野人先生：“拒絕隔夜”寫門頭，0融資扛15年，借新茶飲紅利破局

作者|Mia

當下的高端冰淇淋市場充滿反差感。

一邊是鐘薛高、哈根達斯等老牌玩家接連受挫，市場聲量漸弱；另一邊是野人先生卻逆勢而上，2023年開放加盟后，2024年新添300余家店，今年前八個月更狂開近600家。

更反常的是它對價格的堅持，當下茶飲行業價格帶已從幾年前的“20元+” 集中下探至12-14元，Gelato賽道又涌入大批跟風品牌，野人先生卻將單品定價錨定28元、38元，且能持續獲得消費者買單。

在消費趨于保守、行業增長放緩的節點，它為什么選擇“逆周期擴張”？當整個市場對價格愈發敏感時，這個品牌究竟踩中了什么增長密碼？

帶著這些疑問，剁椒Spicy走進野人先生位于北京豐臺的辦公區，創始人崔漸為開口的第一句話，便帶著不加修飾的坦誠：“是不是沒見過我們這么‘破’的辦公室？”

與多數品牌追求光鮮的辦公環境不同，這里的墻面沒有精致的裝飾畫，取而代之的是2024年一整年的門店營收數據、“比武大會”排名，從季度業績PK到單店評比，密密麻麻的字，透著一股“時刻在打仗”的務實感。

“這個已經是過去的數據了”，崔漸為指著墻面補充道，“現在我們更依賴數據的在線化展示，用飛書實時查看門店數據”，決策效率和信息直觀度都得到顯著提升。

這種作風，恰與崔漸為的經歷一脈相承。創立野人先生前，他在一家意大利投資機構工作4年，期間深度參與了一家Gelato家族企業的收購交易，并協助其在北京三里屯落地多家門店。

此前被問及“進入投資機構前是否想過投身餐飲創業”，崔漸為直言“從來沒想過”，但他始終相信，在某個領域最前沿的地方待得足夠久，且探尋到最深處后，很大可能會想一輩子從事這個領域——對他而言，Gelato就是這樣的領域。

對話當天，他穿著普通的黑色的T恤，衣服上寫著“務實的浪漫主義”，這似乎也暗合了他的性格，既有謹慎、保守的一面，又不乏樂觀、激進的態度，這種特質也在一定程度上塑造了公司的獨特調性。

“0融資”也是野人先生的標簽之一，面對近期市場上 “已完成首輪融資”“籌備IPO” 的傳聞，崔漸為給出明確回應：“現在傳的‘已經融資’‘準備上市’，都不符合事實。”

在他看來，餐飲企業要走到上市階段，需要大幾千家甚至上萬家門店的規模支撐，還得有穩定的盈利模型和標準化體系。“融資與上市從來不是‘要主動追求的目標’，而是‘企業發展到一定階段的水到渠成’”。

野人先生的冰淇淋定價不算低。

招牌產品開心果風味Gelato售價38元，而榛子巧克力、大米、獼猴桃風味Gelato售價28元，“當天現做”的核心特質恰好踩中當下“反預制”的消費風潮，稀缺，且戳中人心。

可“當天現做，拒絕隔夜”的口號喊得越響，外界的質疑聲就越多。面對質疑，團隊的邏輯很直白，“敢喊出來，就必須能做到，否則早被消費者罵倒了”，這份底氣更直接落地在門店，每家門頭都裝著發光字，晝夜亮著這八個字。

每日21點后的“買一送一”成了直觀印證，排隊的消費者親眼見證 “冰淇淋桶賣空”的過程，哪怕早期偶有剩余時，也會全部送給商場保安、保潔或員工，“現在做了這么久，3個月就能摸清單店客流，基本不會有損耗。”

從客流構成看，21點后排隊的多是商場工作人員與大學生，前者是高頻接觸的潛在客群，后者是“成長型用戶”，這一策略甚至帶動行業跟進，此后連DQ、哈根達斯等并非“拒絕隔夜”的冰淇淋品牌，也開始推出21點后的買一送一。

