老牌酒店，怎么“年輕化”？

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：武爽。

近期，北京師范大學科技集團與華天酒店集團正式簽署京師大廈合作協議。這座地處海淀高校腹地的4.8萬平方米物業，將被打造成“學術社交樞紐”。對擁有37年歷史的老牌國資酒店華天而言，這無疑是一次年輕化轉型的關鍵落子。當前，年輕化已從可選項變為行業必答題，成為普遍共識。華天此次直入高校與青年社群，正是這一趨勢的縮影，也拋出了一個尖銳問題：老牌酒店如何真正與年輕客群對話？

華天酒店直接“開進”高校

八月初，華天集團與北京師范大學科技集團在北京世紀華天大酒店簽署“京師大廈項目顧問管理服務合同”，正式啟動京師大廈合作項目。

該項目位于北京市海淀區新街口外大街19號，毗鄰地鐵2號線積水潭站，是四星級綜合性樓宇，占地1萬平方米，建筑面積4.8萬平方米，含155間客房及多功能廳等設施，年接待量超10萬人次。華天酒店承諾導入“政務接待級”服務標準，打造“學術服務生態圈”。通過共建“文旅人才培養基地、實習基地”輸出數字化解決方案，以“教育+酒店+文旅”IP聯動打造高校熱情好客新標桿。項目將打破行業與學術壁壘，推出“學術管家”模式，設立“京師文化角”，打造“智慧學術酒店”。

業內認為，該項目突破傳統酒店模式，將學術資源轉化為文旅IP，有望成為高校后勤服務改革樣本，也是華天集團“學術+文旅”布局的落地成果，為校企合作及文旅融合提供了可借鑒的實踐范例。這場簽約，是老牌酒店向年輕學術腹地的戰略進軍。其戰略意圖已不言而喻：爭奪年輕客群。

京師大廈項目承載著華天集團突破自我的戰略使命。這家1988年誕生于湖南的國資酒店集團，曾以政務接待服務聞名業界，旗下17家高星級酒店多建于2000年前后。經歷了二十多年風霜的華天酒店，不少已經成為年輕消費者心中的“老酒店”。

華天酒店的轉型早已暗流涌動。2022年旅博會發布華天精選酒店3.0版，定位“時尚旅居”，瞄準新中產及年輕客群；2024年5月，華天酒店集團發布的新酒店品牌策劃設計項目招標公告，明確要求打造“中端的年輕化、智能化新品牌酒店”，控制價50萬元，工期僅30個工作日。

華天集團此次聯姻北師大，折射出中國酒店業正面臨的殘酷現實。截至2024年9月，中國酒店業存量物業中，10年以上房齡的老酒店占比已超過80%，2024年因設施老化、合規不達標被強制關停的老牌五星級酒店達150多家，關停比例達15%，預計2025年將突破20%。當年輕人在小紅書感慨“花300元住酒店能享受免費洗衣、延遲退房，賺出3000元尊貴感”時，“老酒店”的大理石大堂與水晶吊燈，正在新一代消費者眼中急速褪色。

“老樹發新芽”的年輕化路徑

這種轉型實則是市場倒逼下的求生之舉。STR數據顯示，2025年首季度國內酒店RevPAR同比下降4.3%，商旅需求恢復滯后成為最大痛點。當互聯網大廠持續收緊差旅預算，高端商務客源流失，傳統酒店不得不轉向休閑與年輕市場要增量。存量改造浪潮中，老牌酒店的年輕化路徑呈現多維探索。

空間場景革命成為最直觀的突破口。面對年輕客群對“高顏值+高情緒價值”的追求，一批老牌酒店正通過色彩革命、在地文化植入與空間場景重構打破標準化桎梏。如杭州地標老牌酒店玉皇山莊已與詩莉莉簽約，以VISHWA品牌煥新亮相。在詩莉莉介入之后，本項目將通過場景設計和整體煥新，賦予酒店新時代的特色。

針對一些大體量的老牌酒店物業，則是聯動潮奢品牌打造商業綜合體，實現從老牌酒店到商業地標的華麗轉身。如北京三里屯首北兆龍飯店（1985年）在保留歷史印記的基礎上，2019年與凱悅Joie de Vivre品牌攜手煥新，成功從老牌酒店轉型為融合藝術、社交、潮流生活方式的高端文化商業綜合體。 這種“老樹發新芽”的商業模式，為凱悅集團在城市更新和品牌多元化方面提供了可借鑒的商業范本。

