數智時代，那些優秀的公司為什么仍選擇帆軟

產品做行業標桿，管理做實踐標桿的雙重屬性，讓帆軟成為中國BI發展的真實投射。

新眸原創·作者 | 鹿堯

近年來，企業數字化進程持續深化，其演進脈絡已逐漸清晰：它先后經歷了面向流程、面向人、再到如今面向數據的三個關鍵階段。

企業最初的信息化，通過ERP、CRM等系統把生產銷等業務流程固化下來，追求標準化和效率。接著進入移動互聯網時代，數字化開始“面向人”，OA、協同辦公普及，目標是提升個體和組織間的協作效率。

發展到當下，真正決定企業效率天花板和決策精度的，已經是“面向數據”的能力。能否從海量經營數據中提煉洞察，讓數據反哺業務增長，轉化為實際價值——數據成了企業的核心資產，數字化要解決的是“怎么用數據銜接戰略和執行”的問題。

在這個過程中，BI的角色也悄然演變。

它最早是IT部門手里的“輔助工具”，主要是替業務部門做報表、搭看板；后來，隨著自助式分析概念的興起，逐漸成為一部分業務人員自主用數的關鍵路徑；到智能化的今天，BI正在跳出工具屬性的范疇，越來越成為企業構建數據驅動運營體系的戰略組件。

但一個有意思的現象是：盡管市面上出現了大量輕量級分析工具，宣稱“人人都是數據分析師”，專業的BI工具卻并未被替代。典型的例子，當下數智化浪潮中，作為國內最具代表性的BI公司，帆軟的重要性反而越發凸顯。

這背后其實存在一個核心矛盾：工具的“易得性”并不等于價值的“易得性”。輕量化工具確實降低了操作門檻，讓人們能更方便地看到數據，但如果缺乏對數據口徑、業務背景、分析邏輯的專業治理，這些低門檻分析反而會帶來更大的認知混亂和決策風險。

換句話說，BI的真正價值，并不在于工具本身多么炫酷，而是它能否與企業戰略深度融合，成為一條可復制、可信賴的路徑，去破解業務中的真實難題。而這，也恰恰是帆軟的稀缺性所在。

01

專業BI為何難做好？

看帆軟如何踩準企業需求

常有人疑惑，現在做工具的技術不算難，為什么好用的專業BI還是那么少？答案其實就在需求里——BI面對的是企業最復雜的應用場景，難點不在技術本身，而在精準承接“需求核心”。

這是一個系統工程，不是加個功能那么簡單，而是要重構產品邏輯，得讓工具理解“業務因果”，而不只是算數字。更關鍵的是，不同行業業務邏輯天差地別，BI必須自帶“行業基因”，這種基因靠長期實踐沉淀，不是技術能憑空堆出來的。

比如金融行業重“合規與風控”，BI需在嚴監管下支撐風險研判；制造業聚焦效率與質量，BI要能下鉆產線工藝、定位具體問題；零售業以“用戶與營收”為核心，BI需整合銷量、庫存數據，分析周轉率與轉化效果，既要處理海量數據，還得理解空間與消費者行為。

行業特有的指標定義、分析維度、數據鏈路，就是“Know-How壁壘”。輕量化工具搞不定，因為它沒有沉淀這些行業經驗；新的BI廠商也很難快速追上，因為這需要服務幾千家企業才能攢出來的家底。

聊完BI的“難”，再看帆軟的成長路徑，其實能找到破局的答案：它的經驗是讓產品邏輯始終踩著中國企業數字化需求的鼓點——企業缺什么，它就補什么；需求變什么，它就跟什么。

這種“需求演進到哪，產品就迭代到哪”的同頻共振，是其能持續解決問題的核心。

具體來看，在數字化啟蒙期，核心痛點是將數據“可視化”，而帆軟的核心產品FineReport 解決的正是工具有無的問題，讓企業先實現數據能看、能查、能存檔的基礎目標。這是數字化的第一步，也是所有后續價值的起點。

