學(xué)不會(huì)的唐吉訶德：中國(guó)折扣店還缺什么？

前言：

巴菲特曾評(píng)論道：“零售業(yè)是一個(gè)非常艱難的行業(yè)。在我的投資生涯里，我見(jiàn)過(guò)很多零售生意曾經(jīng)擁有相當(dāng)高的增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率。但后來(lái)，數(shù)據(jù)可能突然間暴跌，很多就直接跌成破產(chǎn)，就像一顆流星劃過(guò)天空。”

然而在日本經(jīng)濟(jì)“失去的30年”中，有一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售額連續(xù)36年增長(zhǎng)的商業(yè)奇跡，成為與7-11、永旺比肩的零售巨頭。那便是“日系折扣店大王”唐吉訶德。

在美團(tuán)、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛布局折扣超市的當(dāng)下，“折扣店”已成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)爭(zhēng)相布局的新焦點(diǎn)。近日，唐吉訶德宣布推出“食品超市”新品牌，計(jì)劃2035年前開(kāi)設(shè)300家門(mén)店，再度引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

回顧中日零售業(yè)發(fā)展軌跡，總能發(fā)現(xiàn)諸多相似之處。唐吉訶德從一間僅18坪的尾貨雜貨鋪，到如今年?duì)I收超2萬(wàn)億日元的零售帝國(guó)，其蛻變歷程堪稱(chēng)商業(yè)教科書(shū)。在經(jīng)濟(jì)增速放緩的當(dāng)下，這位日本“前輩”的成長(zhǎng)路徑，正為中國(guó)零售企業(yè)穿越周期提供了值得借鑒的折扣樣本。

01

逆襲史

從“小偷市場(chǎng)”到零售巨頭的三級(jí)跳

1978年，東京西荻窪。一位名叫安田隆夫的創(chuàng)業(yè)者租下了一家僅有18平米的小店取名“泥棒市場(chǎng)”（小偷市場(chǎng)）。這家店最初主要售賣(mài)廢品和尾貨，他從倒閉的渠道商或者工廠手中低價(jià)購(gòu)買(mǎi)尾貨，并以低于市場(chǎng)平均價(jià)格出售，做到所有商品全市場(chǎng)最低價(jià)，由于資金緊張，安田隆夫無(wú)法租用倉(cāng)庫(kù)，只能將所有貨品堆放在店內(nèi)，

這家雜亂小店，卻意外地創(chuàng)造了一種全新的購(gòu)物體驗(yàn)——顧客們?cè)诙逊e如山的商品中“尋寶”，樂(lè)此不疲。誰(shuí)也沒(méi)有想到，這間不起眼的小店，日后會(huì)成長(zhǎng)為擁有742家門(mén)店的零售巨頭唐吉訶德。

創(chuàng)始人安田隆夫的起步堪稱(chēng)艱難。在《顧客主義：唐吉訶德的零售設(shè)計(jì)》一書(shū)中，作者坂口孝則這樣描述早期的唐吉訶德：“它從誕生之初就決定走一條完全不同于零售常識(shí)和權(quán)威的全新道路。”

除了創(chuàng)造了獨(dú)特的“壓縮陳列法”，他還親自手繪POP廣告，用夸張的語(yǔ)言和價(jià)格標(biāo)簽吸引顧客。這種看似雜亂的陳列方式，卻讓顧客體驗(yàn)到了在“商品叢林”中淘金的樂(lè)趣。

“如果與同行中的其他公司做同樣的事情，將不會(huì)產(chǎn)生新的需求，”安田隆夫后來(lái)回憶道，“并且由于資本實(shí)力不同，后來(lái)者將永遠(yuǎn)無(wú)法取勝。”

1989年3月，第一家正式命名為“唐吉訶德”的折扣店在東京都府中市開(kāi)設(shè)。品牌標(biāo)志取自西班牙文豪塞萬(wàn)提斯筆下大戰(zhàn)風(fēng)車(chē)的騎士，象征著不屈從于常識(shí)和權(quán)威，對(duì)零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)則的反叛精神。

此時(shí)正值日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂，進(jìn)入“失去的30年”。經(jīng)濟(jì)衰退導(dǎo)致消費(fèi)端購(gòu)買(mǎi)力萎縮，消費(fèi)者消費(fèi)意愿及能力出現(xiàn)雙重下降；同時(shí)，供給端持續(xù)出清，市場(chǎng)上大量尾貨流通，這為唐吉訶德提供了獨(dú)特的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

