殺入星巴克腹地，瑞幸闖美的底氣從哪里來？

時隔5年，瑞幸重新殺回美國，此行目的地不再是納斯達克，而是全美競爭最激烈的咖啡戰場之一——紐約曼哈頓。

這并非瑞幸的首次出海，2023年，瑞幸就陸續在新加坡、馬來西亞、香港進行了海外展業。此次再度闖美，標志著瑞幸從新興市場向成熟市場的戰略躍升。外界更將此舉解讀為對頭部品牌星巴克大本營的突襲。

作為全球最大的咖啡消費國之一，美國共有超過500個咖啡連鎖品牌，經營門店數量超過42700家，市場規模達540億美元。僅星巴克一家就在美國擁有超過16000家門店，占據了本土咖啡市場近40%的份額；另一售賣咖啡產品的快餐品牌Dunkin’ Donuts（唐恩都樂）也擁有近1萬家門店。可以說，美國咖啡市場已經趨向飽和[1]。

圖源：Allegra Group Project Cafe USA 2025

想要進入咖啡文化和咖啡消費都更加成熟的美國，在供應鏈和標準化問題、選址落地、本地化運營三大關卡上，瑞幸都將面臨比東南亞市場更加嚴峻的考驗。

我們調研后發現，瑞幸的出海策略更偏向于將國內跑通的模式復制到海外——多（產品多樣化）、快（線上點單+快取）、好（全球供應鏈保障品控）、?。〝底只癄I銷與價格策略）。

反經驗的部分是：擴張變得更加謹慎，也不再利用“極致低價”作為敲門磚，定價上直接對標星巴克，試圖在同價區間內打出更高的產品差異和更強的數字化體驗。

瑞幸的出海策略也體現出當前品牌出海趨勢的新變化：品牌出海不再局限于消化國內過剩產能，也不再一味迎合海外市場進行被動調整，而是主動將誕生于國內的成功經驗運用到海外，實現降維打擊。

本文，我們將詳細拆解——

• 為什么美國市場是瑞幸驗證其全球復制力的關鍵一戰？

• 在美國市場與星巴克正面較量，瑞幸有哪些優勢？

• 瑞幸為其他出海品牌提供了哪些值得借鑒的經驗？

毫無疑問，對瑞幸來說，進軍美國是一次充滿野心和挑戰的戰略性布局。紐約不是瑞幸出海的第一站，而是精心布局的第三步棋：

第一步，東南亞試驗階段

• 2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡，通過首杯0.99新元定價和小店模式，繼續驗證本土化模型。截至目前，已開出57家直營店成為“海外試驗田”；

• 2024年底，采用大加盟模式進軍馬來西亞，將10年特許經營權授予當地企業大資工業，定下三年開200家店的目標。

第二步，香港進階階段

• 2024年12月，瑞幸閃電攻占香港，半年開出12家店；

• 與內地“9塊9血拼”不同，瑞幸在香港的策略是：新人首杯定價15.9港元（約14.8元），避開低價內卷；開設海綿寶寶聯名主題店，強化場景體驗；精選30余款定制飲品，提升產品質感。

第三步，美國攻堅階段

• 2025年6月，瑞幸紐約首店選址曼哈頓核心區（中城、NYU），避開華人扎堆區域，直擊星巴克腹地；

• 開業首周App點單只要1.99美元，優惠期一過恢復原價，大部分產品定價和星巴克不相上下，甚至略高一點。

“新加坡直營、馬來西亞加盟、香港精品化——三者將編織亞太鐵三角，最終躍向美國?！比鹦褻EO郭謹一曾如此描述瑞幸的全球化路徑。如今紐約門店開業，標志著“三級跳”進入最后階段。

從定價上看，瑞幸在海外市場顛覆了國內的低價策略，轉而走中高端路線，著重提升品牌形象。其中，香港成為瑞幸價值升級的關鍵跳板。在香港市場，瑞幸主動放棄低價戰，轉而主打IP聯名與精品定位。出于對品牌價值和成本的考量，美國市場大概率會延續這一模式。

