人效管理，是人力資源部門的事嗎？

寫下這個題目，預(yù)料到會有很多人詫異——難道不是嗎？人力資源部不就是管理人的？人的效能（投產(chǎn)比）他們總應(yīng)該負責吧？不然他們管什么呢？

穆勝咨詢《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》的數(shù)據(jù)顯示，57%的企業(yè)將人力資源部作為人效管理的主責部門，而在兩年前（2022年），這項數(shù)據(jù)僅為45.2%。

但現(xiàn)實是，人力資源部在實施人效管理時，并沒有得心應(yīng)手的感覺。他們除了下派一些人效指標外，作用相當有限。不僅如此，下派的高難度人效指標（通常是“人效提升10%-30%”）還引起了業(yè)務(wù)部門的強烈不滿，加劇了職能和業(yè)務(wù)之間的矛盾。

這不由得讓我們產(chǎn)生一個猜想——也許，人效管理并不只是人力資源部的事。或者說，僅憑人力資源部，不可能做好人效管理。

01 人力資源部掌握信息嗎？

管理，在很大程度上是由若干個關(guān)鍵決策來組成的，進行決策的前提就是掌握充分的信息。不掌握充分信息進行的決策，就是瞎指揮，在簡單執(zhí)行之后就會形成巨大成本，而后會被高高掛起，決策部門也會失去權(quán)威性。

人效管理，在很大程度上就是在不同業(yè)務(wù)之間、甚至前中后臺之間放置人力籌碼（人員編制和人工成本）的決策。要做好人效管理，顯然也應(yīng)該掌握充分的信息。

其一，HR必須理解生意，掌握戰(zhàn)略相關(guān)的信息。

簡單來說，在前臺若干業(yè)務(wù)中，哪些是增長引擎業(yè)務(wù)（戰(zhàn)略級），哪些是利潤池業(yè)務(wù)？如果是增長引擎業(yè)務(wù)，那么，對它的經(jīng)營規(guī)劃是什么樣的？老板究竟看重GMV，還是營收，還是利潤？如果看重營收，營收中的哪塊是“核心營收”？瞄準“核心營收”，競對的發(fā)展趨勢是怎樣的？我們應(yīng)該設(shè)置什么樣的人效標準，才能形成競爭優(yōu)勢？

其二，HR必須理解業(yè)務(wù)，掌握業(yè)務(wù)運行相關(guān)的信息。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是如何運行的？設(shè)置了幾條流程？每個流程有幾個環(huán)節(jié)？每個環(huán)節(jié)是怎樣的人力配置？每個環(huán)節(jié)對什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)果負責？這些業(yè)務(wù)結(jié)果如何組成最后業(yè)務(wù)部門的績效產(chǎn)出？顯然，扒開業(yè)務(wù)體系的表皮，才能發(fā)現(xiàn)里面的內(nèi)核，才能理解什么樣的人力配置才是最合理的。

舉個簡單的例子吧，很多企業(yè)為了支持前臺打仗，投入了大量人員編制，但卻猶如泥牛入海，原因何在？這些投入的編制，被業(yè)務(wù)部門放在了自己的后臺里，當起了“機關(guān)人員”。于是，真正的前臺兵力沒有得到充實，反而是在業(yè)務(wù)部門里形成了“小機關(guān)”，官僚作風更加限制了前臺打仗。

這類戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)相關(guān)的信息，顯然不是人力資源部可以完全掌握的。很多老板大可以站著說話不腰疼地甩出一句“HR應(yīng)該懂業(yè)務(wù)呀”。但這種說法有什么意義？“懂業(yè)務(wù)”三個字，難道能讓人力資源部替代戰(zhàn)略、運營部門的認知？很多時候，這些企業(yè)的戰(zhàn)略、運營部門自己都沒有扯清楚，難道要HR們?nèi)ギ斏裣桑?/p>

有老板會說，“我們的戰(zhàn)略、運營部門就在那里，HR們自己要主動一點溝通呀”。這同樣是站著說話不腰疼，不是從底層干起來的老板，很難理解跨部門溝通的難度所在。

一旦人力資源部跳出自己的職能，去關(guān)心其他職能的數(shù)據(jù)，首先迎來的就是強烈抵制。一方面，你這是給人家增加工作量；另一方面，數(shù)據(jù)交給你，就相當于有了一份責任，人家怕你找他們數(shù)據(jù)的問題。“你都不知道跨部門要數(shù)據(jù)有多難。”這是大量企業(yè)里的普遍認知。