唐吉訶德抓住了這一機(jī)遇，開(kāi)始了逆勢(shì)擴(kuò)張。

2007年，唐吉訶德收購(gòu)了主營(yíng)綜合超市業(yè)務(wù)的長(zhǎng)崎屋，將其部分門(mén)店改造成MEGA唐吉訶德。2018年，更是收購(gòu)了全家控股的連鎖超市集團(tuán)UNY，進(jìn)一步強(qiáng)化了供應(yīng)鏈和零售網(wǎng)絡(luò)。

進(jìn)入21世紀(jì)，唐吉訶德開(kāi)始將目光投向全球：2006年，通過(guò)收購(gòu)日本大榮零售Daiei的美國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)；2017年，在新加坡開(kāi)設(shè)亞洲首店；2019年，進(jìn)入中國(guó)香港、泰國(guó)市場(chǎng)；2021年，布局中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)澳門(mén)、馬來(lái)西亞市場(chǎng)。

截至2024年6月底，唐吉訶德在全球擁有742家門(mén)店，其中日本本土632家，海外110家。其獨(dú)特的“CV+D+A”（便利+折扣+樂(lè)趣）經(jīng)營(yíng)理念愈發(fā)成熟。

《新消費(fèi)時(shí)代：摸著日本過(guò)河》一書(shū)中提到，堂吉訶德的變廢為寶邏輯讓它的商業(yè)模式變成了，由把商品變廢為寶，向把土地變廢為寶，再向把企業(yè)變廢為寶的模式。這項(xiàng)對(duì)于市場(chǎng)被低估資產(chǎn)的發(fā)現(xiàn)和起死回生的能力，使堂吉訶德變得越來(lái)越像是一家產(chǎn)業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y機(jī)構(gòu)，而非單純的零售企業(yè)。

02

模式之辯

唐吉訶德是“硬折扣”還是“軟折扣”？

唐吉訶德很難被簡(jiǎn)單地歸類(lèi)為硬折扣或軟折扣店，它選擇了一條獨(dú)特的中間道路。

與硬折扣（Aldi、Lidl）對(duì)比，硬折扣模式的核心是極致效率。唐吉訶德卻反其道而行之。

SKU極高，每家店擁有4-10萬(wàn)個(gè)SKU，是典型硬折扣店的10倍以上。且貨架堆滿商品，通道狹窄。運(yùn)營(yíng)復(fù)雜，采用“滾動(dòng)采購(gòu)”以及高度分權(quán)的采購(gòu)模式，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)小批量、多頻次地采購(gòu)各種尾貨、滯銷(xiāo)品和特色商品，保持商品的新鮮感和獨(dú)特性。門(mén)店負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)約70%商品的訂購(gòu)，千店千面，效率并非其首要追求。

與軟折扣相比，軟折扣的核心是價(jià)格折扣驅(qū)動(dòng)，商品來(lái)源主要是品牌尾貨、滯銷(xiāo)品、臨期品，商品不穩(wěn)定。唐吉訶德則有所不同。

據(jù)零售行業(yè)投資人介紹，尾貨和滯銷(xiāo)品并非唐吉訶德的全部。它同時(shí)擁有穩(wěn)定的全球直采渠道，并發(fā)展了自有品牌供應(yīng)鏈。自有品牌（PB）產(chǎn)品在唐吉訶德的銷(xiāo)售額中占比高達(dá)19.8%。其2009年推出原創(chuàng)品牌“Jounetsu Price情熱価格（激情價(jià)格）”至今仍是唐吉訶德的王牌，產(chǎn)品覆蓋食品、家居、服裝、家電、玩具等多個(gè)品類(lèi)。

唐吉訶德的核心壁壘不僅僅是價(jià)格，更是其獨(dú)特的“CV+D+A”（便利+折扣+樂(lè)趣）經(jīng)營(yíng)理念，并通過(guò)一系列精細(xì)化運(yùn)營(yíng)將其落到實(shí)處。

（圖源：?jiǎn)⒊匈Y本）

便利（ConVenience）：

《零售圈》日本零售研究專(zhuān)家王琦提到，在選址策略上，國(guó)內(nèi)企業(yè)傾向于選擇人流密集的黃金位置，而唐吉訶德卻專(zhuān)門(mén)尋找“別人看不上的地址”或“接盤(pán)”很多其他零售商關(guān)閉的店鋪，通過(guò)降低房租成本來(lái)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并且抓住當(dāng)時(shí)日本零售業(yè)的時(shí)間空白，許多店鋪是24小時(shí)營(yíng)業(yè)。創(chuàng)始人安田隆夫曾指出，他們鎖定的夜間經(jīng)濟(jì)消費(fèi)者，需求并非有目的性的復(fù)購(gòu)，而是通過(guò)探寶式體驗(yàn)尋找刺激和新鮮感。

