海底撈“不務正業”簡史：從火鍋一哥到“整活”狂魔

作者|亞娜

海底撈正在以一種近乎瘋狂的方式轉身。

今年以來，在社交媒體上海底撈爆改夜店的相關討論頻頻出圈，前有猛男DJ打碟，后有貓耳體育生妖嬈賣萌，邊看腹肌邊吃火鍋，更是被網友調侃稱，“道德在哪里？底線在哪里？地址在哪里？”

從“爆改男模夜店”“批量孵化副牌”到“猛攻外賣”，在傳統增長引擎逐漸失速之際，海底撈正寄希望通過“整花活”來進行一場全新的戰略博弈。

2025年上半年，海底撈交出一份營收利潤雙降的成績單：營業收入同比下降3.7%，凈利潤下滑13.7%，翻臺率、客流量、門店數量三大核心指標持續承壓。

剛剛過去的半年里，海底撈一邊關店“止虧”，一邊擴張，門店凈減少5家。截至2025年6月30日，海底撈品牌共經營1363家餐廳，其中自營餐廳中國大陸地區1299家，港澳臺地區23家，另有加盟餐廳共41家。

在外賣大戰席卷之下，今年上半年餐飲行業“堂食”普遍承壓。2025年上半年，海底撈自營餐廳整體翻臺率為3.8次/天，較去年同期的4.2次有所下降。海底撈曾在2021年為這一指標定下了4次/天的及格線，當前這一指標未達到及格線以上。

但相較于同行，海底撈翻臺率依舊處于行業較高水平，同樣定位中高端的火鍋品牌巴奴在2025年一季度翻臺率也不過3.7次/天。

伴隨翻臺率下滑的還有客流量，2025年上半年海底撈顧客總數接近1.9億人次，較2024年同期（超2億人次）有所下滑。與此同時，海底撈上半年的人均消費雖然較去年同期增長了0.5元至97.9元，但也依舊徘徊在百元以下。這意味著不僅愿意進入海底撈的顧客人群變少了，且消費力也大不如從前。

在三大核心指標持續承壓的背景下，海底撈正通過外賣提速、多品牌孵化、場景創新等方式積極“破局”。

多品牌戰略和外賣業務是今年上半年海底撈增速最猛的兩大業務。財報數據顯示，2025年上半年海底撈“其他餐廳收入”“外賣業務”的營收增速分別達到了227%、近60%，主營業務貢獻占比均同比增長了1.8個百分點，分別達到2.9%、4.5%。但兩大業務對海底撈整體業績拉動尚不明顯，難以成為海底撈的第二增長曲線。

從“服務神話”到“模式焦慮”，海底撈的成長簡史，可以看作一部中國餐飲行業的進化史。

早期其憑借“變態”服務迅速崛起，中期依靠標準化復制實現了千店規模，如今傳統商業模式已觸及天花板，海底撈縱身一躍開啟了一場更為兇險也更為開放的試驗：爆改夜店、大搞副牌、沖刺高端、進攻外賣……這些改變已經不再是對其原有路徑的優化，而是一次徹底的戰略重構。

海底撈正在從一家“火鍋連鎖企業”，轉型為一個“餐飲生態孵化器”，它的冒險已經遠超餐飲競爭的范疇，直指一個更為根本的命題：當巨頭發展失速該如何在否定自己中重獲新生？

門店十米外的熱情迎賓、排隊等位時的免費水果小吃供應、就餐期間無微不至的詢問和關懷等超預期服務，是不少人選擇海底撈的重要因素。

在海底撈“服務”是生存邏輯，并非營銷手段。

但與此同時，當這套體系變得過于龐大，行業內同質化也日益加劇，新一代員工觀念開始轉變，消費者對這套“變態服務”產生了一定疲勞，海底撈的特殊服務口碑開始逆轉，變成了消費者口中的“過度表演式服務”。

如何迭代這套曾經所向披靡的模式，成為了海底撈新的命題。過去一年來，打造“不一樣的海底撈”多次在業績報告和公開場合被提及。

今年上半年，海底撈在北京、上海、廣州、深圳等地推出了“夜店模式”，在相關門店的固定區域，每天晚上的固定時間會有2場演出，每場演出大約在15分鐘左右。截至今年6月底，全國已有近30家“火鍋Live house”落地北上廣深等城市。

請來腹肌猛男在DJ臺打碟，搭配制服誘惑、貓耳體育生的妖嬈賣萌、欲拒還迎地男仆舞姿，令現場觀眾血脈膨脹，一些門店服務還提供1V1調酒環節，將情緒價值拉至滿格。

海底撈的這波男色營銷，曾在社交媒體上引發熱議。部分網友表示興奮和支持，有網友調侃稱，“道德在哪里？底線在哪里？地址在哪里？”