其中，智能化成為酒店業發力的重點之一。各大酒店企業爭相對旗下品牌及產品進行智能化升級，將智能設備融入酒店場景，以此催生了數量眾多的酒店智能化供應商。許多酒店引入智能客房系統、自助入住/退房機等設備。客人可以通過手機或自助終端快速辦理入住和退房手續，無需排隊等待；在客房內，智能語音助手可以控制燈光、空調、窗簾等設備，為客人提供更加便捷、個性化的服務。

部分老牌酒店則換上國內外知名品牌的“新馬甲”。如矗立于靜安商圈三十余載的老牌四星級酒店上海貴都國際酒店，官宣牽手凱悅，以期取得新的增長；重慶Moxy酒店由重慶渝都大酒店原址改建而來，是Moxy品牌在華的旗艦店。

前身是1862年成立的旗昌輪船公司，后來化身為上海東方商旅精品酒店。時下，該酒店已被華住集團全資收購，成為華住集團旗下的一員，并注入德系品牌施柏閣的基因，以美輪美奐酒店之名，成為如今外灘最具性價比的新晉酒店之一。還有黃山雨潤涵月樓酒店或將換牌為黃山安麓，洛陽東山賓館或將引進悅榕莊及悅柳酒店品牌……

從這些老牌酒店換牌的情況來看，它們更青睞于生活方式品牌和“軟品牌”。其本質是對市場結構性變化的戰略回應。一方面，體驗經濟崛起背景下，消費需求從“功能住宿”轉向“社交體驗+文化認同”。老牌酒店多位于城市核心區，其建筑本身是文化地標。生活方式品牌擅長將歷史符號轉化為體驗IP，如天津利順德大飯店（1863年）保留維多利亞長廊，服務生著長衫用iPad辦理入住，實現“穿越式敘事”。另一方面，具有文保價值或奇特結構的老牌酒店物業難以適配標準化品牌。允許個性化表達的“軟品牌”兼容非標物業的獨特性。

事實上，老牌酒店換牌選擇生活方式與軟品牌，本質是在標準化效率與非標體驗之間尋找最優解。前者以場景創新捕獲新消費需求，后者以靈活模式適配存量資產痛點。

此外，近年來“修舊如舊”的老牌酒店物業的數量也在增長。與“徹底翻新”不同，“修舊如舊”更強調在歷史建筑和文化基因的基礎上進行更新，以喚醒消費者的懷舊情緒與文化認同感。典型如上海和平飯店、北京飯店等案例，它們通過對歷史建筑細節的保留和修復，使老牌酒店在保持獨特歷史韻味的同時，融入了現代化的服務設施和智能化體驗。這樣的改造不僅提升了物業的稀缺性和文化價值，也使其在新生代客群眼中擁有了“有故事”的吸引力。

值得注意的是，這類“修舊如舊”的模式正在成為資本與城市更新的結合點。一方面，它能夠滿足地方政府對文保建筑活化利用的要求；另一方面，也順應了年輕客群對“可敘事空間”的追捧。小紅書、抖音上的相關話題瀏覽量動輒破億，證明年輕消費者愿意為文化敘事與“歷史沉浸感”買單。對投資方來說，這類項目的改造周期相對更長、投入更高，但其長期回報率和品牌溢價空間也更具穩定性。

無論是“空間革命”、“換牌重塑”，還是“修舊如舊”，背后都反映出一個共同邏輯：老牌酒店必須找到與年輕消費者價值觀的對話方式。區別在于，有的酒店選擇用潮流與時尚打動人群，有的則用文化與歷史敘事形成差異化優勢。總體而言，老牌酒店的年輕化路徑正在走向多樣化、立體化，不再是單一維度的改造與包裝，而是一種系統性的經營思維重塑。

年輕化絕非表面功夫

然而，年輕化轉型的道路遠非坦途。現實中，許多老酒店在嘗試年輕化的過程中陷入“形似神不似”的困境，既未能真正抓住新一代消費者的核心訴求，又在財務上承受了巨大的改造壓力。