緊接著，隨著業務部門數據意識覺醒，需求井噴，核心痛點變為縮短從“提問”到“得到答案”的路徑。以FineBI為核心，帆軟推動自助分析，讓業務人員自主探索數據，縮減中間環節，此時BI已進化為數據快速流轉通道，帆軟產品也從孤立工具，升級為“數據整合→數據分析→業務應用→改進優化”的完整鏈路，徹底打通用數效率堵點。

到了第三個階段，企業需求又上了一個臺階：數據不僅要用得高效，更要適配場景化滲透，對接戰略。老板如何將“健康增長”拆為可執行指標？中層如何靠數據找精細化運營優化點？一線如何用數據判斷服務質量？此時BI從“效率工具”升級為“戰略組件”，核心要回答“數據價值如何支撐增長”。

這次升級的帆軟FineBI7.0，同樣是對“戰略化”需求的回應。

當企業數據量暴增、需求深化，分散且口徑不一的分析反而成了內耗根源。帆軟精準洞察兩大痛點：指標體系混亂不規范，導致數據無法支撐決策；數據分析技術門檻高，限制業務人員用數，數據價值難釋放。其解法是從“報表驅動”轉向“指標與AI驅動”——通過指標平臺統一企業數據語言，夯實戰略決策基礎；通過AI降低數據消費門檻，實現數據能力全員賦能。

看到這里難免會問：二十年來數字化需求變了又變，為什么帆軟總能跟上？其內核在于一種極為務實的產品哲學：從業務邏輯推演產品方向——技術是服務業務的手段。

一方面，相比追逐熱門技術概念，它更愿意深入行業挖掘痛點。例如，發現企業因為指標口徑不一而在會議上爭吵，于是有了“指標平臺”的治理思路；看到業務人員被數據淹沒卻沒洞察，便堅定AI必須基于可信指標才能發揮價值的理念。

另一方面，其技術領導力源于“解決業務問題”的初心：技術不是“秀肌肉”，而是讓數據創造價值的必要手段，最終目標是讓員工用最自然的語言，消費已治理好的高可信度指標數據。

從業務中來，到業務中去，這不僅是帆軟的經驗，也是所有企服軟件能夠持續創造價值的原因所在。

02

從決策變革到組織激活

帆軟數字化的“自我修行”

縱觀帆軟近二十年的從無到有，外界會將這家公司的成長視作中國BI行業的投射——它不僅用FineReport、FineBI等產品的迭代，完整復刻了中國BI從“報表工具”到“自助分析”再到“數智戰略組件”的躍遷。

但事實上，比產品更能投射行業發展的，是帆軟自身的管理，它沒有將“數字化”局限為產品功能，而是將其內化為企業管理的底層邏輯，回答了“數字化到底該如何落地”的核心命題。

對于帆軟來說，2019年是個關鍵節點。彼時帆軟員工超千人，傳統“人治+經驗”的管理模式已難以為繼：管理層判斷市場機會靠“直覺+文字描述”，制定銷售目標憑“往年增速拍腦袋”；各部門數據自說自話，財務與銷售統計的“營收”因口徑不同相差百萬，決策時常陷入爭論。

這正是多數企業數字化初期的典型困境——數據散落，決策無據。

帆軟的破局方式，正是將傳遞給客戶的“數據決策理念”反向植入管理核心：先理順業務，再抓數據質量，最后推動人的思維轉變。

CEO陳炎帶著團隊學華為，請顧問陪跑，把財務、人事等中后臺打造成數據驅動的支撐中心——財務不再只做賬本，而是輸出可分析的經營報表，管理層能從數據里挖細分行業機會、海外市場潛力；人事用數據追蹤員工成長，IT用數據優化系統效率。

這種決策模式的轉型直接帶來了經營實效。2022年，帆軟營收增長18%卻面臨年終獎發放壓力，通過數據復盤發現“經營浪費嚴重”；2023年針對性調整后，營收增幅雖降至8%，但基于數據管理對利潤率的優化，部分團隊的年終獎甚至多到不敢發。

