CRM行業內卷加劇，銷售易將如何突圍？

來源：@首席數智官

“以前有SAP、Oracle在的時候，國內的企業級軟件公司過得也很?苦，但?少?家是有序競爭的。原以為他們離開中國市場以后，國內的toB行業會迎來春天，結果沒想到?家更卷了。這是?個?常不正常的現象。”

鄧永富的這番感慨，精準地描繪了當下CRM乃至整個SaaS行業的困境：在資本退潮和國產替代加速的背景下，市場看似迎來了機遇，實則陷入了更深層次的“內卷”。

作為一名前SAP全球副總裁，如今的銷售易總裁，鄧永富親歷了中國企業服務市場的潮起潮落。

今年8月，鄧永富加盟銷售易。這一動作被業界視為銷售易在AI重塑市場的關鍵節點，為實現“關鍵一躍”而布下的重要棋子。

他將如何帶領銷售易，為這個處于十字路口的行業，找到一條正確的出路？

在與「首席數智官」等媒體的深度訪談中，鄧永富給出了他的答案。這個答案無關花哨的概念，而是回歸商業本質的樸素思考，并清晰地勾勒出一條“價值創造-生態放大”的路徑圖。

1.必須告別的“燒錢換增長”

鄧永富的加盟，發?在中國CRM市場格局重塑的關鍵時期。理解這個市場的變化，是洞察銷售易戰略意圖的前提。

近幾年，國產CRM市場正迎來快速發展的黃金時期。

從市場規模看，中國CRM行業正在穩步增長。根據前瞻產業研究院的報告，2023年中國CRM行業的市場規模已突破38億美元。

而智研咨詢的數據顯示，2024年中國CRM市場規模達到258億元，預計到2026年將增長至385億元，2021～2026年的復合增長率約為20%。

在數字化轉型和信創政策的雙重驅動下， 國產CRM?商憑借對本?業務場景的深刻理解，正在制造、新能源、生命科學、高科技等關鍵?業快速崛起。

但問題在于，過去的市場規模，是通過大量砸錢堆出來的。

今天的市場與過去相比，一個重要的戰略差異是：玩家們需要真正考慮產品究竟如何能夠給企業帶來價值，從而完成自我造血，而非繼續依賴燒錢。

“靠資本拉收入去講故事的時代，至少在SaaS行業已經過去了。”鄧永富直言。

過去十年，在資本催化下，中國SaaS行業幾乎完全套用了toC的打法，上演了一場轟轟烈烈的規模競賽。

無數玩家手握融資，用激進的市場策略、甚至不計成本的低價換取客戶數量和營收數字的增長，以期獲得下一輪融資。

這種不斷砸錢做增長再拿錢的模式，被從業者戲稱為“toVC”模式。CRM作為黃金賽道，更是其中的重災區。

這種模式的本質，是價值創造的缺位。當產品無法為客戶帶來不可替代的業務價值時，廠商只能陷入產品的功能堆砌和低水平的價格戰，用戶增長自然也只能依賴外部輸血。

然而，當全球宏觀經濟環境趨緊，資本市場回歸理性，“輸血”的管道變窄，裸泳者開始浮現，許多一度風光的明星公司陷入增長停滯、盈利無期的困境。

“現在SaaS行業，無論是金蝶、用友還是北森，大家已經形成了一個共識：要回歸商業本質，為客戶提供真正的價值，并通過這種價值創造來實現盈利。”

鄧永富認為，這是一個行業走向成熟的必然。正確的商業模式，是不需要燒錢換增長的，而是依靠實實在在的客戶價值驅動的內生增長。

那么問題來了，在AI技術浪潮迭起的今天，CRM廠商應該如何為客戶提供真正的價值，并借此建立健康的商業模式？

2.不“燒錢”的增長，銷售易如何做到？

不燒錢換增長，意味著增長必須源于內生的、可持續的價值創造。

在「首席數智官」看來，銷售易之所以能代表行業發展的正確方向，核心在于它始終圍繞“為客戶創造真實業務價值”這一點，并構建了一套行之有效的商業化打法。

首先，是堅守價值定價，拒絕低價內卷。銷售易的做法，是從根本上擺脫對價格的依賴，轉向對價值的深度挖掘。

鄧永富分享了一個原則：“如果客戶的核心訴求是‘誰價格低就選誰’，那這樣的項目我們寧可不做。靠低價拿來的訂單，你既沒有足夠的利潤去做好交付和服務，也無法與客戶建立長期的伙伴關系。”

