65歲的恒隆，變了

恒隆的新時代

撰文 | 黎浩然

主編 | 付慶榮

頭圖來源 | 小紅書@上海恒隆廣場

恒隆，65歲了。

從香港街頭到上海灘，從單一地產到多元帝國，它活成了一段跨越半個多世紀的商業傳奇。今日，這個商業地產頭牌玩家足跡遍及內地九大城市、擁有11個重量級商業項目。

65周年慶祝酒會上，恒隆宣布啟動“恒隆V.3”策略，志啟新番。恒隆集團及恒隆地產董事長陳文博闡釋道：“恒隆V.3是集團的最新戰略，是一種‘資產優化’戰略，意味著過去大規模重資產投資的進化。”

回望1960年，恒隆的傳奇始于香港這片熱土，是“恒隆 V.1”的開端，關鍵詞是“多元化”，展現卓越的商業遠見。

1972年10月12日，恒隆有限公司在香港交易所上市，并于1985年成為恒生指數成份股，在香港資本市場立穩腳跟。此間，通過收購銅鑼灣商業物業和山頂地段，成功闖入香港核心商圈。至1990年，恒隆已在香港完成多元化業務布局，為進軍內地市場打下根基。

九十年代初，恒隆開啟戰略轉型，將目光投向潛力巨大的內地市場。1992年，恒隆邁出歷史性一步，上海港匯恒隆廣場自此而生。

這是“恒隆 V.2”階段的起點，上海則成為“內地擴張”突破口與大本營。

1999年12月28日，上海港匯恒隆廣場購物商場開業，一炮而紅。2001年7月14日，上海恒隆廣場開業，迅速成為奢侈品牌集中地HOME TO LUXURY，再戰封神。

進入21世紀，恒隆加速內地布局，從魔都到全國，落下11個商業旗艦項目。恒隆廣場“66”品牌成為高端零售業代名詞，“恒隆廣場”則是成為城市名片，內地業務已成為恒隆的增長引擎。

可這個引擎，在內外因的綜合作用之下，出現了一些波動甚至是搖擺。顯然，恒隆需要一場由內而外的“自我升維”，開啟“恒隆V.3”新戰略。

“恒隆V.3”核心在于存量優化而非增量擴張，且已在實際項目中落地生根。陳文博表示，上海港匯恒隆廣場北座優化項目、上海恒隆廣場擴建項目、昆明恒隆廣場尚義街項目，以及杭州恒隆廣場擴展項目等，皆是放大現有資產價值，同時兼顧資源效益的成功例證。

當然，恒隆V.3不是簡單的“輕資產”模式。陳文博強調，“輕資產”這個描述對他們目前所做的事來說并不準確。

“我們所做的事情，真正具有選擇性和戰略性。在恒隆V.3下開展的每一個項目，都必須在多個維度上產生增值效應，最重要的維度當然是財務上。”

三個策略發展階段，橫跨三代人，是否每一個策略代表了一代人？陳文博否認了代際交替的關系，表示“我們真的是看市場、看機會和機遇，一定要抓住。”

恒隆集團及恒隆地產行政總裁盧韋柏

以下是贏商網在恒隆內地媒體交流會上與恒隆集團及恒隆地產行政總裁盧韋柏交流的部分實錄。

01

“V.3策略”核心

存量資產價值最大化

據官方說明，“恒隆 V.3”策略，側重在現有項目所在地拓展業務，以高資本效益的方式，精選現有項目再投資，并全面提升顧客體驗，進一步擴大項目規模、可見度及可達性。

“希望通過善用及提升旗下資產的價值，實現投資回報最大化。“

換言之，“恒隆V.3”策略的核心是存量資產——內地9城、11個項目——價值最大化。這個策略背后，既有“一線城市缺乏新地的機會”的現實考量，亦有“負債率攀升”帶來的經營壓力。

由于整體消費環境的變化，恒隆近年經營收入、利潤雙承壓，負債總額數年連升。早前7月末的中期業績會上，恒隆就曾提到，目前33.5%的凈負債比率已經差不多達到最高峰，未來將有下調空間。

而另一方面，國內零售市場高增長時期已過，“開一家新商場就能賺錢”的時代也不復存在。

“目前一線城市缺乏新地的機會，要發展需要找不同的方式。”

基于此，盧韋柏在采訪中提到，恒隆的策略是每個已開項目都做到最好，希望在已經成功的項目上增加面積，再擴大項目的影響力。

在其看來，杭州恒隆廣場和百大的租賃合作就是“恒隆 V.3”策略最好的例證之一。

作為恒隆在內地的第11個綜合商業項目，杭州恒隆廣場直落武林商圈，杭州大廈是其最大的競爭對手。今年，通過與百大集團簽訂了一份為期20年的租賃協議，承租毗鄰杭州恒隆廣場的杭州百貨大樓南座及北座，杭州恒隆廣場的零售面積大幅增加40%，臨街面積亦大增超過200%。