最典型的誤區，是“皮毛式改造”。一些酒店將年輕化等同于視覺上的翻新：刷個彩墻、換盞吊燈、添幾個打卡點，便號稱完成轉型。然而，這類改造往往缺乏持久吸引力。消費者的新鮮感很快消退，投入產出比極低。業內人士表示，國內不少進行“輕改造”的老酒店，其客房平均日租金提升幅度遠低于預期。而裝修風格一旦過時，便需要新一輪投入，形成財務上的惡性循環。

另一大誤區是盲目堆砌年輕元素，卻缺乏統一的品牌核心。一些酒店看到電競、咖啡館、潮流展覽受歡迎，便匆忙引入，卻導致空間功能混亂、服務割裂，形成“四不像”。一位西南地區老牌酒店投資人直言：“我們花了數百萬改造電競房，結果既沒有留住電競玩家，也流失了原本的商務客。”年輕化從來不是元素拼貼，而是戰略邏輯和品牌定位的重構。

更深層的問題，則在于組織基因的僵化。老牌酒店的管理體系普遍建立在20世紀90年代的政務與商務接待需求之上，強調流程化、標準化，卻難以滿足當下年輕人對自由、互動、個性化的體驗訴求。Z世代消費者不愿被“規訓”，他們期待“解壓式”、“朋友式”的互動。服務理念若不轉變，再豪華的硬件更新也難以奏效。

人才老化與創新乏力是另一個痛點。部分老酒店仍延續十幾年前的招聘與培訓體系，用的還是傳統企業過時了幾十年的所謂培訓軟件和教材，導致員工平均年齡偏高、知識結構滯后，無法與新一代消費者產生共鳴。而那些真正實現“年輕化”的酒店，往往伴隨著管理團隊的更新與組織文化的重塑。比如，某中端生活方式酒店品牌通過大量吸納95后員工，讓一線服務人員成為內容創作者，把日常工作轉化為社交媒體傳播的素材，極大增強了品牌的年輕化表達力。

此外，客群定位模糊同樣是失敗根源。很多老酒店依舊試圖“面面俱到”，既想保留高端政務和商務，又想兼顧年輕客群，但資源投入與市場效果往往兩頭落空。數據分析能力的缺失，使得酒店無法精準理解目標群體需求，更難以形成清晰的差異化標簽。

必須承認，老酒店的改造已經不只是企業層面的“硬件更新”，而是與城市更新、文化再造、消費結構重塑緊密相關。成功的年輕化，不僅需要審美和功能上的革新，更需要兼具“考古學家的細致、商業操盤手的敏銳以及未來學家的視野”。當斑駁的石墻接入智能系統，當百年旋轉門后安裝人臉識別閘機，這些碰撞本身就代表了一個時代的張力。但能否把握住這種張力，將決定老牌酒店能否真正完成蛻變。

如何真正“與年輕共生”

在“年輕化”成為行業高頻詞的當下，很多老牌酒店的改造流于表面，換標、刷墻、引入咖啡吧似乎就能完成一次轉型。但現實是，真正的年輕化是一場系統重構，它觸及的不僅是空間審美和服務細節，更是資產邏輯、組織能力和行業角色的全面重塑。

一是從“空間美學”到“內容生產力”。很多老牌酒店在轉型時誤以為只要空間設計“足夠好看”即可吸引年輕人，實際上，年輕人買單的不只是空間，而是可被傳播的內容。Z世代的消費習慣表明，他們對酒店的評價往往來自于社交平臺上的“可見度”，這意味著酒店的競爭力不僅在于美學，而在于能否持續生產內容。

以上海安縵旗下的養云安縵為例，其客房與園林的東方美學設計本身已足夠出色，但真正讓它在年輕人群體中“出圈”的，是頻繁出現在小紅書與抖音上的“內容場景”——無論是漢服攝影、書法雅集還是茶道體驗，這些都被客人轉化為高傳播力的影像內容。酒店由此完成了從“住宿空間”到“內容平臺”的躍遷。

相比之下，不少老牌酒店在改造中耗費巨資打造大堂、客房的視覺效果，但因為缺乏敘事與互動，缺少二次傳播能力，結果成為“美則美矣，卻無人討論”的孤島。由此可見，年輕化的空間改造不能停留在“設計感”，而要具備“內容力”——能持續生成社交貨幣。