正如陳炎所言，這種“語文+數學結合”的決策方式，讓企業在規模擴張中始終保持方向清晰，而這正是帆軟后來向3.6萬客戶輸出的核心經驗。

數字化落地的另一個核心障礙并不是技術，而是人的思維與動力。

帆軟深諳此道，并在管理中構建了“利益綁定+文化賦能”的雙輪驅動體系，讓員工從“被動用數據”變為“主動創價值”，這也構成了其組織管理最特立獨行的一面。

帆軟不上市、不融資，在利益分配上，跳出資本優先的行業慣例，建立以勞動價值為核心的共享機制。創始團隊主動限制收入，在行業裁員潮中堅持全員加薪，營收增長不及預期時，陳炎自掏腰包補足獎金池，確保員工收入不受影響。

很多人難以理解這種“員工利益優先”的導向，配合“全公司財報公開”的透明機制，如何與“企業數字化進展”產生關聯。

越透明的管理，越消解組織內耗，為數字化落地提供土壤，為數據在組織內自由流動掃清了障礙。久而久之，這種“用數據說話”下的文化氛圍，讓員工不會因“數據否定經驗”而抵觸，反而會主動用數據佐證觀點；部門間的協作矛盾，也能通過統一數據標準快速化解。

正如企業間流傳的說法：數據之所以能打通，首先是人心能打通。用決策數字化解決方向問題，用組織數字化解決動力問題，用實踐閉環解決能力問題，最終證明：數字化并不僅是一套系統或一個工具，而是一種貫穿決策、組織、執行的管理思維。

03

讓BI變為好戰略的前提

一切的商業成功，最終都源于清晰的戰略。

站在管理者的角度來看，如果只將BI視為一個IT部門采購的“工具”，它將停留在成本中心的位置，但如果將BI視為戰略組件，BI才能真正成為驅動增長的引擎。

那么，回到最開始的問題：在智能化浪潮中，企業如何運用BI并讓其實現“工具-路徑-戰略”的跨越？這要求我們回答三個關鍵話題——如何把零散的數據從“資源”變成“資本”？如何讓人和AI形成真正合力？如何讓BI跟上戰略迭代的節奏而非“一次性項目”？

許多企業投入巨資構建數據平臺，數據成了堆積如山的“資源”，卻無法衡量投資回報。從戰略視角來看，破局點就是要建立“數據資產運營”思維，這樣一來，BI系統中的指標作為數據資本的核心單元，企業像管理產品一樣，追蹤關鍵指標的使用頻率、業務影響，讓數據價值可衡量、可運營。

其次，智能化趨勢下，數字化升級的關鍵也不是“AI包辦一切”，很多企業試過讓AI直接出結論，結果要么“數據對但邏輯錯”，要么“線索全但抓不住重點”。

真正的協同，是人機各干擅長的事：AI負責快速執行查詢、處理數據、發現潛在異常；人負責定義問題、解讀結果、制定行動方案。就拿帆軟FineChatBI來說，它所踐行的就是不做黑盒式AI生成，而是基于FineBI基座，能追溯到原始數據。

最后，許多企業的BI項目落不了地，根源是“用做項目的思路搞戰略工具”。試想，一個投入巨大的BI項目在驗收時獲得好評，但一年后業務模式已變，原有看板和指標卻無人更新，系統迅速貶值，最終被棄用。

也就意味著，戰略是動態的，BI得跟著戰略走，這就需要從“一次性項目交付”轉向“持續運營迭代”，將BI系統的維護和迭代作為一項持續的業務來運作。

中國BI行業不缺“會做工具的廠商”，缺的是“懂企業到底怎么用工具”的伙伴。帆軟的獨特之處，在于它既是BI產品的供給者，也是企業數字化的實踐者。它的成長路徑，回答了中國BI行業的兩個核心問題：

一是BI產品該往哪走？要跟著企業從“看數據”到“用數據”再到“戰略落地”的需求走，不能脫離業務談技術；二是數字化該怎么落地？要先從自己的管理做起，理順業務、抓準數據、轉變思維，不能只靠買工具“裝樣子”。

當外界把帆軟視作中國BI發展的投射時，本質是看到了一種可能性：中國BI不用跟著海外路徑走，也能做出既符合中國企業管理邏輯，又能支撐業務增長的產品；國內企業的數字化，也不只用靠砸錢”，而是可以像帆軟這樣，從管理實踐出發，用數據解決真問題。

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