TCL：以本土化戰略驅動全球化發展丨光華案例

光華案例

摘 要

全球化是中國企業拓展價值增長空間、贏得全球競爭優勢的關鍵戰略。自1999年進軍越南市場以來，TCL已走過26年的全球化歷程，展現了中國企業在全球市場實現跨越式發展的決心與能力。在這一過程中，TCL始終堅持本土化經營，憑借精準的市場定位，在全球范圍內建立了本地化的制造基地和營銷網絡，不斷提升其全球市場競爭力。

由北京大學光華管理學院路江涌教授、楊雪程博士開發的案例《TCL：以本土化戰略驅動全球化發展》通過對TCL全球25年歷程的回溯，揭示其全球化發展的內在動力與底層邏輯。該案例獲得哈佛商業評論2024年度“卓越管理獎” - 領航出海獎。本文在案例正文的基礎上進行精編，以饗讀者。

教授導讀

路江涌

北京大學光華管理學院

組織與戰略管理系 教授

全球化對中國企業而言，既是開拓價值增長的機遇，也是直面國際競爭的嚴峻考驗。TCL過去25年的全球化實踐為中國企業探索高質量全球化提供了深刻啟示。本案例基于“5W1H”的全球化敘事框架，回顧了TCL從1999年開拓越南市場，到2004年兩次國際并購，再到將產業版圖延伸至半導體顯示與新能源光伏領域的歷程，詳細剖析TCL如何通過市場牽引與技術驅動，并在全球化過程中堅持本土化經營，進而在全球化進程中實現戰略升級與競爭力提升。通過本案例，我們希望讀者能夠深刻理解中國企業如何在全球化過程中識別并把握機遇，規避與化解風險，從而為推動中國企業實現高質量全球化發展提供清晰的路徑指引與系統化的理論思考。

以下內容為案例文本的部分摘選。

引 言

2024年7月，TCL創始人、董事長李東生結束了為期兩個月的全球之旅，足跡遍布美國、巴西、阿根廷等國，最終抵達越南。這不僅是對TCL全球化戰略的深度審視，也喚起了對二十五年前那次關鍵決策的回憶。

1999年，TCL通過收購香港陸氏在越南同奈的電子工廠，正式開啟全球化征程。2004年，憑借收購法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務進軍歐美市場。這次跨國并購在初期帶來巨額虧損，被稱為李東生的“敦刻爾克”，但為TCL的業務從局部國際市場推向全球，并為其實現從傳統制造業企業向高科技產業集團的轉型奠定堅實基礎。

為什么TCL能夠在2004年并購帶來巨額虧損后，持續推進全球領先戰略并不斷提升全球競爭力？本案例首先從歷史的視角，回顧TCL全球化進程中的關鍵轉折點；同時通過梳理TCL全球化進程的不同階段，揭示支撐其25年全球化發展的基礎動力和內在邏輯。

摸石頭過河：全球化基因的孕育

TTK（TCL的前身）最初主要生產錄像磁帶，通過外貿出口積累了寶貴的資本和技術。20世紀70年代末至80年代初，跨國公司開始將產業價值鏈中的制造和組裝環節轉移到勞動力成本較低的發展中國家，使TCL深刻認識到國際經營不僅依賴于外部訂單和加工制造，更需要積極掌握市場和自主品牌。

為此，TCL決定走出去。1999年初，TCL收購香港公司在越南的彩電廠，并將其擴建為彩電生產基地，從而正式開啟國際化之路。由于TCL彩電品牌在當地的知名度幾乎為零，產品在銷售初期遭遇不熟悉當地市場、文化沖突、品牌知名度較低等難題。由此，TCL選擇深入調研越南市場，結合當地雷雨天氣較多且山地較多的情況，導致無線電信號接收容易受到干擾，迅速開發出具備防雷和超強接收功能的電視產品，從而打開越南農村市場的大門。

嗆一口水：國際并購交了“學費”

2004年是TCL全球化進程中的關鍵之年。1月，收購了湯姆遜的彩電業務；4月底，收購了阿爾卡特的手機業務。然而，并購風光之后的卻是風霜：2005年全年TCL虧損9億元。

站在今天的角度來看，這次并購是TCL全球化進程中的重大挫折，但同時也促使企業重新審視其全球化戰略。從市場維度來看，2004年的并購為TCL打開通往歐美市場的大門，幫助其迅速獲取關鍵的渠道和品牌資源，邁出品牌全球化的第一步。從技術維度來看，并購后的虧損暴露了TCL在全球化進程中的技術短板和全球經營管理經驗缺乏，面對CRT向LCD的技術轉型，TCL也未能及時調整技術策略。這讓TCL深刻意識到僅靠市場擴展無法實現全球化的目標，必須通過技術創新來增強自身競爭力。因此，TCL決定上馬華星，向上游半導體顯示領域進發。