啟承資本提到，在其舉辦的內(nèi)部分享會(huì)中，原唐吉訶德特別顧問(wèn)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)核心思維是：

“在存量市場(chǎng)的線下零售競(jìng)爭(zhēng)中，只有打贏了門(mén)店和門(mén)店之間的肉搏戰(zhàn)，才能有機(jī)會(huì)獲得陣地戰(zhàn)的勝利，在供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)、物流配送等方面上得到更大的優(yōu)勢(shì)。”

（唐吉訶德不同店型，圖片來(lái)源：唐吉訶德）

折扣（Discount）：

唐吉訶德早期秉持約60%正規(guī)商品+40%特價(jià)商品的產(chǎn)品組合。特價(jià)商品秉持“進(jìn)貨便宜的，往高價(jià)賣(mài)；進(jìn)貨貴的，往低價(jià)賣(mài)”的信條。為應(yīng)對(duì)尾貨供給的不穩(wěn)定性，后逐步推出的自有品牌（PB）。

庫(kù)存管理上，唐吉訶德采用“委托式庫(kù)存”模式，貨物在到達(dá)門(mén)店前所有權(quán)歸屬供應(yīng)商，由供應(yīng)商管理庫(kù)存并承擔(dān)配送成本，這幫助唐吉訶德實(shí)現(xiàn)了低斷貨率和零庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

此外，唐吉訶德與上游被稱(chēng)為“Rack Jobber”（貨架服務(wù)型供應(yīng)商）的伙伴深度綁定，這些供應(yīng)商不僅提供貨源，還會(huì)協(xié)助陳列和補(bǔ)給商品。

據(jù)原唐吉訶德高管描述，很多貨架供應(yīng)商和唐吉訶德的合作時(shí)間久，從只有兩三人的小企業(yè)，一路成長(zhǎng)為了數(shù)百人的尾貨供應(yīng)商，對(duì)唐吉訶德渠道有著很強(qiáng)的忠誠(chéng)心。早期唐吉訶德對(duì)供應(yīng)商以現(xiàn)金結(jié)算僅有2~3天的賬期，供應(yīng)商會(huì)把好產(chǎn)品先推薦給唐吉訶德。比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更先一步獲得好的、稀缺的貨源成為了其早期的重要競(jìng)爭(zhēng)壁壘之一。

樂(lè)趣（Amusement）：

壓縮陳列、尋寶動(dòng)線、手繪“POP洪水”戰(zhàn)術(shù)不僅傳遞了促銷(xiāo)信息，更營(yíng)造了熱鬧、親切和緊迫的購(gòu)物氛圍。招牌吉祥物的藍(lán)色企鵝和員工創(chuàng)作的主題曲，共同作用增強(qiáng)了和消費(fèi)者情感連接。

唐吉訶德的模式證明，折扣零售并非只能比拼價(jià)格底線。通過(guò)將娛樂(lè)性（Amusement） 與便利性（Convenience） 和折扣（Discount） 深度融合，它成功地在提供性?xún)r(jià)比的同時(shí)，創(chuàng)造了難以被線上替代的獨(dú)特線下體驗(yàn)，這才是其最深的護(hù)城河。

03

對(duì)標(biāo)與鏡鑒

中國(guó)折扣店的進(jìn)化與未來(lái)

中國(guó)折扣店的發(fā)展歷程，恰如一面鏡子，映照出零售業(yè)態(tài)的自我革新。回顧過(guò)去二十年，中國(guó)折扣店經(jīng)歷了從街邊"折扣特賣(mài)"的雛形期，到國(guó)際硬折扣品牌涌入的探索期，再到如今臨期軟折扣與本土硬折扣并存的爆發(fā)期。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2020年中國(guó)折扣零售市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)1.6萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)2025年將突破3萬(wàn)億元。

然而繁榮背后暗藏挑戰(zhàn)——軟折扣受限于貨源穩(wěn)定性且毛利微薄，硬折扣則陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與供應(yīng)鏈建設(shè)投入巨大的雙重壓力。在這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，唐吉訶德的發(fā)展路徑顯得尤為值得借鑒。

《零售圈》日本零售研究專(zhuān)家王琦指出：“國(guó)內(nèi)折扣店還停留在初級(jí)階段，過(guò)度強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，卻忽略了折扣業(yè)態(tài)的本質(zhì)是全方位成本控制。”

