互聯網大廠，盯上了傳統超市生意

2025年市場的一大變化便是互聯網企業進向線下零售領域。關于這個話題，行業的議論也是比較多的。

首先，今年8月，美團首家線下硬折扣零售門店快樂猴正式開業，除快樂猴外，小象超市籌備的大店項目，預計年內也會開業。

同時，京東旗下7Fresh錨定，店+倉戰略，2025年北京“店+倉”目標100+、天津“倉店”20家，聚焦高線城市密度覆蓋，同時涿州、宿遷等地同步開出5家大型折扣超市。

阿里部分，一方面收縮傳統線下資產，另一方面保留盒馬的雙業態資產：盒馬鮮生（大店）+ 超盒算NB（社區硬折扣）。

互聯網公司怎么都去開超市了？不少人心里恐怕都存有一個疑問。

前段時間，我去見了一位在互聯網大廠的朋友，他開玩笑說：互聯網大廠現在實在是互相之間卷不動了，還是去卷一些容易卷的行業吧。

互聯網企業去卷線下零售市場真的就有優勢嗎？零售業這么苦的生意，為什么互聯網企業要下場做零售？

這篇文章我們會進行一些拆解。

為什么互聯網企業要下場做零售

首先，我們要理解今天的互聯網行業已經發生了巨大的改變。

行業發生了怎樣的改變，我們用一個簡單的公式去理解。

在互聯網行業有一個公式去描述獲取用戶效率的ROI（投資回報率）即：

其中，LTV（Lifetime Value）是指用戶生命周期價值，CAC（Customer Acquisition Cost）是指獲取一名新用戶而投入的平均成本。

在互聯網發展的早期階段，全行業的CAC獲取成本是極低的。當市場上剛剛出現最早的門戶網站、社交網站的時候，幾乎沒有用戶獲取成本，平臺完全依賴于用戶裂變，你可以理解CAC幾乎接近 0。

但當互聯網行業開始逐步成熟，互聯網用戶逐漸變多，用戶的獲取成本就開始上升了。拼多多2016-2017年利用微信社交裂變（砍一刀），獲客成本極低，可以說已經是最后一波低CAC的爆發案例。

進入互聯網發展的晚期階段，低垂的果實已經沒有了。社交電商時代用戶的獲取成本已經超過200元/用戶，我也依稀記得，在線教育的發展最高峰階段，新東方在線、猿輔導、好未來等公司獲客成本飆升到幾百到上千元/用戶，今天回憶起來，都令人感到汗顏。

到如今中國互聯網行業滲透率已經達到了80%以上，11億的網民基數是一個階段性天花板，行業也沒有了新的流量洼地。

所有的互聯網平臺當下已經形成了一個共識，就是獲取增量用戶的時代已經過去了，當下需要思考的是如何提升用戶的LTV。

這里的標志性事件便是，在今年：

（1）美團戰略放棄美團優選業務，其背后代表著美團階段性放棄進一步擴大用戶基數，選擇深耕現有的用戶進行價值提升；

（2）阿里將淘天事業群和本地生活事業群進行拉通。

今天，對于互聯網企業而言，如何才能進一步提升其用戶的LTV，大體有五點。

• 近場化改造
• 個性化推薦
• 生態延展
• 訂閱/會員制
• 心智建立

這些手段都是典型的拉高消費者LTV的方式，簡單理解就是讓消費者更容易獲得商品（近場化改造），更懂消費者（個性化推薦），讓消費者更依賴你（生態延展，訂閱/會員制），讓消費者更信任你（心智建立）。

首先，電商的近場化改造，已經在當前是非常明確的趨勢。阿里巴巴在最新的半年報交流中，蔣凡和吳泳銘進行了明確的表達，AI和即時零售是阿里的重點方向。這便正對應我所提到的近場化改造和個性化推薦。

另外，將淘天事業群和本地生活事業群進行拉通，便是實現生態延展。基于阿里大會員挖掘用戶價值，將用戶的生命周期進行鎖定則是訂閱/會員制的范疇。當然不僅是阿里，美團也有自己的神會員體系，Amazon也有自己的Prime會員體系。

這些會員體系可以幫助互聯網企業，實現線上線下的互相打通。未來阿里大會員的會員體系會與盒馬的會員體系打通，美團的神會員會與快樂猴的會員體系打通。

線下的優質零售業/商品供給則是互聯網平臺去建立自己用戶心智的一種策略。Amazon收購WholeFoods，用WholeFoods的高品質幫助其prime會員用戶，建立了心錨。試想，今天如果每一個互聯網平臺旗下都有一家品質型商超（山姆、胖東來、鮮風），對于平臺的戰略意義可想而知。

戰略訴求拆解

當然，這里每家企業進入線下零售市場的訴求又有所不同。

首先，美團進行線下零售市場，我們不能將其單一作為商超視角來進行思考。

坦率來說，美團做線下商超的能力必然在當前階段是不足的。但整個美團生態的視角來看，對于本地生活的服務供給則有重大意義。

目前美團線下超市有兩條線在同時跑。即，快樂猴社區硬折扣和大型商超標桿店項目。

從美團的生態視角來看，快樂猴是“明店暗倉”，表面從消費者視角來看美團是開超市，但在生態視角來看本質也是前置倉，疊加外賣/閃購，可以進一步拉高城市訂單密度，壓低騎手空駛與履約成本。這樣大店承擔城市級庫存與加工，把慢動銷/大件集中在大店、快動銷則下沉到快樂猴。