亦有部分網友吐槽稱，“海底撈變味了，專搞擦邊博眼球。”

從創新角度和出圈程度來看，海底撈的這波男色營銷是成功的，在激烈的餐飲市場中找到了一條差異化優勢，為消費者帶來了新奇的體驗。然而，男色營銷如果把握不好尺度，很容易陷入低俗、擦邊的誤區，導致輿論反噬。

在產品創新上，這部分門店還推出了“夜宵菜單”，涵蓋了美蛙魚火鍋等新鍋底、涮品、飲品以及燒烤等。部分夜宵主題門店還專門設置了打酒站，兜售價格在12元左右的特調雞尾酒產品。

此外，海底撈通過聚焦區域個性化產品體驗和“鮮切工坊”系列主題門店的推廣，持續覆蓋并滿足更大消費圈層的需求。

財報顯示，海底撈主打鮮切鮮活產品的標準版主題店，已營業超過50家。其中，就包括了“鮮切牛肉工坊”“海鮮工坊”“鮮切雞肉工坊”等主題店。

此外，今年上半年，多地海底撈以主題菜單形式推出區域化新品組合，2月，山東超70家海底撈火鍋店推出春季區域限定新菜單，主打“鱸魚湯三鮮火鍋”及多款時令食材；湖北區域海底撈則在春季推出“櫻花季菜單”，以櫻花粉面、桃桃櫻花冰釀等創意新品。

在極致服務之外，海底撈在高速擴張到千店規模的過程中，建立了一套深入到供應鏈、人力資源、運營理念和企業文化的精密系統。

首先是高度標準化的SOP運營流程，其次是“師徒制”為核心的人才裂變機制，其三在于強大的供應鏈體系和中央廚房。這套精密系統也成為了海底撈批量孵化“子品牌”的驅動力。

早在2019年開始，海底撈就通過“廣撒網、快速試錯”的策略快速孵化了一批子品牌。據餐企老板內參統計，2019-2021年，海底撈瞄準炒雞、面食、小吃等快餐品類，推出了11個子品牌。

但在這一波激進拓展中，海底撈也交足了學費。

截至今年2月，以上11個子品牌大多數已因經營不善而倒閉，僅有更名為“苗師兄香鍋·炒雞魚蝦蛙鍋”一家仍有16家門店在營業。

這一子品牌自成立以來幾近更迭，經歷了從鮮炒雞到美蛙魚頭、香鍋拌飯、魚蝦鍋燒烤等多類菜品的嘗試，今年6月“苗師兄”又將東北菜列為主營菜品，更名為“苗師兄鐵鍋燉·新派東北菜”，人均消費達60+元。

由此可見，海底撈大規模復制副線品牌的模式風險極高，特別是在麻辣燙、燒烤等已經有強勢玩家的細分市場，海底撈尚且無法實現有效突圍。

如，麻辣燙領域的兩大頭部玩家楊國福麻辣燙和張亮麻辣燙的門店數量均已超過6000家，規模優勢盡顯；燒烤領域頭部品牌西塔老太太泥爐在全國已經開出了400多家門店，結合了炭烤工藝和東北飲食文化，在年輕消費群體中產生了一定文化共鳴。

不過，這一情況并非海底撈一家，近年來餐飲巨頭們紛紛跨界布局子品牌，試圖用矩陣化策略來撬動新的市場增量，但普遍都收效甚微。

如另一火鍋品牌呷哺呷哺就曾在此前跨界嘗試過“燒烤+酒吧”模式，推出了子品牌“趁燒”，與海底撈的“焰請烤肉鋪子”十分相似，不同的是其定位更高端，客單價也要高出一倍。這一品牌曾被呷埔呷埔給予厚望，曾立下過三年突破百店的目標。然而在長期門店客流不足和長期虧損壓力下，去年8月，“趁燒”關掉了最后一家門店，終止了運營。

但處于門店規模、翻臺率和人均消費持續降低的客觀現狀下，海底撈仍未放棄對子品牌業務的拓展，以“紅石榴計劃”為代號卷土重來。

海底撈正在嘗試做一件更高難度的事情，利用一個為“復制”而生的強大系統，完成需要創新和個性化的新任務。

2024年8月，海底撈推出“紅石榴計劃”，同時面向海底撈內部員工和外部孵化創業項目。去年年底，海底撈董事會副主席周兆呈曾在接受媒體采訪時表示，“海底撈內部平均每天有200個創新項目在提報”。