1.2 闖美戰略動機：增量獲取與品牌鍍金

在國內低價內卷，后有追兵的市場競爭環境下，出海成了瑞幸獲取市場增量的必然選擇。但是，為什么一定要去美國——這個長期被星巴克等咖啡巨頭統治的激烈戰場？原因有二。

首先，瑞幸需要突破國內天花板，開拓新的增長引擎。

2023年，瑞幸在中國的銷售額首次超過了星巴克。雖取得里程碑式的勝利，瑞幸卻并不能放松警惕。

由于缺乏大單品支撐，先前“快速擴張”的隱憂開始顯現。國內門店超2.4萬家后，瑞幸的增長開始放緩。根據財報數據，2024年瑞幸自營門店的同店銷售額同比下降16.7%。四個季度分別下降了20.3%、20.9%、13.1%、3.4%。

2025年Q1，瑞幸的自營門店同店銷售增長率由負轉正，雖然略有回升至8.1%，但相較2022年41.6%、2023年19.9%的高增長，已明顯失速。

這也是瑞幸瘋狂推出新品的原因，為了提升單店利潤率，瑞幸要不斷拓展消費場景——通過“上午咖啡下午茶”模式激活全時段消費，再借聯名營銷維持上新頻率和品牌熱度，以提高消費頻次，促成門店盈利快速增長。

據源Sight統計，2025年剛剛過半，瑞幸已經進行了9次聯名，包含電影、劇集、動漫、二次元、非遺、文旅等多種題材。據行業數據統計，瑞幸在2024年就聯名了37次[2]。

但事實證明，即使瑞幸在聯名和出新品上都卷到極致，“缺大單品”的核心問題卻仍未解決，反而暴露了邊際成本飆升的焦慮。2022年，瑞幸的營銷費用是5.701億元；到2024年，這個數字漲到了19.203億元——三年翻了三倍。相比之下，同期霸王茶姬的預算僅10億元[2]。

可快速復制的“瑞幸模式”也刺激了一眾對手，競相“模仿”、“追逐”，國內咖啡市場的競爭變得愈發激烈，行業天花板日趨可見。餐寶典數據顯示，2024-2025年中國咖啡市場增速降至18.9%和16%，遠低于此前超30%的高增長。

美國的咖啡市場消費基礎深厚，市場規模龐大，雖然增長速度不會特別快，但勝在增長穩定。

根據研究機構Imarc Group的估計，2024年美國咖啡市場規模為280億美元，預計到2033年將達到392億美元，2025-2033年的復合年增長率為3.69%。來到美國這片沃土，瑞幸咖啡自然也有希望分一杯羹[3]。

其次，瑞幸闖美的野心是全球市場。

通過在美國市場的成功，瑞幸能積累全球化經驗，為未來進軍其他地區鋪路。

美國不僅是星巴克帝國的根基所在，更是檢驗咖啡品牌全球競爭力的終極考場。想要成為一個全球性的咖啡品牌，這一愿景的實現必須從征服美國市場開始。因此，赴美遠征成了瑞幸驗證其全球復制力的的必經之路。

北美是僅次于歐洲的全球第二大咖啡消費市場

圖源：Precedence Research

CEO郭謹一也表示：“美國作為全球最大咖啡消費市場之一，擁有深厚的咖啡文化，是瑞幸咖啡全球化布局中的重要戰略市場?！?strong>征服美國市場不僅能提升國際聲譽，還能帶動亞太業務，為品牌全球化提供有力背書。

PART2 瞄準市場空隙，復用核心模式2.1 精準定位：差異化破局成熟市場

美國咖啡市場競爭激烈且趨向飽和，但競爭格局并非鐵板一塊。瑞幸瞄準的是其“快、好、省”的細分市場，而非直接搶奪星巴克的核心“第三空間”用戶。

星巴克的高定價和主要依賴實體店（尤其是大型店）的模式，為瑞幸這種主打性價比、快取、外賣的數字化模式留下了生存和發展空間。特別是在辦公區、大學校園、交通樞紐等對速度和價格敏感的場景。

