外資在華“賣身”真相

文 | 侯恬

編輯 | 楊旭然

外資機構在中國市場的身影曾經無處不在：從咖啡、運動到零售、家居，幾乎所有細分消費場景，都能看到國際品牌的標志。它們曾是消費升級的代名詞，也是大城市生活方式的象征。

但今年這些企業卻意外“畫風突變”，紛紛開始出售中國業務，其名單包括了星巴克、迪卡儂、哈根達斯、宜家薈聚等知名品牌。

放在以前這是難以想象的。曾經的跨國公司手握品牌優勢和成熟供應鏈，進入中國后便開始高速擴張，大城市開旗艦店，請明星代言，推全球同款，消費者趨之若鶩。

從大約十年前開始，外資的增長勢頭逐漸遭遇瓶頸。隨著本土企業的崛起，中國消費市場已不再單純追捧外資。而且中國商業在發展中逐漸展現出了自身的特色，外資像以前那樣用國際統一打法的經營模式，在中國正變得越來越難以奏效。

如今，在華外資企業開始逐步“松手”，把最接近消費者的業務轉交給本土資本，并且這很有可能會形成一股更大的趨勢。很多人將此理解為中國企業或中國資本的勝利，但實際情況是，這并不代表外資不行了，或者他們不看好中國市場了，這些動作只是經營策略的轉變。

外資選擇交棒本土資本，除了回籠資金的需要之外，更重要的是借助中國資本的力量，發揮其優勢推動業務和品牌的擴張和下沉，并在這個過程中與中國資本形成同盟。正如麥當勞肯德基在賣身中資基金后非但沒有沒落，反而完成二次擴張和下沉市場的全面布局。

放棄了下沉市場復雜的經營局面之后，外資在一些不需要深耕細作重運營的領域依然表現出色，在中國的資本參與度也在增強。在一些需要貼近本土文化與消費習慣的行業中，他們的角色不再是事無巨細的直接經營者，而是更多作為品牌方和股東，繼續分享中國市場的紅利。

甚至，這是可選范圍內利益最大化的經營策略。

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01 退潮

今年夏天，中國消費市場迎來了一波外資“退出潮”。星巴克、迪卡儂、哈根達斯、宜家薈聚等一眾耳熟能詳的外資巨頭，紛紛開始拋售其在華業務的股權。

星巴克擬出售中國業務70%的股權，僅保留30%的控股權，交易對價預計在50-100億美元之間。迪卡儂也在籌劃出售中國子公司30%的股權，市場初步估值約100億元人民幣。

另外，通用磨坊傳出正考慮剝離哈根達斯在中國內地的全部門店業務，涉及金額可能高達5億至8億美元，吸引了多家知名機構競逐。宜家母公司英格卡則計劃打包出售國內10座薈聚購物中心，其中北京、武漢、無錫的三座項目被認為會率先出手。

這些品牌在中國市場的地位一度不可撼動，如今它們集中傳出出售消息，自然引發了市場的強烈關注。實際上外資消費企業出售中國業務，并不是今年才出現的新鮮事：

2016年，肯德基、必勝客等品牌的母公司百勝將其中國業務出售給春華資本集團及螞蟻金融服務集團；
2017年，麥當勞以20.8億美元出售中國及香港業務主要股權給中信與凱雷，并簽下20年的特許經營協議；
2019年，家樂福以48億元將其中國業務80%的股權賣給蘇寧；
2020年，荷蘭飛利浦也將其中國的家用電器業務出售給高瓴資本。

可以看到，許多外資消費企業往往先依靠品牌和模式優勢在中國實現快速擴張，當業務體量不斷做大，逐步出現增長瓶頸后，最終會有很多都選擇將經營權交到本土資本手上。

這背后并非像一些媒體所說的那樣，是因為“不看好中國市場”或“競爭不過本土企業”，而是出于更深層次的戰略考量。

從企業策略來看，出售中國股權的根源在于本土化，以及對于品牌整體價值和全球布局的利益最大化考慮。當年麥當勞、肯德基因業務增長停滯出售給本土資本后，一場漂亮的“翻身仗”隨之而來，外資與國內資本實際上是雙贏的。

如今，更多外資企業開始借鑒這一做法，通過出售部分中國區業務股份給中國資本，讓更熟悉當地市場的管理團隊推動業務進一步向縱深發展。

02 原因

這些年，中國本土企業在各行各業快速崛起，給外資帶來越來越大的競爭壓力，許多外資企業在中國市場都面臨業績下滑或是擴張受限的問題：

星巴克自1999年進入中國，曾一度拿下34%的市場份額，如今卻跌至不足15%，在瑞幸、庫迪們的圍攻下頹勢明顯；

迪卡儂集團去年凈利同比下滑近16%，雖未披露中國數據，但此次出售股權或已反映其壓力；

哈根達斯巔峰時期在華400家門店，如今僅剩250余家，且客流量多季度呈兩位數百分比下滑，曾經將自己定義為“貴族冰淇淋”的哈根達斯，已經難以和中國本土“質價比品牌”競爭；