圖1 國際并購對TCL的長線價值：

為全球化布局與產業升級奠定基礎

學會游泳：全球化的蛻變

在吸取2004年兩次并購的經驗與教訓之后，市場牽引與技術深耕成為TCL實現涅槃重生的關鍵驅動力量。其中，市場牽引是TCL全球化戰略的基石。例如，在北美市場，得益于與亞馬遜、沃爾瑪等零售巨頭的戰略合作，特別是在“黑色星期五”促銷節點的出色表現，迅速提升了TCL在北美市場的品牌知名度；與Roku的合作為其帶來技術與市場的雙重優勢，推出符合當地市場需求的高性價比智能電視產品。在拉美，通過與巴西知名電器企業SEMP成立合資公司，結合SEMP的本地市場運營和銷售經驗，以及TCL的全球化視野和自主創新技術，在巴西市場得以快速擴展，也為TCL在拉美其他國家的擴展奠定堅實基礎。

在技術方面，2009年11月，TCL和深圳市政府下屬的深超科技有限公司聯手，正式啟動國內首條8.5代薄膜晶體管液晶顯示器件（TFT-LCD）生產線項目，由此成立TCL華星。在技術研發方面，依托在半導體顯示領域的技術耕耘，TCL逐漸打破對外部技術的依賴，實現顯示技術領域的多項突破，如Mini LED和印刷OLED等核心技術。

如果說市場牽引和技術驅動全球化是從2004年并購學到的經驗教訓，那么開展本地化運營是TCL推進全球化的重要秘訣。首先，TCL在不同市場采取兼具多層次和差異化的本土化策略。連續30年布局頂級體育及娛樂IP，通過“全球本土化”營銷策略，打造多元化、年輕化的體育IP矩陣。通過這些全球IP的協同與本地化營銷的結合，TCL在國際市場上建立了強大的品牌影響力。

除了本土化營銷，TCL在全球制造和供應鏈布局方面的戰略同樣至關重要。越南制造基地在TCL全球供應鏈中扮演著關鍵角色。在東南亞，通過在越南建立生產線，TCL滿足了東盟市場需求，有效規避中美貿易摩擦帶來的高額關稅風險，確保全球供應鏈的穩定性和安全性。在北美，墨西哥制造基地在TCL的全球布局中同樣至關重要。早在2014年，TCL收購了位于墨西哥蒂華納的日本三洋工廠，成為首批在墨西哥布局產能的中國企業之一，有效降低進入美國市場的關稅成本，還通過墨西哥制造基地的穩定產能，確保其在北美市場的供應鏈穩定性。2019年，為應對貿易摩擦，TCL又重啟了墨西哥MASA工廠。

此外，在全球化過程中，TCL充分認識到供應鏈管理的重要性。通過在越南、墨西哥和波蘭等地建立制造基地，TCL不僅實現了全球產能的優化配置，還通過這些基地的協同效應增強了應對全球市場波動的能力。通過分散供應鏈風險，TCL能夠更好地應對國際市場的不確定性，確保在復雜多變的國際貿易環境中保持穩定的市場供應。總體來講，通過推動海外本土化經營，過去5年，TCL海外營收從590億元增長到1253億元，年均增長17.6%。

揚帆遠航：敢為全球領先

自2019年起，TCL邁入全球運營的深化階段。為展現TCL全球化的總體概況，本案例通過5W1H分析法展開（見圖2）。

圖2 TCL全球化敘事邏輯

在TCL的全球化戰略中，本地化制造布局成為其全球運營的核心支柱。TCL通過TCL實業與TCL科技兩大主體，逐步擴展其制造能力至全球多個區域。近年來，面對國際貿易緊張局勢和地緣政治挑戰，為了進一步強化全球制造網絡的協調性和靈活性，TCL實施“4+N”戰略。TCL實業供應鏈戰略部總監王偉在訪談中指出，全球供應鏈布局的調整必須緊跟國際形勢的變化。過去的供應鏈布局往往只關注成本和效率，而忽視了供應鏈的安全性。然而，隨著全球宏觀環境和貿易環境的快速變化，供應鏈中斷的風險愈發顯著。因此，現代供應鏈布局必須是動態的，具備實時洞察的能力，以便隨時應對不確定性因素，如關稅政策的變化和地緣政治危機等。TCL在供應鏈管理中實施“工廠+倉網”的雙重布局機制，將工廠與倉庫網絡相結合，不僅滿足本地市場的需求，還提升了供應鏈的敏捷性和安全性。

