對美團的一點點信心

文 | 張冉冉 赫晉一

編輯 | 付曉玲 曹賓玲

數(shù)據(jù)支持 | 洞見數(shù)據(jù)研究院

今年來挑戰(zhàn)美團的，有點多。

日前，高德正式進軍點評業(yè)務(wù)，大眾點評官宣“重啟”品質(zhì)外賣服務(wù)，并發(fā)放2500萬張大額消費券以應(yīng)對。

這是繼京東和淘寶之后，第三位沖擊美團的玩家。再往前數(shù)，滴滴、抖音也曾向美團開炮，幾乎每隔一段時間就有人來挑戰(zhàn)美團。

巨頭們前赴后繼，覬覦這塊互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略高地——高頻且長坡。隨著產(chǎn)業(yè)變遷的演進，而其進入門檻在降低，但戰(zhàn)略位置卻在提高，漸成四戰(zhàn)之地。

最危急的時刻，抖音揮著流量利刃切入本地生活，年度GMV目標定到了美團到店酒旅成交額的一半。市場一度擔憂，短視頻平臺會攻陷美團，掀翻它的“現(xiàn)金牛”和護城河。

然而，隨著本地生活競爭進入深水區(qū)，市場上的觀察者們再沒提起抖音。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)歷次“大戰(zhàn)”，無論是千團大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、社區(qū)團購大戰(zhàn)，都是前期沖規(guī)模轟轟烈烈，后期逐漸偃旗息鼓，只少數(shù)幾位玩家幸存。

這正是競爭容易被忽略的另一面——一個行業(yè)真正的門檻不在于“啟動”，而在于做精、做細、并持續(xù)領(lǐng)先。

基于此，讓我們回到生意的本質(zhì)，重新審視大戰(zhàn)的各方勢力。

外賣起量容易，精細運營卻像走鋼絲

電影《逆行人生》里，有這樣一幕：一群外賣員圍著“單王”大黑，讓他把畫滿了各種路線圖的“秘訣寶典”交出來。

這個沖突，在當時讓許多觀眾覺得生硬——都有手機導航了，還搶手寫地圖干啥？

直到這次外賣大戰(zhàn)爆發(fā)，有些5公里的外賣兩小時沒送到、騎手找不到位置等問題頻頻發(fā)生，外賣黨們才驚覺，那個“小本本”的含金量有多高——“準時送達”，這個在美團上習以為常的服務(wù)體驗，原來并不是看上去那么容易。

但即便騎手人手一個“小本本”，也難以根治問題，因為送外賣光有地圖遠遠不夠。

以派送一筆新單為例，系統(tǒng)不僅需要快速選出距離最近的騎手，還要判斷其經(jīng)驗能力能否hold住已有以及新增訂單，同時對商家出餐時間也要“心里有數(shù)”，以免騎手超時。

概言之，外賣配送是一個龐大又復雜、精巧而縝密的工程，省時省力的配送效果不是想做就能做到的，需要平臺、商家、騎手三方技術(shù)、經(jīng)驗的積累以及配合。

外賣大戰(zhàn)中一些平臺配送端的“手忙腳亂”，正是系統(tǒng)籌劃不足的寫照，就像經(jīng)典游戲“分手廚房”，確實存在一種熟練的配合模式，能井井有條地完成所有訂單，我們看游戲大神玩得輕松，但大多數(shù)人自己上手，最后往往還是廚房起火。

可以看到，訂單量以驚人速度膨脹起來后，行業(yè)超時率也跟著飆升，“配送超時”成為消費者主要投訴的問題之一。

外賣行業(yè)，穩(wěn)定的履約能力是用戶體驗的核心基礎(chǔ)。最新財報季，美團管理層強調(diào)：

將在保持外賣規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)上增加補貼，來確保價格競爭力和穩(wěn)定的履約體驗
在運力上做了額外大規(guī)模投資。