這種底氣，來源于其產品能夠為客戶帶來的可衡量回報。當一套CRM系統能夠切實幫助企業提升銷售額、優化渠道效率時，客戶的關注點自然會從“價格”轉向“價值”。這正是健康商業模式的起點。

其次，是以業務共創，讓AI價值真正落地。

銷售易深知，AI的價值不在于技術本身，而在于解決業務問題的能力。因此，其AI戰略并非閉門造車，而是與客戶深度綁定。例如，銷售易的“渠道助理Agent”，就是與米其林針對其渠道銷售痛點進行業務共創的成果。

這種模式確保了AI能力能夠精準地嵌入客戶最迫切的業務流程中，將AI從一個“技術概念”轉變為一個能解決實際問題的“業務工具”。

當AI能夠直接驅動業務增長時，客戶付費的意愿和能力自然會增強，從而形成一個正向的、可持續的增長飛輪。

最后，是沉淀行業know-how，構筑專業壁壘。

與純粹的AI技術公司不同，銷售易十余年來服務了眾多行業頭部企業，積累了對制造、高科技、消費品等復雜行業深刻的理解。

這種行業know-how，使其能夠提供超越通用型產品的深度解決方案，這也是其能夠堅守價值定價的基礎。

在此之上，銷售易聯合中國信通院制定行業標準，更是將其長期積累的行業洞察和價值實踐，上升為市場公認的規則。

當競爭對手還在用“燒錢”的方式換取虛假的繁榮時，銷售易已經通過“堅守價值、共創落地、沉淀標準”的組合拳，探索出一條依靠內生價值驅動的、健康的增長路徑。這就是它代表正確發展方向的根本原因。

3.如何依靠生態做大做強？

如果說，以價值創造為核心是銷售易選定的正確方向，那么，如何在這條正確的道路上，實現規模化、高質量的增長？

鄧永富給出的答案是：生態。

“一家偉大的軟件公司，一定是生態做的特別好的公司。”他強調，封閉的、大包攬的模式只會讓自己陷入資源消耗的泥潭。

銷售易依靠生態做大做強，其核心邏輯在于“專注核心，開放合作”。

第一，專注核心，將非標交付轉化為生態杠桿。

鄧永富認為，“軟件公司的基因和交付服務公司的基因完全不同”。因此，銷售易選擇的模式是“產品+生態”，即將自身資源聚焦于最擅長的產品研發與銷售，而將大量的、非標的、需要深度行業know-how的交付、實施與咨詢工作，交給更專業的生態伙伴。

“我們自己會保留一支精干的交付團隊，”鄧永富解釋道，“但這支團隊只做三件事：為新上市產品的實施積累經驗；確保行業燈塔客戶項目的成功；將新產品和行業燈塔客戶的實施經驗對伙伴進行賦能，支持實施伙伴開展業務。“

這種清晰的邊界劃分，讓銷售易得以輕裝上陣，將原本沉重的交付成本，轉化為了撬動更廣闊市場的生態杠桿。

第二，開放合作，將市場開拓轉化為生態共贏。

鄧永富上任后，全面加速了生態建設的步伐，其本質是將單一的市場開拓行為，升級為多維度的生態共贏。

對于渠道伙伴，銷售易的目標是讓腰部企業的增長主要由渠道驅動。這意味著銷售易無需自建龐大的地面銷售團隊，而是通過賦能渠道伙伴，實現市場的快速、低成本覆蓋。

對于咨詢服務伙伴，如德勤、安永等，他們擁有豐富的具有高度粘性的行業客戶資源。通過合作，銷售易可以借助這些咨詢服務伙伴，快速觸達這些客戶，而這些咨詢伙伴也可以通過與銷售易的合作，獲得更多的合作商機，為客戶提供更多維的產品和方案。

對于戰略伙伴騰訊，其帶來的品牌、技術、生態資源乃至團隊人才的支持，更是為銷售易的規模化增長提供了強大的助推力。

通過這套生態打法，銷售易正在從一家單一的產品公司，成長為一個“價值共同體”的組織者和賦能者。

它不再依靠自身的有限資源“單打獨斗”，而是通過與伙伴的“價值共創”，撬動了整個生態體系的力量，從而在不“燒錢”的前提下，實現更健康、更快速的規模化擴張。

鄧永富的加盟，以及他所帶來的全新戰略思考和雷厲風行的執行力，無疑為銷售易在這場CRM下半場的競爭中，注入了關鍵的確定性。

告別喧囂，回歸價值。當行業的所有參與者都開始重新思考增長的本質時，那個準備最充分、認知最深刻、行動最堅決的玩家，終將脫穎而出。

來源：@首席數智官