02 人力資源部掌握權(quán)力嗎？

要做好某個職能領(lǐng)域的管理，除了要掌握信息，還要掌握充分的權(quán)力。掌握信息，只是看到問題在哪里，掌握指揮棒，才能解決問題。

有人又說了，人力資源部顯然掌握了人力資源的分配權(quán)呀，怎么就沒有權(quán)力了？這個說法同樣幼稚，也是不懂企業(yè)管理的表現(xiàn)。請記住，人事權(quán)從來就不在人力資源部手中，而在老板手中。

首先，人力資源預(yù)算表面是人力資源定的，實際是財務(wù)定的，本質(zhì)是老板定的。

大多企業(yè)是，定好了分配的大框架，再讓HR們在里面核定一下人力預(yù)算的部分。這就相當于，人的身材已經(jīng)是改不了的，你只能給他穿穿衣服，作用實在有限。試想，哪個HRD敢跳出去年的預(yù)算邏輯，提出要給某個業(yè)務(wù)部門減投人力，給另外一個業(yè)務(wù)部門增投人力？

其次，人力資源預(yù)算的“監(jiān)管”實際上是很無力的，可以說是“弱監(jiān)管”或“形式監(jiān)管”。

那些獲得大預(yù)算的部門，首先就有大量的人力空間，他們根本不用理會人力預(yù)算的條條框框，因為他們基本都能達成。而那些獲得小預(yù)算的部門，又會采用體外循環(huán)的方式繞開人力的監(jiān)管。例如，他們會將其他預(yù)算挪用到人力預(yù)算上，再如，總部不是不給我們某個崗位的編制嗎？我們以其他名義招進來，再讓他內(nèi)部調(diào)崗。

除此之外，就更別說有的業(yè)務(wù)部門繞開人力資源部，走“CEO特批通道”了。很多HRD也覺得很受挫，老板明明都說人力的決策匯總到我這里，怎么老有人“過頂傳球”？我前面把編制卡得那么死，最后老板輕飄飄一句話，又把編制給放出去了。這就天真了，老板不是要你來進行人力資源領(lǐng)域的決策，而是要你當擋箭牌，不想給編制的，讓他去找你，想給編制的，他來給。你只是他們Play的一環(huán)而已。

最后，人效的考核實際上也是無力的，可以說是“弱考核”或“形式考核”。

人力預(yù)算（分母）下了，業(yè)務(wù)目標（分子）定了，人效指標也就定了。這個指標應(yīng)該會進入績效指標體系了，應(yīng)該會在平衡記分卡的財務(wù)維度占據(jù)一點權(quán)重。想想，傳統(tǒng)考核中，平衡記分卡每個維度大概25%的權(quán)重，這25%里，還包括營收、利潤等經(jīng)營類指標，人效又能占比多少呢？

企業(yè)在喊出人效管理時，最開始一定會強調(diào)人效指標的嚴肅性，并提出會讓指標考核的結(jié)果影響當年激勵或第二年的人力資源預(yù)算分配。但到了年末，發(fā)現(xiàn)有一大堆沒有完成人效指標的部門，自然又是法不責眾，于是，人效考核被高高舉起，輕輕放下，激勵不給了，人力預(yù)算分配也不會有太大的變化。

03 HR們真有意愿嗎？

做事業(yè)的人，和打工的人，心態(tài)有本質(zhì)區(qū)別。前者是延遲滿足，他們會在專業(yè)里不斷突破，用專業(yè)的精進來追求未來的更大收益；而后者則講究當下回報，看重性價比，他們認為一樣的工資，事情肯定做得越少，越有性價比。

現(xiàn)實是，不僅是在人力資源領(lǐng)域，在所有的職能領(lǐng)域（財務(wù)、法務(wù)、戰(zhàn)略、采購等）里，做事業(yè)的人占比都不會超過20%，打工的人仍然是主流。當我們把人效管理這項工作拋給人力資源部，對于后者來說，他們永遠是被動應(yīng)付的，永遠是充滿恐懼的。

原因很簡單，這項工作就是他們選用育留傳統(tǒng)工作“之外的部分”。要做好這項工作，需要他們?nèi)W(xué)戰(zhàn)略、學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)財務(wù)……需要他們?nèi)フ抑笜恕⑺銛?shù)據(jù)……需要他們更多地與業(yè)務(wù)部門博弈，面對似乎很難解決的沖突……這也太不劃算了吧？當你告訴他，人效管理是人力資源專業(yè)的趨勢，學(xué)好這個技能，以后在職場上可以更有競爭優(yōu)勢，他一定覺得你是在“畫餅”，說不通的！

對于這類人來說，一個小小的借口，他們都會放棄人效管理。就好比那個被你拉出來聚會，心里惦記著回去打游戲的朋友，喝了一口冰奶茶，馬上就會說肚子不舒服，要回家了。

即使一個企業(yè)的人力資源部里有少數(shù)兩個做事業(yè)的HR，他們想要做人效管理，想要挑戰(zhàn)未知，但在周圍都是打工人的環(huán)境里，他們顯然是孤掌難鳴的。一個模塊HR，即使是被界定為專門管理人效的模塊負責人，在不調(diào)動其他專業(yè)模塊（如薪酬、績效、人事等）的情況下，他又能做什么呢？