二是從投資邏輯來看，老牌酒店的年輕化，本質上是一次資產再定價。十年以上的老酒店，其建筑價值往往大于經營價值。通過年輕化改造，把“沉睡資產”重新包裝為新消費場景，才可能獲得資本市場的認可。

上海貴都國際酒店掛牌凱悅就是一例。作為靜安核心區的老牌四星級酒店，其物業價值遠超經營回報。通過與凱悅品牌合作，它獲得了更高的資本溢價，也能吸引新一輪機構投資者的進入。換言之，年輕化不僅改變了運營模式，也改變了資產的金融化路徑。

反觀部分未能完成有效改造的酒店，往往在資本市場上估值停滯，甚至因老化被迫低價轉手。這說明，年輕化不僅是面向消費者的市場行為，更是資本市場的再定價手段。

三是年輕化不是“討好Z世代”。很多老牌酒店在轉型中容易犯的錯誤是把年輕化等同于“迎合所有Z世代”，結果陷入同質化。事實上，年輕客群內部差異巨大，有追求潮流的，也有追求性價比和效率的。沒有精細化的數據支撐，所謂年輕化就會淪為“表演”和自嗨。

一些老牌酒店盲目開設電競房、咖啡吧，表面看似年輕，但缺乏對目標客群的分析，結果投入巨大卻無人問津。年輕化的真諦，不是迎合所有人，而是用數據區分人群，精準服務。

四是決定年輕化能否落地的，不是裝修效果圖，而是組織能力。許多老酒店仍停留在政務接待時代的管理范式，重流程、輕體驗，導致服務方式與年輕人嚴重脫節。一些酒店的經驗值得借鑒：其團隊平均年齡不超過30歲，管理層鼓勵員工把日常服務場景轉化為社交媒體內容，形成自傳播。年輕人天然熟悉新媒體語言，讓品牌與目標客群的溝通更自然。由此可見，年輕化不是“對外宣傳年輕”，而是“從內部組織年輕”。

這意味著，老牌酒店的轉型，必須從人力資源體系入手：更新招聘邏輯，引入更多內容創作者型人才，重構培訓體系，讓員工懂得如何在互動中創造體驗。這種組織革命，才是年輕化最難但最關鍵的部分。

五是年輕化轉型的終極目標，并非讓老牌酒店“變年輕”，而是讓其成為年輕消費生態的一部分。換言之，酒店不再只是住宿載體，而是要成長為一個“平臺”。日本東京澀谷的TRUNK Hotel便是典型案例。這家只有15間客房的精品酒店，卻通過引入咖啡廳、零售店、共創空間和公益活動，把自己打造成“社區社交平臺”。入住不再是唯一目標，更多年輕人是為了參加活動、體驗社區氛圍而來。結果，酒店的非客房收入占比超過60%，遠高于傳統酒店模式。

在國內，重慶Moxy酒店也在嘗試類似路徑。它并不以豪華房間為賣點，而是通過音樂派對、共享空間、潮玩零售，把酒店變成年輕人聚會和消費的“第三空間”。這種平臺化的嘗試，打破了酒店邊界，讓年輕人將其視為生活方式的一部分。

相比之下，仍然固守“住宿邏輯”的老牌酒店，哪怕裝修再新，依舊難以與年輕人形成長期關系。因為在Z世代的價值體系里，“住一晚”只是消費鏈條的一環，而“參與社群、分享體驗”才是核心。

不難發現，老牌酒店“年輕化”絕不是流于表面的“趕時髦”。它既是存量時代的必然選擇，也是行業格局重塑的必由之路。過去三十年，酒店可以憑借地段、規模和政務資源奠定市場地位；而未來三十年，它們能否繼續存活，取決于能否真正理解并融入年輕一代的生活方式與價值觀。不在于“變得像年輕人喜歡的樣子”，而在于“讓年輕人喜歡它本來的樣子”，只是通過新的方式、新的語境去表達。

可以預見，未來十年，中國的酒店業將進入一次深刻的結構分化。那些停留在“表面年輕”的酒店，或許會在短暫熱鬧后迅速退場；而那些能夠完成“結構年輕”的品牌，才可能在新的周期里找到屬于自己的第二曲線。