紅石榴計劃是海底撈構建的一套“以員工創業”為核心的新型孵化機制，通過鼓勵員工內部創業，允許店長管理多店的人才共享政策，實現在主品牌之外的品牌擴張和孵化管理。

同年，海底撈內部成立了創新創業委員會，海底撈新一波孵化的品牌中，兩大“潛力”品牌的創始人均來自創新創業委員會，焰請烤肉鋪子的創始人是海底撈創業委員會主教練楊華，小嗨愛炸的創始人是創業辦公室主任王強。

楊華在接受媒體采訪時表示，海底撈在內部選擇項目的過程中，更注重項目的可復制性和符合經濟趨勢的高質價比品類，因為具備可復制性的門店不僅能提供更廣泛的市場覆蓋，還能為更多員工提供晉升機會。

今年上半年，海底撈加速了多品牌戰略“紅石榴計劃”的落地，財報顯示當前除海底撈火鍋之外，還運營14個餐飲品牌共計126家餐廳，涵蓋了烤肉、炒菜、小火鍋、炸雞、香鍋等品類。財報數據顯示，2025年上半年海底撈“其他餐廳收入”達5.97億元，同比增長227%。

縱觀海底撈的新一波子品牌中，“焰請烤肉鋪子”的快速規模化為其戰略轉型增添了一絲信心。財報顯示，2025年上半年，該品牌新開門店達46家，當前已在杭州、西安、南昌等城市開出近70家門店，門店數量占海底撈“其他餐廳”總數的56%。

不過，當前除了焰請烤肉鋪子之外，當前海底撈的其它子品牌仍然處在業務探索期。于今年2月在杭州開出首店的“嗨妮牛肉麻辣燙”開業不足半年，當前已處于閉店休業狀態。

標準化、規模化復刻，是海底撈過去的成功之鑰，但也成為了當下轉型之困的根源。

這套能力的“雙刃劍”效應在海底撈轉型期愈發凸顯。

在賦能多個新業務孵化子品牌上，海底撈的優勢在于能夠快速復用其成熟的供應鏈、人才培訓體系和中央廚房系統，是其他創業品牌無法比擬的先天優勢，也是海底撈的副牌能夠快速擴張的底氣。

子品牌“焰請烤肉鋪子”的快速規模化發展就驗證了這一模式的有效性。

“焰請烤肉鋪子”是海底撈“紅石榴計劃”項目的標桿式代表。大眾點評顯示，焰請烤肉鋪子的菜品以牛肉類菜品為主，價格在38元-78元之間，此外還有海鮮和豬肉類烤肉菜品、以及芝士焗紅薯、明洞炸雞等融合創新菜。在開店選址上，“焰請烤肉鋪子”通常偏向于選擇新一線城市人流量較大的商圈，如西安首店選在高新萬達廣場，義烏首店也落在義烏之心城市廣場。

焰請烤肉鋪子的創始人楊華曾表示，海底撈創立副牌的策略之一是“創造需求”，即在海底撈品牌門店之外，創造可以在一個場景、一個門店滿足多種場景的消費需求。比如在有夜店氛圍場景的餐廳吃烤肉。

讓“焰請烤肉鋪子”出圈的場景便是其將晚上十點后的門店爆改成潮流夜店，黑色主調搭配暖光的輕奢風質感設計吸引眾多年輕人前往打卡。此外，店內還免費提供洗頭、編小辮等海底撈式特色服務。

焰請烤肉鋪子之所以能實現快速擴張，背后是海底撈子品牌與母品牌協同效應的顯現。

焰請烤肉鋪子鎖定的是和海底撈同等消費能力的客群，為其提供更具性價比的產品，而海底撈的供應鏈資源采購優勢，成為了其最大的底氣。比如，在原材料牛肉采購上，焰請烤肉鋪子需求的牛肉部位與海底撈形成了互補，通過采購端從某一部位到整頭牛的需求轉變壓低了整個成本，達成了用相對低的價格購入高品質牛肉的目的。

在原材料采購規模優勢外，焰請烤肉鋪子還有望在門店人員、租金成本等方面與海底撈產生協同效應，從而帶來較好的門店經營效率和盈利能力。據國信證券分析師測算，目前焰請烤肉鋪子單店模型年營收約為1000萬元，凈利潤率可達到12-14%。

對于焰請烤肉鋪子，海底撈也給予了較大希望，其目標是在2025 年開到 150家，未來 3-5 年門店數達到 300-400 家，并希望可以與海底撈門店相互補充。

然而，這套模式也存在一定的制約性，顯著挑戰來自于標準化和個性化的矛盾上，當下新消費趨勢需要更多的“個性化”和“非標體驗”，海底撈機制標準化的復制，在高效生產“獨特體驗”上面臨著較大挑戰。