在全球化運營階段，TCL的成功經驗主要源自其對全球化路徑的深耕細作以及對創新驅動的堅定執行。圖4展示了TCL全球化進程中的三種主要方式。首先，內生成長是支撐TCL全球競爭力的根基。例如，TCL華星的創立不僅推動了TCL從依賴外部技術到自主創新的轉型，還通過開發出一系列關鍵核心技術，顯著提升了TCL的產品質量和市場競爭力，為TCL的全球化提供了堅實的技術基礎。其次，戰略合作是TCL全球化的加速器，通過與全球各地合作伙伴的緊密合作，有效拓展了國際市場。2016年，TCL與巴西知名電器公司SEMP成立合資公司，結合SEMP在巴西市場80多年的運營經驗和TCL的全球化視野及技術創新，合資企業的產品迅速占據了巴西市場的前列，目前TCL持有合資公司80%的股份。此外，兼并收購是TCL全球化布局的重要催化劑。2004年，通過收購湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務，李東生在采訪中坦言“一下把TCL的業務從中國業務變成一個真正的全球業務，延伸到歐美這些經濟發達國家。2019年，TCL科技收購天津中環集團，以尋求新的價值增長曲線，成功進軍新能源光伏領域。

圖3 不同發展階段下的全球化方式

隨著企業步入全球運營階段，TCL必須構建一支能夠高效管理全球市場的團隊，并形成適應全球化需求的組織結構。這對TCL全球化戰略的實施至關重要，因為它解答了全球化進程中的核心問題之一：誰來推動企業全球化？（見圖4）

圖4 企業全球化的三大行動主體

具體而言，全球化人才是TCL全球化賴以發展的核心。TCL堅持“引進與培養并重”的人才策略。自2006年起采用“海外員工+本土精英”模式，融合本土市場洞察與全球人才優勢。同時實施“海鷹計劃”，通過跨區域輪崗、全球工作坊和實戰項目，促進全球人才的流動。在全球化團隊建設方面，TCL持續優化團隊結構和管理機制。自1999年進入越南市場以來，TCL完善了全球化團隊管理體系，廣泛吸引國際頂尖人才，組建“夢之隊”，并注重外部人才與企業文化的深度融合。此外，2012年起，TCL華星建立了包括專業課程體系、E-learning學習平臺和“星工坊”人才測評中心在內的完善人才發展體系，為內部人才的成長提供系統支持。

在推進全球化進程，尤其是進入全球運營階段后，TCL的業務結構從最初的智能終端逐步擴展至產業鏈上游，涵蓋半導體顯示和新能源光伏等領域。圖5展示了TCL在全球化進程中的業務變遷過程。

圖5 TCL全球化業務變遷過程

邁向新征途：推進更高水平的全球化

在全球經濟波動和地緣政治動蕩的背景下，逆全球化趨勢上升、國際貿易緊張關系升級，以及“黑天鵝”和“灰犀牛”事件頻發，這些因素暴露了全球供應鏈的脆弱性，給跨國企業運營帶來了前所未有的挑戰。2024年是TCL全球化征程的第25個年頭，公司從最初的市場廣泛布局，逐漸轉向深耕本地化，從單純的產品輸出轉變為與本地市場共建產業生態。秉承“敢為天下先”的企業精神，TCL持續努力構建一個更加堅實的全球供應鏈體系，推動本地化的生產與運營，正成為全球產業鏈中的關鍵力量。

本文3651字，案例正文12224字

版權聲明

本文摘編自由北京大學光華管理學院路江涌教授、楊雪程博士根據企業訪談整理編寫的案例《TCL：以本土化戰略驅動全球化發展》，案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。案例版權歸北京大學管理案例研究中心所有。未經北京大學管理案例研究中心授權許可，禁止以任何方式復制、保存、傳播、使用本文或者案例正文中的任何部分。

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光華案例專欄介紹

《光華案例》是光華管理學院公眾號推出的案例專欄，由北京大學管理案例研究中心供稿。文章依托北京大學光華管理學院和國內外一流商學院的學術智慧，匯集北京大學管理案例研究中心豐富的原創案例資源，秉持為教學服務的理念，緊密追蹤全球最前沿管理思潮，分享典型案例研究成果，不斷致力于以案例為載體的管理知識的傳播推廣。

來源| 北大管理案例研究中心

審閱| 塔娜