所以美團表面是在開線下超市，但是在完善和補充整個生態內的線下優質供給，同時也進一步優化了區域訂單密度。

同時美團啟動快樂猴項目，某種程度也是對于盒馬NB所采取的一個防御戰略。

盒馬NB在華東地區客單價約60元，基本與小象超市所錨定的客單、人群、品類重合度較高，且毛利更低、周轉更快，勢必在未來對小象超市的業務形成壓力。所以，美團也有必要要進行提前布局。

再來看阿里。

阿里目前在線下零售中目前保留了兩個資產，即盒馬生鮮和盒馬NB（超盒算）。而這兩塊資產在未來淘天電商生態的近場化改造中將扮演重要角色。

按照蔣凡最近的表態，阿里將非餐的即時零售板塊分為兩個部分。

1. 近場原生模式，即，閃電倉+盒馬的前置倉；
2. 遠近場結合模式，即，將貓超進行近場化改造+訂單流轉品牌線下門店。

盒馬店倉一體，覆蓋半徑3km，在淘天體系里，它天然就是閃電倉體系的補充和加強版，尤其是生鮮、熟食、凈菜這種難度高的品類。

NB主打硬折扣，SKU精簡，自有品牌比重高，強調低價與快周轉。在未來天然適合作為閃電倉節點，補齊盒馬鮮生在價格帶、毛利結構、周轉速度上的短板。

最終來講，貓超的長尾+盒馬鮮生的鮮品+NB的低價快周轉，組合成一盤貨，來服務消費者，應該是阿里當前的戰略重心。

最后看京東。

京東進入線下的時間也不晚，但是直到今天戰略都是非常迷失的。

京東零售本質是B2C電商+自營供應鏈，同時早期以3C家電、大件耐用品見長，在高頻消費端入口較為欠缺。

所以作為一個天然有短板的平臺，京東是不得不防，但又很難有效組織防御。美團進攻即時零售，京東必須在線下建立節點，不然到家場景被完全切走。阿里有盒馬+貓超，京東也要有線下錨點，才能在供應鏈端與品牌商保持對等議價。

以上，我們講了互聯網電商企業在線下零售領域的戰略訴求的不同。

但是在具體戰略路徑上，互聯網企業又出現了高度的默契和一致性。

簡單來講，今天互聯網電商在線下零售領域的標配戰略，我總結為：“標桿店+社區店+前置倉+即時零售”。

即，用一個區域標桿大店建立消費者品牌心智，數個社區店進行密度覆蓋，N個前置倉進行消費者觸達，∞（無數）個閃電倉+直營電商進行長尾商品觸達。

上面三張圖片，我對阿里、美團及京東的線下+近場業態進行總結。其共性是大店立心智，提客單。社區店提升密度同時也是前置倉，前置倉進行消費者三十分鐘觸達，提升消費者復購，而長尾商品則用近場電商模型來進行補充。

我們講過，貓超的長尾+盒馬鮮生的鮮品+NB的低價快周轉，組合成一盤貨，來服務消費者。這恐怕對于線下的商超行業是一場跨界打劫。傳統商超里的，長尾標品、生鮮、快速周轉品都在分別被近場化電商所分割。

互聯網產業新的變革周期已至

所以今天，互聯網企業的發展已經遠遠超過了我們過往的認知范疇。

最早的互聯網企業進行電商化嘗試，還是早期2000年之后的Webvan，雖然因時代關系，在硅谷，第一次將互聯網工具與消費者鏈接的方式失敗了。但一直以來，在過去二十年，所有互聯網電商的思路都是如何將消費者的行為進一步遷移到線上。

但是，今天互聯網產業發展的規律恐怕已經進入一個新的節點，線上和線下會催生新一輪的融合。

這里有競爭格局變化的原因，也有線上流量完全見頂的原因。本輪互聯網行業的變革周期，便是線上流量+線下場景+即時履約實現閉環，實現統一到家、到店、遠場的用戶心智，從而完成近場化改造，來提升用戶LTV，從而驅動新的增長。

同時，阿里目前正在全力將阿里系應用的核心AI功能進行拉通。如果未來真的出現一個Super Agent（超級智能體），實現一個面對C端用戶的超級對話框，并聚合全用戶場景，線上線下進行商品供給，這對于線下零售而言無疑又是一場新的顛覆。

Agent（智能體）按成本、時效和可得性在閃電倉、盒馬前置倉、貓超、品牌門店、第三方門店之間做最優路徑，訂單不再固定歸屬某一種業態，門店自己來適配即配、自提或者到店服務。這對于線下門店業務才是真正顛覆性的。

本輪互聯網產業變革才剛剛開始，對于線下零售的影響將會極其深遠，僅從當下來看，未來也還孰未可知。

但重要的是，當你還在研究怎么讓蠟燭更亮的時候，殊不知，電燈已經照亮了整個城市。