有時，這類有事業(yè)心的HR在做人效管理時，得到的不是支持，而是明槍暗箭，各種搞你心態(tài)。道理很簡單，你做創(chuàng)新的事，做好了，不就顯得我們無能了？不行，這個事就算能成，也要讓你做不成！

重重的重壓之下，有事業(yè)心的HR也會被打工HR們帶偏，在人效管理上淺嘗輒止。于是，大家都只談概念，只談標桿，不討論技術(shù)，不討論落地。當一群人都對一個新事物無感時，這個新事物就成了被懸在空中的概念，看似新穎炫目，卻無法落地。這就是很多企業(yè)的人力資源部對于人效的感覺。

04 HR的定位，人效該誰管？

相比越來越多的企業(yè)（57%）讓人力資源部來管人效，穆勝咨詢《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》里的另一項數(shù)據(jù)可能有點打臉，2024年，僅有43%的企業(yè)將人力資源部視為價值創(chuàng)造部門。

資料來源：穆勝咨詢《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》

換言之，一方面，越來越多的企業(yè)不把人力資源部當做是價值創(chuàng)造部門，但另一方面，越來越多的企業(yè)卻把人效管理的工作壓給人力資源部門。邏輯代換一下——相當一部分企業(yè)并不認為“人效管理”是一個“價值創(chuàng)造的工作”，在他們眼中，人力資源部依然是做點“后勤工作”的。

這種認識顯然是荒謬的，這也是當下人效管理的運動大多無疾而終的原因。在這類認知里，人效管理的職能被粗暴地扔給人力資源部，連同人效的指標也扔了過去。而人力資源部既不掌握信息，也不掌握權(quán)力，自然難以用真正科學(xué)的人效管理方式來“有所作為”。

于是，HR只能走向“邪修”，向老板要權(quán)限，砍人員編制，砍人工成本。前面說人力預(yù)算實際上是老板分出去的，老板覺得分多了，人效低了，自然可以讓HR收回來嘛。有時，HR也會走“靈修”之路，把選用育留的傳統(tǒng)工作冠以“人效提升”之名，但最終卻收效甚微，建立在這些傳統(tǒng)工作之上的人力資源職能的價值更會被質(zhì)疑。

如此一來，HR們淪為眾人口中的劊子手，人效管理越來越引起反感。各位可以上網(wǎng)看看，有多少對HR的怒火？但不妨冷靜下來想想，真的就是HR們狠辣無情嗎？敢情皇帝永遠是對的，錯的都是奸臣，領(lǐng)導(dǎo)永遠是英明的，領(lǐng)導(dǎo)身邊總有壞人？醒醒吧。

那么，人效究竟該誰來管呢？我的結(jié)論有三個：

其一，人效就是戰(zhàn)略級別的事，應(yīng)該老板來管。數(shù)智時代，人真正成為了核心資源，人效就是核心效能，決定了財效，進而決定了財務(wù)指標。老板們懂生意、懂業(yè)務(wù)、掌握最大的權(quán)力，他們?nèi)绾螢楦黝悩I(yè)務(wù)、前中后臺配置人力資源，企業(yè)的人效就有什么樣的表現(xiàn)。另外，如果在經(jīng)濟寒冬時代，效能就是生命線，那么，老板都不管人效，誰還會在意人效呢？企業(yè)的效能就徹底失去了控制。

其二，人力資源部是人效管理工作的核心職能部門之一，可以牽頭管理人效，但不能單獨管理人效。如果說人效管理是一個部門孤掌難鳴的事，那么，就必須有一種聯(lián)動機制，讓各部門卷入到人效管理工作里。雖然，老板管理人效，但具體的工作還應(yīng)該有個執(zhí)行機構(gòu)，負責牽頭調(diào)動各個部門。企業(yè)可以成立“人效管理委員會”“人效變革委員會”，有的人效之類的委員會下設(shè)在預(yù)算委員會下面，這也是可行的。

其三，對于那些人力資源部相對弱勢，既不掌握信息也不掌握權(quán)力，且短時間內(nèi)現(xiàn)狀無法改變的企業(yè)，可以由戰(zhàn)略、運營等部門牽頭管理人效。有的企業(yè)，由于歷史原因，其人力資源部就是比較弱勢，這個時候，就不能等待這個部門的自然成長，而應(yīng)該選擇其他有信息和權(quán)力優(yōu)勢的部門來擔負起這塊核心業(yè)務(wù)。