北京
恐龍能在中生代后期進化成鳥，反而實現海陸空無所不在，這一生物進化史上的“壯舉”證明：一個物種即便在原有的發展曲線上再成功，也需要在環境即將發生重大改變之前，及時嗅到變天的味道，在原有優勢基礎上，及時選擇新的“活法”。而宏觀環境巨變，對微觀看似是災難，但卻又是真正的強者脫穎而出，發現機會、明確方向、全力騰空的大好時機。
作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇
來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》
哲理的故事：
在日益不確定的宏觀形勢之下，企業找到適合自己的增長路徑，需要有敏銳的趨勢洞察和提前布局的意識和行動。
2016年，房價一再快速上升，房地產市場趨之若鶩。然而，萊克電氣董事長倪祖根卻深謀遠慮地堅信“大暑之后，必有大寒”。這個時候，他已然洞察到，高房價會遏制城市化的進一步推進，對中國經濟的長遠發展會是一個打擊。而高房價、高教育成本還會影響中下階層生育二胎、三胎的愿望，同時農村大學生進城買不起房……這些都會導致人口負增長。
隨之帶來的是家電、家居等與房子相關的消費都將會下滑，這也是擺在所有家電企業面前的一個嚴峻挑戰。再加之互聯網創業公司不斷涌現，基本上都采用以更低價格來搶占市場的策略，這對正常的商業秩序造成了極大沖擊，很多中小企業的經營越來越困難。
在倪祖根看來，企業要想長遠發展，擺在眼前的就兩方面：一方面要考慮產品如何進一步高端化，通過創新提升產品的附加價值來提高客單價，擴大銷售；另一方面，就是在產品高端化的同時，通過品類延伸形成協同發展。但倪祖根也清楚，如果行業整體轉入迅速下行周期，僅靠這兩點在原有路線上的漸進式變革，依然不足以支持企業的長遠發展。
所以，萊克需要在戰略上有新的突破。
過去，在圍繞核心零部件進行垂直整合時，萊克已經培育了成熟的鋁合金成型與加工、高速電機、精密模具、電池包等業務。只是這些業務原來服務于家電產業——如果跳出家電圈，或將會拓展出更大的市場！而那個“更大的市場”在哪里呢？
恰在那時，倪祖根注意到一個已被呼喚很久的新興市場，終于日臻成熟開始井噴放量了——這就是新能源汽車！如果說1990年代的中國，正是家電行業放量的黃金時期，萊克在家電行業創業時抓住了第一個戰略機遇期，那么，隨著進入2010年代萊克在家電領域已然實現品牌化運營，且行業增長日漸乏力，勢必轉入存量內卷時，萊克可以抓住的第二個戰略機遇期，正是新能源汽車。
想清楚了這個邏輯判斷，倪祖根在果斷出資自建工廠的同時，又收購了上海帕捷汽車配件有限公司，在新能源汽車鋁合金成型與加工領域加大加快發展。
萊克以客戶為中心，圍繞高品質健康生活和雙碳目標以品牌和創新驅動，走出了一條各業務生態化互相協同的高質量可持續發展之路。并于2020年，基于未來的發展，總結提煉出了切合自身的“12345”發展戰略。
“1”是指一切以客戶為中心，通過創新品類和技術創新來更好滿足用戶的需求。
“2”是開拓國內和海外兩大市場，構建雙循環體系。國內市場強化自主品牌建設，國外市場通過建廠、優化產品等方式實現戰略升級。
“3”是發展自主品牌、ODM/OEM出口、核心零部件三大核心業務。
“4”是聚焦高端化、大健康、新能源、數字化四大方向，圍繞未來技術發展的大趨勢去發展產業。
“5”是構建五大消費品牌生態和五大核心零部件業務生態，規避單一產品或在單品類、單一市場所帶來的高度不確定性。也就是說，高端清潔電器品牌“LEXY萊克”、互聯網品牌“JIMMY吉米”、凈水品牌“Bewinch碧云泉”、高端廚電品牌“SieMatic西曼帝克”、網紅廚電品牌“Lexcook萊小廚”，以五大品牌生態充分滿足不同目標消費群、不同消費場景下的用戶需求。
同時以多年來培育起來的高速數碼電機、精密壓鑄與加工、精密模具、鋰電池包組件、PCBA電機線路板等核心零部件技術，瞄準新能源汽車、太陽能、5G通信、工業自動化、智能家電等高增長行業的新需求，開拓五大核心零部件新業務。
“2018年提出這個戰略后，2019年我們的營收達到57億元，2020年是64億元，2021年是80億元”，倪祖根回憶時充滿自豪地盤點道。更值得一提的是，就在國內新冠疫情最為嚴重、國際經濟形勢變幻莫測的2022年，萊克電氣營收依然高達89.10億元，其中自主品牌業務凈利潤同比增長超過50%。
事實證明，“12345”戰略的確立和執行，為萊克穩定業務大盤、提升盈利能力、提升抗風險能力起到了提綱挈領式的指引和推動效果，就好比在波譎云詭、變幻莫測中穩穩地立住了5根“定海神針”。
故事的哲理：
恐龍能在中生代后期進化成鳥，反而實現海陸空無所不在，這一生物進化史上的“壯舉”證明：一個物種即便在原有的發展曲線上再成功，也需要在環境即將發生重大改變之前，及時嗅到變天的味道，在原有優勢基礎上，及時選擇新的“活法”。而宏觀環境巨變，對微觀看似是災難，但卻又是真正的強者脫穎而出，發現機會、明確方向、全力騰空的大好時機。
因此，中國企業在1992開啟機制創新、1997開啟市場創新、2002開啟使命創新、2007開啟內功創新、2012開啟品牌創新之后，2017年至今正好又開啟了逆境創新。（楊光）
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