“新租賃的杭州百貨大樓既增強了恒隆廣場的客群連接能力，又提升了項目規模、整體氛圍及競爭優勢。”

除了杭州恒隆廣場之外，昆明恒隆廣場跟政府合作打造的尚義街，亦是“恒隆 V.3”策略的可鑒樣本。“尚義街（開街）后，客流增加了15%，我們商場的業績也有提升。”

贏商網：過去兩三年恒隆的業務發展處在一個什么階段？

盧韋柏：過去兩三年恒隆過得比較辛苦，超過一半的貸款都源于杭州項目。杭州項目是在2018年地價高峰期買入的，且在杭州市中心建設一個如此大型項目，確實會有很多困難。

所以，只要杭州項目順利在2026年開幕，且在2027年沒有再投資大型項目，那恒隆在2027-2031年會進入非常好的收獲期。因為收入增加，貸款減少。

贏商網：上海恒隆廣場上半年出租率98%，銷售額下降了8%，應該如何面對銷售下跌的壓力？

盧韋柏：上海恒隆廣場出租率微跌到98%，是因為改造做第三期，有個連接空間要改成隧道，空間內的租戶店鋪得先關閉。

租金下跌是因為銷售額下跌了，但最困難的時候過去了。去年第三季度是最困難的，第四季度好一點，今年第一季度下降幅度縮小，二季度從6月份開始恢復上升，此后逐月上升，希望第四季度可以看到更強的增長。

銷售額能有增長，租金收入的壓力就會慢慢消除。對于零售我還是比較樂觀，戶外、泡泡瑪特、老鋪黃金都表現得非常好，說明消費能力還在，問題在于有沒有讓大家消費的理由。未來希望奢侈品也可以有一個健康增長，那么我們就可以慢慢走出來，回到正常。

贏商網：為什么這時候推出V.3策略？

盧韋柏：客觀來看，國內零售市場高增長時期已經過去。以前進入的城市沒有商場，開新商場就能實現增長，現在這個機會沒有了，每個城市的商場供給都過剩。另外，就是目前一線城市缺乏新地的機會，要發展需要找不同的方式。

恒隆已經在內地9個城市，布局11個項目，對比內地發展商的規模不算大，我們策略是每個項目都做到最好。因為找新的項目、組建新的當地團隊難度較大，所以目前更希望在深耕的城市做強化，在已經成功的項目上增加面積，再擴大項目的影響力。

杭州恒隆廣場和百大的租賃合作就是恒隆V.3策略很好的例子。原有的項目展示面只有90米，現在可以擴展到290米；本來只有體育場路臨街面，現在還有延安路臨街面；本來只有北面臨街，現在是北、西、南三面臨街，零售面積也增加了40%。既增強了客群連接，又提升了項目規模、整體氛圍及恒隆杭州的的競爭優勢。

時間表上，杭州百貨大樓上一個租戶租約到期是在2028年，我們希望能在他們到期后一年內完成改造，目前計劃已經做好了。

贏商網：昆明恒隆廣場是昆明最高端的商場，如何與旁邊的尚義街融合？

盧韋柏：昆明恒隆廣場也是V.3策略一個非常好的案例。我們跟政府合作打造的尚義街，客流增加了15%，我們商場的業績也有提升。

因為一個商場不可能滿足顧客所有的需求，比如顧客帶寵物逛街，要是帶去商場里面還要抱著。若是有一個寵物餐廳在商場旁邊，周邊氛圍就激活了。

所以，不管是什么品牌，只要能給顧客有更多理由進來、能讓顧客在商場里的時間長一點，就可以招。

贏商網：恒隆今年不再將商場組合劃分為“高端”及“次高端”，是不是意味著要提高非奢品牌的比例？

盧韋柏：我們重申一點，恒隆除了上海恒隆廣場只有高端品牌以外，其他的恒隆廣場大部分只有15%的租賃面積是高端的。

不再劃分“高端”及“次高端”，不代表看好高端。中國消費市場已經改變，高端不高端無所謂，情緒價值更重要。

02

“二線城市是我們的機遇，

成為頭三名也會不錯”

當下，恒隆內地11個項目，除上海恒隆廣場、上海港匯恒隆廣場外，其余9個都在二線城市。

隨著近年二線城市的商場競爭愈發激烈，內卷程度加深，有的城市出現贏者通吃，有的城市則陷入了頻繁的價格戰中。

“如果你有機會成為當地頭三名，業績也會不錯。”盧韋柏在采訪中提到，恒隆在無錫、昆明、大連還沒做到第一的時候很艱難，現在成為第一之后，就有了顯著優勢——不僅服務所在城市，還服務周邊城市。