英格卡旗下的宜家薈聚在中國區域發展良好，但其持有的商業地產維護成本較高，且同屬集團的宜家中國，去年的銷售額較2019年降了30%，集團整體面臨一定的財務壓力。

外資消費企業在華遇挫，除了本土競爭對手的崛起，更關鍵的原因在于其對中國市場——尤其是大城市之外的下沉市場存在不同程度的水土不服，直接制約了其直接擴張的步伐。

如星巴克在海外堅持“第三空間”理念和直營模式，這種高成本、高溢價的模式在進入中國市場初期獲得了成功，但隨著咖啡逐漸轉向快消屬性，消費者更多將其視為飲料即買即走，愿意為空間支付溢價的人越來越少，星巴克的舊定位實際上已經難以適應中國市場的經營邏輯。

迪卡儂也面臨類似挑戰。以低價成功的它試圖靠漲價來提升品牌形象，卻忽視了中國消費大環境的轉向，結果丟失了自己性價比品牌的身份優勢。

值得注意的是，在外資企業業績或市場份額下滑的同時，中國本土對應行業的市場規模實際上仍在增長。只是外資企業深耕的一二線城市基本已經飽和，更多的增量來自下沉市場。

多數外資企業仍是將重心放在大城市，對三四線市場、縣域市場的文化特征和消費需求缺乏理解與適配。如今中國消費的大趨勢就是轉向下沉與性價比，外資難以跟上節奏。

除了下沉不暢，如今外資在華還面臨著一系列的難題。相比國際市場，中國消費者對速度的要求要高很多，對產品的需求更加多樣化，對線下線上的融合更加關注，各個行業的政策變動也都更加頻繁。在賣方市場待久了外資企業，已經很難適應這種高強度競爭。

整體上看，中國市場已呈現出了高度區別于國際環境的特殊性。外資若想在中國市場持續擴張，就必須在管理、產品、供應鏈、支付體系、定價和營銷策略等方面做本地化改造。然而，其擅長的標準化與規模化運營，恰恰與其快速響應本土需求的能力形成矛盾，成為明顯短板。

于是在種種權衡下，不少外資消費企業都選擇出售在中國的業務，交給更懂中國市場的本土資本運營。適當“放手”，或許反而能讓其業務在中國獲得更好的發展。

03 轉型

外資企業紛紛出售在華業務的背后，不僅是因為業務的下滑，更多是一種綜合性、全方位的考慮，過去那種依靠自身獨立運營的方式發生了劇烈變化。

但換個角度看，盡管星巴克、迪卡儂等在中國的增長面臨瓶頸，但就企業實力來說，它們在中國仍然占據著很大的市場，如星巴克在中國仍有1.4億注冊會員和2350萬活躍用戶，迪卡儂去年在中國區的營收也破了百億。

顯然，這些企業遠沒有到“黯然離場”的地步。

而且從行業整體數據來看，外資企業的韌性更為明顯。國家統計局數據顯示，2025年上半年，規模以上工業企業中，外商及港澳臺投資企業利潤總額同比增長2.5%，在各類企業中表現領先，營收利潤率也以7%位居前列。

也就是說，外企在中國并非是已經“茍延殘喘”。僅憑部分企業出售股權就斷言“外資不行了”，顯然過于片面。尤其是在金融、互聯網這些不需要深耕細作、實地經營的領域，以及在一些高新技術和高附加值領域，外企依然保持較強韌性和可觀的利潤空間。

資本層面更是如此。海外資本并未減少對中國市場的配置，反而在加碼。貝萊德持有工商銀行的股份已經突破5%，北京銀行、寧波銀行等地方銀行的第一大股東也都已經是外資背景。同時，不少跨國制造企業在2025年繼續宣布在中國新建或擴張產能。

種種跡象都表明，外資在戰略上仍然高度看重中國市場，只是戰術開始出現變化。

將星巴克、迪卡儂出售股權簡單解讀為“外資撤退”實際上并不準確。更合理的解釋是，它們正在尋求一種更符合中國現狀的本土化轉型。

星巴克CEO就公開表示：“我們對中國市場的信心與承諾不變。”而迪卡儂在宣布出售股權的同時，仍繼續在中國擴張門店，這顯然都不是準備撤出市場的姿態。

不同于麥當勞和百盛，星巴克和迪卡儂甚至都保有了對中國業務的控股權，出售資產只不過是從重資產的直營模式，轉向更輕資產、更靈活的合作模式，從國際化的統一策略，轉向更貼近中國消費習慣的本土化運營，這種調整恰恰是給未來發展預留了更大空間。

肯德基、麥當勞在中國的深度經營已經給出了答案。肯德基近年把“瘋狂星期四”做的深入人心，營收、利潤也保持穩健增長。麥當勞變身“金拱門”后，八年間門店數量擴張3倍。將業務交棒本土資本，不但沒有讓它們退出舞臺，反而造就了它們的二次增長。

如果說2000年前后是外資大規模入華的高速擴張期，那么二十多年后的今天，它們已進入更需深耕細作的新階段。把更本土化的生意交給中國人自己做，才是最優解。