另一方面，外賣不是一個“賺快錢”的生意，配送費、傭金、廣告變現(xiàn)難以輕易提高，是整個行業(yè)都要接受的現(xiàn)實。

如果從成本端考慮，其實，各平臺瘋狂沖單量背后，也有著“規(guī)模效應(yīng)”敘事——訂單密度越高，騎手效率越高，每單配送成本被攤薄。只不過，“一個地方做成了，下一個地方依舊要打巷戰(zhàn)”的外賣，無法比擬貨賣全國的電商，規(guī)模效應(yīng)相對有限。

與之相比，如何提升配送效率、保持履約穩(wěn)定，讓騎手配送省時省力，更能成為UEGap差的關(guān)鍵。畢竟“長鏈條、細分工”的配送鏈上，存在大量可優(yōu)化的細節(jié)。

這需要很長時間的積累。美團外賣運營上的動作，從“訂單分配”算法不斷迭代，到推出“出餐寶”提醒騎手出餐時間，再到鋪設(shè)100個城市2萬個點位的外賣柜，目的不外乎擠掉水分，通過系統(tǒng)能力釋放配送效率。

全鏈路減負下來，2024年1-10月，美團外賣的總體超時率控制在了0.75%。

當下，得益于AI的發(fā)展，外賣新玩家們已將智能化派單系統(tǒng)卷成了標配，但把“鐵杵磨成針”，卻并非一朝一夕的事。畢竟外賣鏈條上每個環(huán)節(jié)的效率提升，都基于海量的經(jīng)驗和時間積累，往往以年為單位。

降費更是一目了然——外賣其實已經(jīng)過了跑馬圈地階段，盡管新平臺們沖進來瘋狂補貼，似乎又把外賣行業(yè)拉回了大水漫灌、燒錢拉新的喧囂，但短期補貼帶來的需求大多是泡沫，真正核心的還是“留存”，大家最后還得拼服務(wù)，把用戶留在平臺上。

事實上，最近不少美團用戶就發(fā)現(xiàn)，自己成了黑金會員，這背后正是平臺如何將更多補貼，精準放在不同需求的用戶身上。

用業(yè)內(nèi)人的話說：“大家在猛發(fā)券的時候，券型、券量、發(fā)給誰，這些都是有方法的。”也就是如何用更低的成本，去實現(xiàn)更高的效率，確保單量，同時還能保證體驗的底線。

“外賣是一個精細且利薄的商業(yè)模式，如果你每個環(huán)節(jié)偏差一點點，最后就是虧錢。”美團把外賣的長期利潤只定在“一單一塊錢”（約3%），在競爭環(huán)境下利潤還大跌，但到目前為止，其他玩家在這個行業(yè)里都是虧錢，這是行業(yè)本身的規(guī)律和門檻。

說白了，跑外賣UE像走鋼絲需要精雕細琢，誰都沒辦法走捷徑。而這一過程中，自然會產(chǎn)生UE Gap差。

這種情況，在即時零售非餐品類上，同樣在上演。

即時零售下半場，打的是復雜“系統(tǒng)戰(zhàn)”

這個夏天，空調(diào)可以用外賣買了，從下單到安裝成功最快2小時，能省至少兩三天等待時間。

能做到這一點，是因為外賣平臺搜到的，早已是經(jīng)過篩選、支持急速送裝的商品。以往配送慢、安裝難的“最后一公里”問題，被一舉破解了。

而家電履約，歷來被即時零售視為難以逾越的壁壘之一，這表明電商服務(wù)要被外賣完全滲透了。

實際上，翻翻外賣平臺熱搜詞會發(fā)現(xiàn)，上至冰箱、洗衣機，下至桌椅、床墊等曾被認為“不可能用外賣買”的商品，如今正批量出現(xiàn)在消費者的訂單里。

短短兩三年，人們就從外賣訂餐，進化到3C數(shù)碼、日百綠植、服飾鞋帽無所不買，消費場景從“高頻急需”，不斷向“高頻日常”和“低頻高價值”邁進。

變化如此之迅猛、劇烈，在于即時零售指向的是新一代購物方式。

正如電商改變線下消費習慣一樣，現(xiàn)在新一代的95～05后“少登消費者”，嫌棄“中老登”的傳統(tǒng)電商，開始擁抱身邊三五公里的實體商業(yè)，重回“信任消費”和“所見即所得”的即時滿足。

