十年探路，盒馬“成年”

▲這是靈獸第1658篇原創文章

與其擁有十個一指深的池塘，不如挖一口千米深的油井。

作者/十里

ID/lingshouke

“盒馬正在關店”的說法在過去一年里不時見諸報端。但一個容易被忽略的事實是，也正是在此期間，盒馬交出了一份史上最好的成績單。

根據阿里最新財報，盒馬在2025財年（2024年4月至2025年3月）首次實現了全年盈利，GMV更是突破了750億元大關。與此同時，盒馬CEO嚴筱磊宣布，新財年內還將新開近100家盒馬鮮生門店。

一邊是“關店”，一邊卻是“盈利+加速擴張”。在《靈獸》看來，這看似矛盾的兩極動作背后，是盒馬在新零售十年節點上所做出的關鍵戰略調整，既是主動的蛻變，也是成長的陣痛。

換句話說，十歲的盒馬，真正找到了屬于自己能走好的路。

1

盒馬的關與開

時間撥回到2016年，含著“新零售”的金湯匙誕生的盒馬，在那個流量充沛、資本涌動的年代，憑借“線上線下一體化”和“最快30分鐘送達”的創新模式，迅速成為行業焦點。

作為探路者，盒馬幾乎嘗試了所有可能的零售業態：對標Costco的X會員店、深入社區的盒馬、輕量化的盒馬NB……這種廣撒網式的探索，讓盒馬快速完成了市場教育，搶占了用戶心智。

然而，商業環境瞬息萬變。互聯網流量紅利見頂，即時零售成為各大平臺競逐的新戰場，單一的模式創新已很難筑堅固的護城河。

擺在盒馬面前的現實問題也愈發清晰：如何提升經營效率，實現可持續盈利？

顯然，答案不是繼續維持一個冗雜且部分虧損的業態矩陣。

過去一年，盒馬的動作清晰：陸續退出X會員店等投入產出比不明確的探索項目，將資金、人力、供應鏈能力等全部聚焦于“盒馬鮮生”和“社區折扣店”這兩個已經跑通模式的主力業態。

表面看，這是在不斷關店，甚至不少聲音據此判斷盒馬陷入“關店潮”，正在收縮甚至退敗。

但這種理解顯然過于表層。所謂關店，本質上是有意識的戰略收縮，是企業對自身資源邊界的再次確認，更是從“廣度試錯”到“深度經營”的過渡。

首先，被關停的主要是那些尚處于“試驗田”階段、盈利模型未被完全驗證的業態。及時止損，砍掉不產生正向現金流的業務，是一種理性的財務決策，目的在于優化整體的ROI。

其次，要看清“關”與“開”的辯證關系。關掉少數不盈利的門店，是為了將節省下來的資源投向更具增長潛力的核心業務。“年增百店”的計劃正是這一邏輯最直接的體現。舍棄尚未成熟的X會員店，是為了更高效地開出更多具備盈利能力的標準門店。

通過有選擇的“開”與“關”，盒馬為核心業務的健康擴張騰挪出了更大空間。

用一句話總結開關背后的邏輯：與其擁有十個一指深的池塘，不如挖一口千米深的油井。

更深層次看，這一系列調整反映出盒馬經營思路的重大轉變——從追求“可能性的廣度”轉向追求“確定性的深度”。在充滿不確定性的市場環境下，與其把子彈分散射向多個靶子，不如集中火力，在關鍵戰場取得絕對優勢。

事實已經證明，盒馬的主動斷舍離帶來了首次年度盈利，核心商業模型逐步跑通。與阿里生態的深度融合，也為盒馬帶來了新的用戶增量——表面是門店和會員數的增長，實質是戰略定力帶來的結果。

不過，無論門店擴張還是會員增長，都只是解決了“場”和“人”的問題。在新零售的下半場，真正決定勝負的，還是“貨”的競爭。

盒馬對此有著清醒的認知，在完成了戰略聚焦后，下一步將是構建以“質價比”為核心的商品力——這才是那口“深井”里能否持續產出高價值“石油”的關鍵。

2

解碼商品力

當零售業不再一味追求模式創新，競爭的核心重新回歸到商品本身。

過去幾年，消費市場的風向已明顯轉變。無論是“雪糕刺客”鐘薛高的沉浮，還是部分高端水果品牌的受挫，都在說明：中國消費者正變得更加務實。

他們不再輕易為品牌溢價或營銷故事買單，而是用實際購買行為做出理性選擇。“質價比”逐漸成為主流消費理念，消費者用更挑剔的眼光衡量商品的真實價值。

在這樣的市場環境下，盒馬將“商品力”確立為下一階段的核心競爭力。它并沒有簡單地走低價路線，而是圍繞“新鮮”、“健康”、“悅己”三大用戶核心需求，對商品體系進行重塑。

首先，重新定義“新鮮”，并進行深度挖掘。

“鮮”是盒馬品牌的起點。早在2016年首店開業時，帝王蟹、波士頓龍蝦帶來的強烈感官沖擊，讓消費者印象深刻。此后，盒馬不斷拓展“鮮”的邊界，從生鮮產品到加工食品，全鏈路追求品質。

比如，HPP（超高壓冷殺菌）果汁——傳統果汁工藝難以保留水果的原始風味，盒馬的采購團隊引入了HPP技術，堅持“鮮果鮮榨”，給熱敏（遇熱易變質）蔬果找到了新的商品形態，給沉寂多年的國內果汁市場丟下一粒石子。