為徹底堵死隔夜的可能，野人先生還加了雙重保障。一是門店全攝像頭覆蓋，從制作到售賣的全程可見；二是設立“內外部舉報獎”，無論員工還是消費者，只要能提供門店留存隔夜品的有效證據，就能直接獲得1000元獎勵。

可以說，這家現制冰淇淋品牌，正用一套反常規邏輯，在速度與品質中站穩腳跟。

野人先生的營銷表現早就在整個行業打響聲量，“環保玉米杯”這類UGC內容頻繁出圈，不少人默認背后一定有支專業且龐大的營銷團隊在操盤。

但事實恰恰相反，它不僅沒有專門的市場部，品牌部僅3人，負責抖音運營的團隊也才3人。就是這樣一支小團隊，卻在抖音直播中“力壓”喜茶、瑞幸頻頻拿下直播全國榜單第一。要知道，喜茶、瑞幸的門店數早已破萬，而它的門店不足千家連這些頭部茶飲品牌的零頭都不到。

“抖音團隊能做到行業頂尖，靠的不是請外部服務商，而是自己人硬學硬練”，崔漸為分享了一個細節，抖音板塊的負責人，最早是管收銀系統維護的女孩，疫情期間門店關閉，她主動報名做直播，從“沒燈光、沒腳本”的硬播開始，慢慢摸索出玩法。

“我們不依賴第三方，因為服務商賺了錢就走，你自己永遠建不起能力”， 正是這種把能力扎根在組織內部的思路，讓3人的抖音團隊能打出 “ROI遠超上萬家門店品牌”的成績，甚至讓外界誤以為是“30人大團隊”。

在“流量必須即時轉化、預算要追短期回報”的行業慣性里，野人先生的營銷預算分配也顯得格外反套路。

“很多網紅店活不久，就是因為上來就想‘爆’，投巨量預算搞排隊，結果泡沫一破就完蛋”， 正因如此，野人先生從不在 “投1萬能賺回多少即時收益” 的短期ROI里糾結，反而愿意把預算持續投入地鐵硬廣這類慢滲透渠道。

對品牌而言，地鐵廣告的價值從不是立刻帶單而是心智占領，通勤場景下的反復觸達在消費者心里釘下“野人先生=當天現做的冰淇淋”的認知，“不講什么即時回報，先投5年再說”，崔漸為態度明確，就是要走這種不計當下、著眼長遠的營銷。

這種重長期、輕短期的思路，同樣體現在品牌的增長節奏上。

當被問及“如何給團隊定開店目標” 時，崔漸為的答案出人意料，“我們對增長很佛系，這么多年從來沒設過開店數量目標。”

在野人先生看來，餐飲最難的從不是開多少家店，而是規模擴張時能否守住最初的體驗和品質，也正因如此，品牌把“打磨單店模型”當成一個重要使命。

甚至，團隊沉淀出一套經過反復驗證的單店標準，內部稱之為“1357”模型：優先鎖定購物中心一層，嚴格劃定3小時原料配送圈，門店面積控制在50平方米左右，以7000元/平方米的坪效為單店盈利底線。

在多數新消費品牌靠加盟賺快錢時，野人先生花了13年打磨100多家直營店，近兩年才逐步開放加盟。這個速度，放在動輒一年開千家店的餐飲行業里，慢得格外顯眼。

2024年對野人先生而言，是里程碑式的一年，不僅品牌從“野人牧坊”正式更名，加盟擴張速度也迎來爆發，一年新增300多家門店，單年新增量直接超過前13年的門店總數，徹底打破此前直營為主的慢節奏。

在創始人崔漸為看來，這份爆發并非偶然，而是精準踩中了現制冰淇淋賽道的黃金風口，“2024年不是泛冰淇淋的元年，是‘現制冰淇淋替代工業化冰淇淋’的元年。”