他提到，與日本唐吉訶德相比，中國(guó)折扣店確實(shí)存在明顯差異。運(yùn)營(yíng)模式上，唐吉訶德采用的“單店經(jīng)營(yíng)”理論讓人耳目一新。每家店都擁有獨(dú)立的選品、定價(jià)和營(yíng)銷(xiāo)權(quán)，這種高度放權(quán)的模式依靠強(qiáng)大的員工培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制支撐——其員工福利比行業(yè)平均水平高出20%，且建立了完善的"老帶新"機(jī)制。反觀國(guó)內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)仍然堅(jiān)持中央集權(quán)式的連鎖經(jīng)營(yíng)，缺乏對(duì)門(mén)店員工的主觀能動(dòng)性激發(fā)。

和業(yè)內(nèi)“太卷了”的普遍認(rèn)知不同的是，王琦直言：“國(guó)內(nèi)零售還不夠“卷”。在日本，零售商和制造商經(jīng)過(guò)30年的博弈后已經(jīng)形成共生關(guān)系，而國(guó)內(nèi)雙方大多處于對(duì)立狀態(tài)。”

這一點(diǎn)在定價(jià)權(quán)上表現(xiàn)得尤為明顯。日本自90年代經(jīng)濟(jì)下滑后，零售商逐漸獲得定價(jià)主導(dǎo)權(quán)，而國(guó)內(nèi)目前仍是制造商掌握定價(jià)主動(dòng)。不過(guò)王琦表示，一些頭部制造商如金龍魚(yú)已開(kāi)始主動(dòng)了解零售端需求，未來(lái)雙方關(guān)系可能從博弈轉(zhuǎn)向合作。

商品經(jīng)營(yíng)方面，日本折扣店普遍涉足生鮮和熟食領(lǐng)域，唐吉訶德也在不斷加強(qiáng)食品業(yè)務(wù)布局。相比之下，國(guó)內(nèi)折扣店在這方面卻“慎之又慎”。“即便是永旺這樣的企業(yè)也花了20年才把熟食做出起色，”王琦提醒道，“雖然現(xiàn)在國(guó)內(nèi)都在做全品類(lèi)拓展，但生鮮都還沒(méi)做好的情況下，盲目跟風(fēng)做熟食存在很大風(fēng)險(xiǎn)。”

（唐吉訶德泰國(guó)門(mén)店）

王琦認(rèn)為，唐吉訶德給中國(guó)企業(yè)的最大啟示在于：折扣不僅僅是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，更是運(yùn)營(yíng)效率的全方位比拼。日本企業(yè)會(huì)在每一個(gè)環(huán)節(jié)思考如何降低成本——從選址拿店、商品陳列、人員配置到物流系統(tǒng)。而國(guó)內(nèi)大多企業(yè)只關(guān)注商品成本壓縮和裝修簡(jiǎn)化，這種單一維度的競(jìng)爭(zhēng)難以持久。

零售賽道專(zhuān)業(yè)投資人則指出，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，中國(guó)折扣店需要找到"效率與體驗(yàn)"的最佳平衡點(diǎn)，而非簡(jiǎn)單復(fù)制海外模式。要探索出如何將硬折扣的供應(yīng)鏈效率、軟折扣的靈活選品能力，與本地化的娛樂(lè)體驗(yàn)相結(jié)合，創(chuàng)造出具有中國(guó)特色的折扣業(yè)態(tài)。

展望未來(lái)，《零售圈》相信，中國(guó)折扣店的發(fā)展不會(huì)是對(duì)任何一個(gè)模式的簡(jiǎn)單復(fù)制。正如唐吉訶德在日本經(jīng)濟(jì)下行期找到獨(dú)特定位一樣，中國(guó)的折扣零售也必將走出一條融合全球經(jīng)驗(yàn)與本地創(chuàng)新的道路。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，終將脫穎而出下一個(gè)零售業(yè)的創(chuàng)新典范。

結(jié)語(yǔ)：

唐吉訶德作為日本零售折扣業(yè)態(tài)中極具代表性的樣本，其發(fā)展路徑與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)遠(yuǎn)非一篇文章所能窮盡。國(guó)內(nèi)外已有諸多著作與文章開(kāi)展過(guò)系統(tǒng)研究，如創(chuàng)始人自傳《廉價(jià)王:我的“唐吉訶德”人生》、坂口孝則《顧客主義：唐吉訶德的零售設(shè)計(jì)》、日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省相關(guān)零售白皮書(shū)，啟承資本《日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德》等深度解析，本文僅作拋磚引玉，希望能為零售同行與讀者們帶來(lái)一些啟發(fā)與參考。