瑞幸紐約兩店的精心選址也體現了這一點：

• 百老匯店：距離紐約大學僅100米，該校有超過5000名中國留學生，是瑞幸的天然粉絲群

• 第六大道店：位于帝國大廈商圈，直面游客和商務人群，與星巴克正面交鋒

左圖為瑞幸曼哈頓百老匯店，右圖為瑞幸曼哈頓第六大道店

圖源：公眾號酷玩實驗室

在曼哈頓寸土寸金的地段新開的兩家瑞幸門店都不是追求空間體驗的大店，而是面積遠小于傳統星巴克的快取店。店內僅設置寥寥數把桌椅，核心功能是滿足顧客快速自提的需求。

“這兩家店雖不在A+級黃金地段，但都落在有穩定人流的樞紐街區，屬于B+級優質位置?！币晃幻绹惋嬜稍児矩撠熑朔治龅?，“這體現出瑞幸對自身品牌定位、定價策略和運營基本功的信心。”[4]

從價格區間看，瑞幸價格帶跨度更大，不過部分更偏向大眾口味的產品，瑞幸價格要更低一些。以冰美式為例，瑞幸定價4.45美元，星巴克5.55美元，Dunkin’ Donuts（唐恩都樂）5.73美元，而麥當勞只要2.39美元。

值得注意的是，星巴克作為美國咖啡行業的龍頭，已連續五個季度出現同店銷售下滑，門店客流也低于2024年同期水平。瑞幸巧妙利用了對手業績低迷的窗口期，切入星巴克與便利咖啡之間的市場空檔，吸引既追求性價比、又厭倦傳統口味的中輕度咖啡消費者。

2.2 數字化運營：復制中國新零售基因

• 多：產品多樣化+本地化

在菜單設計上，美國門店融合經典與創新元素。消費者既可品嘗美式、經典奶咖等經典咖啡，也能享受生椰拿鐵、絲絨拿鐵等國內爆款飲品。

瑞幸美國門店菜單(網圖侵刪)

同時，菜單還新增了風味冷萃、生咖系列飲品，以及推出夢幻草莓和芒椰日出等創新瑞納冰系列口味，為美國消費者提供更多元和個性化的咖啡體驗。

• 快：線上點單+快取模式

針對紐約的快節奏與高昂地價，瑞幸推出“快取店”。用戶只需App下單，幾分鐘即取咖啡。這種“即買即走”的高效模式，顛覆了傳統咖啡館的“慢享”邏輯，也正好契合了紐約人快節奏的生活方式。

瑞幸美國App下單界面(網圖侵刪)

• 好：全球供應鏈保障品質

在供應鏈方面，瑞幸從2021年開始跳過貿易商向產區直采咖啡豆。因為沒有中間商賺差價，加上它一家的采購量就占到全國進口巴西咖啡豆的40%，最終可以節省5%-10%的成本[4]。據了解，瑞幸咖啡已經和巴西簽署了長達5年的咖啡豆采購協議，在印尼邦蓋群島建立了“專屬生椰島”，以確保核心原料的穩定供應。

瑞幸還投資了自己的烘焙工廠，節省了要交給第三方工廠的10%-20%溢價[5]。瑞幸在江蘇的烘焙基地已達成每年3萬噸產能[6]，能助力品牌實現全球品質統一。

• ?。簝r格帶和優惠券策略

在紐約，瑞幸的價格介于星巴克與Dunkin Donuts（唐恩都樂）之間，定位明確。為了吸引新用戶，瑞幸推出了1.99美元咖啡、下單返券、第二單折扣等促銷活動，并通過快閃活動、社交媒體平臺投放精準廣告，迅速積累起第一批種子用戶[4]。

此外，瑞幸自主研發的智能訂單系統與供應鏈管理系統，已在東南亞市場驗證跨區域運營效率，此次美國試營業將進一步優化“數字化新零售+全球供應鏈”雙引擎模式，為后續正式營業及全球化擴張奠定堅實基礎[2]。

2.3 營銷破圈：聯動線上、線下流量

• 快閃活動集中推廣

早在正式開店前十天，瑞幸就已經在紐約街頭試水。從6月20日到24日，他們連續在聯合廣場、SoHo、麥迪遜廣場和先驅廣場辦了四場快閃活動。每一站都選在紐約最熱鬧的地段：人流密集、社交氛圍濃厚，是潮人、白領和游客扎堆出現的地標性區域[3]。