這一判斷，有兩大標志性事件支撐。

一是品類內部的消費遷移。2024年，以伊利為代表的傳統工業化冰淇淋品牌銷量明顯下滑，而現制冰淇淋賽道卻逆勢上漲，越來越多消費者愿意為“新鮮現做、無預制”的體驗買單，這為野人先生這類品牌騰出了巨大市場空間。

二是茶飲行業10年教育的需求溢出。“茶飲行業已經營銷了10年，用戶早就養成‘逛商場必拿一杯飲品’的習慣，但現在，不少人會覺得，‘每天喝奶茶，有點審美疲勞’。”

“這時候，冰淇淋就成了最自然的替代選項。同樣是即時消費、場景適配，卻能滿足新鮮感需求”， 崔漸為算過一筆賬，哪怕只有10%的茶飲消費者把消費換成冰淇淋，也能撐起一個體量龐大的新市場。

正是看準這波紅利，野人先生在2023年正式開放加盟，而此前積累的家底成了擴張的底氣，“開放加盟前，我們已經有大幾百號懂產品、懂運營的直營團隊，能為加盟商提供全流程支持。”

截至目前，品牌門店數已達950家，預計9月底就能突破1000家，且絕大多數門店布局在客流密集的購物中心，精準匹配現制冰淇淋的核心消費場景。

盡管野人先生開放加盟的時間不算早，但品牌從一開始就認定，“冰淇淋這個品類是最值得加盟的”。

一方面，冰淇淋消費具有極強的普適性，“有人的地方就有冰淇淋需求”，客群覆蓋廣；另一方面，野人先生通常開在購物中心內，這樣的消費場景受季節、天氣限制小，全年都能維持相對穩定的消費需求，有效規避了傳統冰淇淋品類旺季賺、淡季虧的尷尬。

而野人先生2024年的閉店率數據是0.2%，達到了業內罕見的低位，除了踩中需求端的紅利，更離不開兩大關鍵支撐。

其一，對加盟商的精準篩選與借力。

據介紹，野人先生“很多加盟商都有3年開5家以上奶茶店的經驗，他們已經完成了‘職業加盟商’的建設，有專業化的判斷能力，轉做冰淇淋店時，對選址、運營、成本控制的理解都很到位，上手非常輕松” ，幾乎無需適應期，本質是吃到了奶茶行業10年發展沉淀的“加盟商溢出紅利”。

其二則是極致的租金成本控制。崔漸為透露，野人先生的門店租金成本比頭部茶飲品牌少10%左右。“不追求‘黃金點位’，而是嚴格按照‘單店盈利模型’選鋪，只要租金控制在合理范圍，門店盈利的概率就會大幅提升。”

為了找到符合標準的鋪位，品牌愿意花足時間，從鋪位初步洽談到門店正式開業，通常需要三個月，而投資回報周期控制在一年半內。

而著眼另一側，品牌的高速擴張也并非毫無挑戰。

“去年8月我過得很煎熬”， 崔漸為回憶起擴張初期的混亂，從“每月幾家店”到“每月幾十家店”的十倍增長，仍有清晰體感。

“那會兒團隊里不少伙伴都在超負荷工作，部門架構齊全、工程骨干核心崗位也沒缺人，但過去只需要對接5家店的籌備、運營，突然要扛下50家店的需求，人手立刻就不夠用了。”

也正是在應對這份擴張壓力時，團隊注意到飛書在霸王茶姬、蜜雪冰城、奈雪的茶、茶百道等頭部茶飲品牌中滲透率極高，幾乎成了這些品牌規模化管理的標配工具。

從去年起，野人先生開始將飛書用于門店運營與公司內部管理，尤其借助飛書的多維表格功能，他們把開店全流程搬到了線上，今年品牌已經全面切換到飛書體系，甚至門店視頻監控的管理，也通過飛書的相關功能實現。

“我們更像40、50年前的星巴克”，崔漸為說，野人先生不學星巴克的門店規模，要學它“深耕品類、重塑消費習慣”的底層邏輯。

星巴克的中國路徑是最好的參照，剛進入時，咖啡還是“小眾洋飲品”，前15年甚至持續虧損，但它用20多年把咖啡店從社交場景推成日常剛需，帶動瑞幸等品牌跟進，完成咖啡品類的全民普及。

