質(zhì)量不是檢測出來的，是設(shè)計出來的！

質(zhì)量，看起來是最后的結(jié)果，其實本質(zhì)是一個系統(tǒng)的把控。而作為系統(tǒng)，每個關(guān)鍵節(jié)點都關(guān)乎最后的結(jié)果，其中起點更是決定性的。如果起點是失控的，那么整個系統(tǒng)都會是低效的，甚至?xí)罎?。那么產(chǎn)品的起點，自然是研發(fā)。研發(fā)的起點，理應(yīng)是設(shè)計。而設(shè)計的起點，就是對設(shè)計的重視。再追問重視的起點呢？一定是企業(yè)家本人。這就是毛澤東一再強(qiáng)調(diào)的，有效做工作要學(xué)會抓主要矛盾和主要矛盾的主要方面。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

在萊克，有一個非常大的經(jīng)驗庫叫做“FMEA經(jīng)驗庫”，那里面動態(tài)管理著萊克自導(dǎo)入FMEA方法以來將近20年的所有FMEA。每完成一個產(chǎn)品，都會有一份FMEA存檔和迭代。

那FMEA到底是什么？

當(dāng)一個產(chǎn)品在制造完成投入市場后，又突然發(fā)現(xiàn)了致命缺陷，不用說，輕則影響客戶體驗，重則在使用過程中造成安全風(fēng)險。為了預(yù)防這樣的情形發(fā)生，或者至少減少發(fā)生的概率，一種產(chǎn)品可靠性分析方法FMEA（失效模式及后果分析）被設(shè)計出來，并從一開始的美國汽車行業(yè)，被推廣到了世界各地的設(shè)計生產(chǎn)制造行業(yè)。

2005年，一向注重質(zhì)量預(yù)防的萊克電氣董事長倪祖根看到這一方法之后，不禁喜出望外，仿佛產(chǎn)品質(zhì)量事故風(fēng)險的預(yù)防與控制一下有了抓手，使他進(jìn)一步堅信：“質(zhì)量是設(shè)計出來的”。然而，這并非一蹴而就。FMEA是舶來品，起初團(tuán)隊對于這一理念的認(rèn)知還比較弱，經(jīng)驗又少，搞不清邏輯，主設(shè)計甚至把生產(chǎn)環(huán)節(jié)的FEMA寫到了設(shè)計環(huán)節(jié)里，混為一談，所以接受起來是有難度的。

對此，倪祖根便帶領(lǐng)大家學(xué)習(xí)，并親自講解。他抓住了關(guān)鍵的一點，就是一定要培養(yǎng)員工的系統(tǒng)性思維，即項目管理、新品開發(fā)、設(shè)計、工藝、生產(chǎn)管理等整個鏈條的活動被視為一個系統(tǒng)。否則就只會頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，甚至顧此失彼，漏洞百出，更別談風(fēng)險預(yù)防。所以，他以新產(chǎn)品為案例，帶領(lǐng)研發(fā)部、設(shè)計部、工藝部、生產(chǎn)部，甚至實驗室、電控部等多個部門學(xué)習(xí)和研討。

倪祖根還規(guī)定：在每個新產(chǎn)品開發(fā)之前，主設(shè)計師要像交作業(yè)那樣提交FMEA，由研發(fā)總監(jiān)把關(guān)后再提交給他審核。他再根據(jù)FMEA中存在的問題進(jìn)行講解，將問題逐一改掉。

就這樣，在倪祖根的親自帶領(lǐng)和及時糾正下，不斷培訓(xùn)、練習(xí)、運用、深化，兩年后，F(xiàn)MEA已經(jīng)能夠在萊克熟練運用，并越來越優(yōu)化。之后，萊克又導(dǎo)入了產(chǎn)品全生命周期數(shù)字化管理系統(tǒng)，對產(chǎn)品開發(fā)的16大研發(fā)質(zhì)量控制節(jié)點進(jìn)行全程管理，并將FMEA作為其中一個重要節(jié)點和模塊嵌入這套系統(tǒng)。

憑著對產(chǎn)品質(zhì)量的孜孜以求，萊克產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性、可靠性大幅提升，這背后離不開FMEA的一份功勞。

故事的哲理：

質(zhì)量，看起來是最后的結(jié)果，其實本質(zhì)是一個系統(tǒng)的把控。而作為系統(tǒng)，每個關(guān)鍵節(jié)點都關(guān)乎最后的結(jié)果，其中起點更是決定性的。如果起點是失控的，那么整個系統(tǒng)都會是低效的，甚至?xí)罎ⅰＤ敲串a(chǎn)品的起點，自然是研發(fā)。研發(fā)的起點，理應(yīng)是設(shè)計。而設(shè)計的起點，就是對設(shè)計的重視。再追問重視的起點呢？一定是企業(yè)家本人。這就是毛澤東一再強(qiáng)調(diào)的，有效做工作要學(xué)會抓主要矛盾和主要矛盾的主要方面。（楊光）