即時零售是零售的一種新業(yè)態(tài)，是一場深刻的消費習慣革命。

且這場變革正在加速到來——數(shù)據(jù)顯示，即時零售月活用戶增長比綜合電商快，目前用戶規(guī)模已達后者一半。

時代車輪滾滾向前，讓傳統(tǒng)電商再也坐不住了。昔日被拼多多性價比“奇襲”、被直播電商奪食的教訓，仍歷歷在目。

更何況，巨頭們早已布局新零售多年，積累了不少商家資源與供應(yīng)鏈能力，誰也不想“起個大早、趕個晚集”。

史詩級的外賣大戰(zhàn)爆發(fā)了，電商大佬們試圖拿餐飲外賣當“練兵場”，換取即時零售入場券。

然而，即使跑通餐飲外賣，并不意味著能駕馭其他品類。

例如，賣一件衣服，得從諸多款式、顏色、尺碼、品牌里，選出高動銷商品。畢竟倉庫、門店容量有限，且只能覆蓋方圓3-5公里，這要求貨必須賣得快。

3C數(shù)碼產(chǎn)品更“挑剔”，消費者往往有明確的參數(shù)、顏色和品牌要求，不像日用百貨那樣“通用”。

配送環(huán)節(jié)也不像送餐一樣簡單，除了平穩(wěn)可靠，還要兼容退貨、換貨等售后的逆向鏈路。

說白了，即時零售絕非流量游戲，它殘酷地檢驗著玩家的功力：需求精準匹配、倉配合理調(diào)度、多樣運力協(xié)同等，缺一不可。

這也是當下即時零售新玩家，瘋狂建倉、血拼單量的另一個邏輯——讓業(yè)務(wù)輪子先轉(zhuǎn)起來，在實戰(zhàn)中積累數(shù)據(jù)、打磨模型，為精細化運營打好“地基”。

玩家們集體加碼運力，也是因為它們深知，良好的配送體驗建立在一定的配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、密度和運營成熟度上。

唯有全力迎戰(zhàn)，自建或整合出強大的即時配送網(wǎng)絡(luò)，才有機會去爭奪下一代用戶的心智。

尤其目前大多數(shù)消費者，還是在大促囤貨、計劃性購物時才想起電商APP，到了臨時應(yīng)急、日常生鮮水飲采購需求，更習慣找作為“外賣”代名詞的美團。

在“本地消費”這件事上，美團已經(jīng)搶跑：經(jīng)常點外賣的年輕群體和一二線城市高凈值人群，天然就是即時零售核心客群；到店酒旅、點評等業(yè)務(wù)，也與本地吃喝玩樂掛鉤。美團閃購的用戶消費頻次高、客單價高、復購率高，并且其中很大部分還能跟外賣、酒旅等業(yè)務(wù)打通。

未來，即時零售平臺之間必有一場硬仗要打。美團有領(lǐng)先半步的優(yōu)勢，新玩家有后起直追的決心，這就是競爭的關(guān)鍵。

不斷被挑戰(zhàn)邊界的美團，又活成了話題的中心。

但實際情況是，零售的形態(tài)不斷發(fā)展，企業(yè)之間的“邊界”早已模糊。線上用戶見頂，縱向的發(fā)展到頭了，只能橫向要增長。

尤其是即時零售成為下一片藍海、消費環(huán)境劇烈變化之際，無論是出于捍衛(wèi)領(lǐng)土，還是緩解焦慮，一定會有更多玩家參與進來，試圖重新洗牌。

競爭成為新常態(tài)的時候，平臺的勝負籌碼或許不是最重要的，重要的是：誰能持續(xù)給消費者創(chuàng)造更多價值，誰就能繼續(xù)游戲。