當然，技術創新只有轉化為消費者買得起、愿意買的商品，才具備實際意義。盒馬通過果園直采、規模化生產、供應鏈優化，將一杯鮮榨果汁的價格從近30元降至20元以內。

這個過程，正是盒馬“質價比”戰略的縮影：以高品質影響用戶認知，通過規模化降低成本，再釋放價格優勢，讓好產品走進更廣闊的市場，形成相互驅動的閉環。

這種對“新鮮”的堅守，也催生了新的品類。例如，盒馬研發團隊花了9個月時間，尋找合適的新疆原料，推出了需要冷藏的“鮮食核桃”。

在穩固“新鮮”基礎后，盒馬將注意力轉向了“健康”和“悅己”。

比如，盒馬推出的“歐坦得”面包，采用了酸面團和18小時慢發酵工藝，除了風味以外，還強調了對腸道健康的作用。

同時，盒馬也在捕捉年輕群體的生活方式。今年夏天，一款名為“姜黃生姜shot”的功能性飲品上線，瞄準“三伏天養生”這一消費趨勢。這款售價8.9元的小瓶飲料，上市一個月便成為冷藏飲品品類中復購率最高的爆品之一。

在健康賽道上，盒馬從去年開始布局“大健康”。例如，針對糖尿病及控糖人群，盒馬推出了低GI系列產品，并通過自有品牌掌控定價權，讓健康飲食不再是小眾選擇。

“悅己”逐漸成為所有品類創新背后的核心邏輯。在現代消費中，自我犒賞和情緒表達需求不斷增加。盒馬的商品開發團隊也因此開始扮演“情緒價值供應商”的角色。

以烘焙部門為例，盒馬團隊關注到“一人食”和“小型慶祝”的消費趨勢，推出了大量小規格的餐包和甜品。正如其采購負責人凡得所說：“把蛋糕做小、降低甜度，是為了讓消費者可以隨時隨地、無負擔地犒賞自己、慶祝生活。”

水果品類的升級，同樣體現了精細化思考。盒馬將“果切”從處理臨期商品的手段，升級為“當面現切”的新模式，重塑了消費者對新鮮度和安全性的信任。研發團隊甚至會精確調整鳳梨切片的厚度、果切杯的手感——這些微小細節構成了用戶體驗中最貼心的部分。

綜上來看，盒馬的商品力并非依賴偶發爆款，而是圍繞用戶需求持續迭代、動態進化的系統能力——以“新鮮”為基石，“健康”“悅己”為價值延伸，最終借助合理定價實現“質價比”的閉環。支撐這一體系運轉的，正是盒馬十年深耕供應鏈所積累下的能力與經驗。

3

重估盒馬

走到今天，盒馬已經很清楚：零售的牌桌上，拼到最后，拼的不是“誰開店多”或者“誰會講故事”，而是誰能把貨源這條線抓得更緊，誰能真正讀懂并留住用戶。

過去十年，新零售行業花樣百出，從O2O到社區團購，再到即時零售，都在圍著“怎么把貨賣出去”做文章。等到渠道做到極致，比拼速度和體驗已經很難拉開差距，競爭的焦點便轉向 “貨從哪來”、“怎么來”、“來得值不值”。

這幾年，盒馬下了大力氣，不再滿足于做一個“進貨賣貨”的中間商，而是扎進供應鏈的深處，從源頭發力。

十年間，他們在全國布局了8個供應鏈中心，超過300個直采基地，上百個“盒馬村”，還大力發展自有品牌，和工廠一起共創定制化產品——目的是要把選品、定價、品質的主動權掌控在自己手里。

供應鏈做得越深，越有底氣談“質價比”。畢竟，強大的供應鏈不僅能做出好商品，還能以合理的價格把好商品送到更多人手中。

過去，零售業常常陷入無休止的“價格戰”，但今天的消費者早已不是“唯低價論”，大家更在意的是“花得值不值”——這個價錢，能否買到值得信賴的品質和體驗。

盒馬抓住了這一變化，持續拉高商品品質，把價格做到讓消費者心里有數，贏回了用戶的認可。

歸根結底，商品和供應鏈的所有努力，最終還是要回到“用戶”身上。流量紅利褪去之后，零售業真正的難題是——如何讓用戶留下來、重復購買，甚至主動為品牌發聲。

盒馬最近接入了淘寶88VIP，全面擁抱阿里生態，讓會員權益能夠跨平臺流轉、互通。這種打法，等于把用戶運營的邊界拓得更寬、更深，讓會員都能在更多消費場景里獲得好處。據悉，僅三天時間，盒馬新增會員數就遠超預期。

十年，是一個分水嶺。

從上海金橋的第一家門店起步，盒馬像個探路者一樣，一路嘗試各種新業態，既有高光時刻，也交過不少學費。這些探索和試錯，既改變了部分中國家庭的消費習慣，也為零售行業積累了寶貴的經驗。

如今，這場以關停部分業務、聚焦主業為標志的調整，更像是盒馬送給自己十周年的“成年禮”。它意味著，經過一輪輪喧囂和試探，盒馬變得更加理性、務實，也更清楚自己想要什么、該舍棄什么。

過去的那些探索，無論成敗，沉淀下來的經驗、數據以及對供應鏈的理解和把控，都會成為盒馬下一階段的底蘊。在未來更強調效率和內功的零售周期里，這些積累將轉化為真正的核心競爭力。

說到底，這不只是盒馬的故事，也是整個新零售行業告別盲目擴張、走向成熟的縮影。（靈獸傳媒原創作品）

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