業能力的培養。

在這本書中，深耕戰略管理研究與教學20余年的清華大學教授高旭東提出：應將“企業能力培養”放在戰略管理的核心位置，尤其強調了企業的五大能力，并以此作為制定戰略和執行戰略的基礎保障。

該書以作者多年的教學積淀與豐富的企業實踐案例為基石，深入重構戰略管理的核心框架，尤其為硬科技創業者帶來重要啟示。作者系統解析了企業高管的領導能力，企業的技術創新能力，人才培養與使用能力，協調與整合能力，動態能力五大能力，并融合前沿理論與華為、比亞迪等硬科技企業的實踐案例。書中對創業企業“逆風而行”的洞見、數字技術的科學認知、國企與民企能力建設的剖析，兼具理論深度與實踐價值。

該書凝聚了作者對中國企業戰略管理之道的深度思考，回應了中國企業管理者在這個劇變時代的戰略管理的需求。

【作者簡介】

高旭東，清華大學經管學院教授，清華大學技術創新研究中心副主任,工業和信息化部信息通信經濟專家委員會委員，華電新能源集團獨立董事。

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