而野人先生想做的，正是現制Gelato的“星巴克式啟蒙”。

為了實現這個目標，崔漸為給出了清晰的定價邏輯，核心是“跟哈根達斯拼性價比”，哈根達斯80克冰淇淋球賣40元，野人先生130克28元，且是當天現制的新鮮品質，“這份滿足感，才是復購的關鍵”。

他堅決反對低價拓市場。“品類擴容從不是靠低價”， 崔漸為舉例，“茶飲行業在植脂末時代賣3-5元，十幾年沒有起色，直到喜茶做高端定位，用‘健康、年輕、酷’的價值感破局，才帶動整個新茶飲行業爆發。”

在他的判斷里，現制冰淇淋還處在發展期，過早打價格戰只會讓行業陷入低質內卷，“現在商場里奶茶店有 10-20 家，冰淇淋店才1-2家，完全是增量市場，沒必要搶存量。”

“前端喜茶化，后端蜜雪冰城化”，野人先生這樣概括自己的商業邏輯。

前端像喜茶一樣做足調性與體驗，抓牢用戶感知；后端像蜜雪冰城一樣摳成本、建壁壘，夯實擴張根基，兩條腿走路。

“喜茶化”核心，是用創新，把體驗做透。野人先生團隊圍繞“現制Gelato”的特性，打造了三個標志性體驗動作：

一是試吃迭代，10多年來從1.0升級到5.0版本，核心不是簡單促銷，而是讓用戶親口嘗出“當天現做”的新鮮；二是原創小翅膀托盒，最初是為解決無添加冰淇淋化得快的痛點，如今已成為行業通用設計；三是專利玉米杯，100%環保可降解，手感溫潤，富有藝術美感。

而“蜜雪冰城化”，則是被逼出來的供應鏈硬實力。

外資品牌做冰淇淋無需復雜供應鏈，比如哈根達斯直接配送成品冰淇淋，凍柜一擺就能開門營業，但現制Gelato要實現“當天現做、無添加”，從原料到設備的整套供應鏈，都得重新搭建。

崔漸為坦言，野人先生的供應鏈能力，是被逼出來的行業稀缺品，早期做現制Gelato時，意大利進口設備一套要50多萬元，單設備成本就足以壓垮中小品牌，而現在設備成本已經降到了5—6萬元。

原料端也在突破，“當初找牛奶時發現，市場上的牛奶根本達不到我們的標準”，野人先生甚至從養牛切入，說服中國農業大學的養牛專家（院士弟子）成為合伙人，自建牧場，把控奶源。

這也是品牌早年定名“野人牧坊”的原因，創業初期，先從養牛建牧場起步，“牧坊”二字正是為了傳遞原料從牧場直達門店的特點；直到去年向大眾化轉型，才正式更名為“野人先生”，更貼合陪伴用戶日常的品牌調性。

支撐起950家店的底氣，正是這15年“先建根基再擴張”的積累，崔漸為說，團隊從沒想過做小生意，反而帶著理想主義按“大連鎖”標準鋪路。

不過，隨著品牌聲量變大，行業內的快速模仿成了一大威脅，不少品牌直接抄襲其海報設計、產品形態，試圖借現制冰淇淋的熱度分走市場紅利。

面對行業里跟風品牌，野人先生的態度是“懶得管，也沒必要起訴”。

崔漸為的邏輯很通透，一方面，模仿者的跟進其實推動了行業進步，更多人開始用鮮牛奶、新鮮水果，對整個現制冰淇淋品類正向助力；另一方面，靠抄襲生存的品牌，沒有自己的核心能力，終究成不了大事，沒必要浪費精力。

可見，即將達成“千店”里程碑的野人先生，始終在走星巴克當年的慢路，不急于爭搶短期市場紅利，而是以長期主義持續打磨現制Gelato的品類價值，企圖像咖啡一樣，走進更多人的日常。