當下，邁入增長瓶頸期的海底撈面臨著在服務、產品、供應鏈三方面上革新的挑戰。其一是海底撈的特色服務已觸達行業天花板，其二是在產品側則要找到一條差異化路徑，其三海底撈供應鏈體系雖已相對較為成熟但仍然需要新的場景承載。

縱觀海底撈的新業務的嘗試和探索，均是圍繞以上三點為考量，核心圍繞兩大主線展開：其一是廣泛布設平價餐飲品牌來切入下沉市場，其二是通過更加精致的食材和高端化服務沖擊高端市場。二者均是依托于海底撈積累的供應鏈資源之上。

定位高端餐飲，人均消費683元的“海底撈·臻選店”就是一次全新嘗試。今年7月，海底撈在北京CBD國貿商圈開出首家高端粵式海鮮火鍋品牌“海底撈·臻選店”，主打提供粵式火鍋體驗，鍋底以“鮮”為最大特點，共有金湯花膠雞鍋、波士頓龍蝦湯鍋、特色澳門豬骨雞腳鍋、招牌雞煲翅鍋等鍋底可供選擇。

在火鍋菜品供應上，臻選店有鮑魚、帝王蟹在內的多款時令海鮮，還有撈汁花甲、順德撈魚皮、烤乳鴿等多款頗具特色的菜品。海底撈·臻選店采取限量預定的接待模式，工作日需要提前一天預訂，周五、周六節假日建議提前一到兩天預訂。

據虎嗅報道，門店店經理、海底撈合生匯店前店長杰哥表示，試營業期間業績尚可，有一桌客人用餐后就充值了10萬元。對于擅長規模化、標準化復刻門店的海底撈來說，打造高端化門店的最大難點在于如何提供高端的服務，吸引足夠多的高凈值客戶來形成穩定的盈利模型。

此外，在轉向精耕細作和創新試錯的過程中，習慣了高速復制開店模式的組織和系統能否擺脫路徑依賴，亦是一項巨大挑戰。

在堂食業務承壓之下，為了應對市場變化、尋找新的增長點，海底撈開始積極探索線上外賣業務，試圖將線下的服務體驗和品牌勢能衍生到線上。

2025年上半年，海底撈線上外賣業務增長迅速，同比增長近60%，“一人食”場景的“下飯火鍋菜”貢獻了超過一半的外賣收入，海底撈拌飯、自制飲料等外賣新品類也在測試過程中。

在業績會上，海底撈解釋稱外賣業務取得高增長的主要原因可歸結為產品品類拓展與運營能力提升兩方面，而非依賴平臺補貼。在財報中海底撈表示，未來將整合多品牌、多品類資源，打造海底撈外賣超級廚房，探索衛星店新模式，同時打通三方平臺與會員體系，搭建私域運營體系。

當下外賣市場本身已是一片紅海，海底撈選擇在這個節點入局，雖是大勢所趨，但卻已錯過最佳時機。在各路玩家都在加速爭奪用戶之際，海底撈開展線上業務勢必將是一筆不菲的開支。財報顯示，今年上半年海底撈其他開支同比增長了23.4%至10.87億元，主要由于與外賣業務相關的推廣及支持費用增加，以及營銷活動更加多元化，使得業務發展開支及外賣平臺開支增加1.51億元。

雖然外賣業務增長迅猛，但它對海底撈整體營收貢獻還相對有限，短期內難以完全彌補堂食下滑的缺口。此外，值得注意的是在追求外賣業務快速擴張的同時，如何保持服務質量的穩定性和一致性是一大挑戰。近期，海底撈出現的“外賣配菜投訴事件”正是對其敲響了警鐘，下一步海底撈需要建立規范化的流程來處理外賣場景中的個性化需求。

當傳統增長引擎漸顯疲態，海底撈選擇了一條以“創新”破局之路，無論是外賣業務的迅猛增長，還是子品牌的大膽孵化，抑或是“夜店模式”“臻選店”等場景化實驗，都顯示出這家餐飲巨頭不甘于現狀的突圍決心。

然而創新之路注定伴隨爭議與風險，現下海底撈仿佛在走一條鋼絲：一端是主業的“守成”，另一端是創新的“開拓”；一端是標準化與規模化的傳統優勢，另一端是個性化與體驗化的新需求，挑戰已遠超出餐飲本身，而是如何在一家成熟企業的體制內，長出新業務的活力；如何在品牌認知與用戶期待之間，找到不至于“變味”的平衡點。

海底撈的下一步，不僅僅關乎營收與利潤，更關乎它能否在顛覆自我中，真正走出第二條增長曲線——而這或許才是所有傳統企業轉型中最難、也最值得期待的部分。