恒隆2025年中報顯示，業績增長最為顯著的項目為大連恒隆廣場、無錫恒隆廣場和昆明恒隆廣場，無錫恒隆廣場更是上海之外貢獻收入最多的項目。

其中，無錫恒隆廣場期內錄得8%的收入增長，但租戶銷售額下跌4%；昆明恒隆廣場錄得7%的收入增長，租戶銷售額則輕微下跌1%；大連恒隆廣場則是今年上半年增長最為顯著的項目，收入和租戶銷售額分別錄得10%和13%的增長。

盧韋柏表示，大連恒隆廣場不僅服務大連，而是服務遼寧南邊；昆明恒隆廣場在整個云南都沒有競爭。“所以二線城市反而是我們的機遇，如果成為整個區域領先的商場，和在一線城市收入是差不多的。”

而在那些尚未“做到前三”的二線之城，一如武漢，恒隆“確實遇到了困難”，但正在尋找更多差異化競爭的破局之道。

贏商網：如何看待恒隆在內地二線城市面臨的競爭？

盧韋柏：二線城市競爭很激烈，但如果你有機會成為當地頭三名，業績也會不錯。我們在無錫、昆明、大連還沒做到第一的時候很辛苦，現在成為第一之后，就有了顯著優勢，不僅服務所在城市，還服務周邊城市。

大連恒隆廣場不僅服務大連，而是服務遼寧南邊；昆明恒隆廣場在整個云南都沒有競爭，只要國家發展旅游，更多游客來到云南可以在昆明多待一天，昆明恒隆廣場的機會就來了。

所以，二線城市是我們的機遇。如果成為整個區域領先的商場，和在一線城市收入是差不多的。但現在有一個比較困難城市就是武漢，我們的策略需要調整。

贏商網：武漢恒隆廣場面臨激烈競爭，有具體的對應策略嗎？

盧韋柏：武漢恒隆廣場一二樓目前沒問題，所有的高端品牌都在。問題是其他樓層做不好，因為競爭對手和代理商都簽了排他協議，代理商都不敢來我們項目開店。那我們的策略就是直接和品牌總部談，現在已經有幾個成功的例子。

另外就是餐飲，我們要直接引進武漢甚至是湖北首店，把差異化打出來，做到我們有，他們沒有。

面對競爭對手打折的壓力，我們現在的策略就是他們打折的時候我們不打，他們打完我們再打，跟它錯開。以前是他打我也打，到最后顧客都不買了，然后所有人再一起打折，給顧客形成了你不打折我不買，等到打折我才買，肯定生意不好。

贏商網：杭州恒隆廣場是2018年拿地，8年間杭州的消費以及競爭格局有很大的變化，您覺得2026年開業會是一個比較好的時機嗎？

盧韋柏：現在經濟環境挺困難的，所以我們目前能做到83%的出租率，已經非常不錯了。本來我們有能力今年年底開業，等到明年是希望開業的時候能做更好一點。

雖然說明年一季度經濟環境不一定有大的轉變，也是一個困難的時間。但是如果我們產品好，應該不錯的。

贏商網：如何看待你們在杭州的最大競爭對手杭州大廈？

盧韋柏：杭州大廈當然是競爭對手，但是我們更希望的是一起把武林商圈打造好，讓武林廣場成為杭州數一數二的消費高地。

武林廣場現在比較大的問題是，地下商場做得很不好，走到地下大家都沒有方向。如果地下商城能做好一點，人多一點是對整個武林廣場都是好事。未來，我們希望從恒隆廣場、運河、西湖可以無縫銜接，走路十五分鐘就能達到。

我們對自己的產品還是很有信心的，有能力吸引一些品牌長期進駐的。對比傳統的百貨大樓，杭州恒隆廣場是一個全新的商場，兼具戶外、戶內，有商場、辦公樓，這些對手是沒有的。

商場發展初期可能競爭比較激烈，但長期會跟香港中環一樣。置地廣場和IFC等項目一起把中環做好，中環商業才會如此旺盛。如果顧客不來中環，去銅鑼灣，就完蛋了。

贏商網：杭州項目高端品牌占比大概多少？餐飲業態占比呢？

盧韋柏：杭州項目的高端占比還是跟其他項目差不多，大概在15%-16%。餐飲占比我們比旁邊其他商場都多，因為我們不單單是在商場做餐飲，其中一個辦公樓也有很多餐，總共餐飲品牌會有80-100個，米其林、黑珍珠、打卡餐廳都有，這也是杭州大廈做不了的。

and more...

● 恒隆，放手一搏

● 品牌煥新30%、客流創新高，拆解深圳龍崗星河COCO Park“爆改術”

● 關于“加減法”的調改哲學，北京通州領展廣場煥新術

精選欄目

selected columns

贏商新媒體矩陣

點個在看喲~