圖源：瑞幸咖啡美國官方小紅書賬號

• 快速收集用戶數據

現場設有工作人員專門引導消費者排隊下載，過程需填寫姓名、電話和郵箱等基本信息。注冊完成后，便可免費領取一杯咖啡，還有機會參與“全年免費喝咖啡”的抽獎活動。

• 在海外社交媒體造勢

瑞幸還通過贈送托特包的方式，鼓勵大家在抖音/TikTok/Instagram/小紅書上發帖打卡。

瑞幸的入駐甚至引起了諸如 CBS、紐約郵報等美國主流媒體的關注。CNN 還在報道中使用了《星巴克要小心了：中國最大的咖啡連鎖店在美國開設首家門店》這樣的標題。

(網圖侵刪)

PART3 中國品牌出海新范式3.1 不止經驗遷移，而是本土進化

在中國市場，瑞幸憑借閃電般的開店速度，在短短7年內門店數就遠超星巴克20年的積累。但在海外，瑞幸放棄了這種高速擴張策略，繼續延用App推廣和低價優惠迅速搶占市場份額，同時結合本地化營銷，如節日促銷和社交媒體互動，高效連接消費者。

可見，瑞幸并未將中國的成功模式直接照搬，而是根據美國市場特性進行了深度本土化改造，并積極融入當地商業生態。

蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等出海品牌也是在國內成功經驗的基礎上，通過深度本土化改進產品、運營和品牌，完美詮釋了中國品牌出海的進階范式。

越來越多的品牌/商家在謀求出海，增長黑盒和萬里匯一起，調研了上百家商家，客觀生動揭示如何通過品牌建設和本土化戰略，實現全球市場擴張。

我們把部分調研結論放在這里，供大家參考。

3.2 不是低價傾銷，而是價值輸出

結合前文的分析，我們可以看到：瑞幸進軍美國不是單純將中國產品銷往海外，而是成熟的商業運作模式以及品牌理念的“反向輸出”。

可以說，瑞幸出海是中國龐大消費市場培育出的強大本土品牌自然走向全球舞臺的必然趨勢。中國海量的消費者數據和快速迭代的商業環境，為瑞幸打造出一套既高效又低成本，并且有著極大擴張潛力的商業模式提供了肥沃的土壤。

當中國品牌不再滿足于在本土市場取得成功，而是積極走出去，去往全球競爭最激烈的市場時，中國的商業力量已經開始從“跟隨者”轉變成“引領者”。瑞幸咖啡進軍紐約曼哈頓，恰恰是這張“中國新招牌”邁向世界的關鍵一步。

在中國，瑞幸能夠反超星巴克成為最大的咖啡品牌，9.9元的低價策略是制勝的關鍵一擊。但在物價高昂、人工費用更重的美國市場，這一路徑顯然更具挑戰性，復制成本也更高。

瑞幸如何在美國找到一套合理平衡房租、定價與人工成本的發展模型，是它面臨的生死題。

模式創新或許是瑞幸突圍的方式之一，比如大量推廣 App 點餐、減少店內人工點餐來節省人力成本，從而讓利消費者，把產品定價打下來。但從2020年末起，紐約市正式推出禁止“無現金”商家的法律規定。舊金山、費城等城市也有類似規定。瑞幸最大的優勢——數字化也將面臨“水土不服”的挑戰。

面對未知與高度不確定，瑞幸闖美變數仍多，這注定不會是一場靠低價取勝的速戰速決，而是一場關乎產品力、品牌認知與文化適配的長期戰。

不過，瑞幸猛攻當前，業績承壓的老大哥星巴克，或許最該緊張。

參考資料：

[1]中國茶咖，在美國的“星巴克夢”｜智象出海

[2]瑞幸需要下一個“生椰拿鐵”｜新熵

[3]進軍紐約！瑞幸再襲星巴克大本營｜觀網財經

[4]瑞幸在紐約兩店同開，但不打折比星巴克還貴？｜36氪出海

[5]瑞幸進軍星巴克老家：$1.99的生椰拿鐵能卷贏美國嗎？｜硅谷101

[6]瑞幸咖啡的雄心勃勃，藏在這個「超級工廠」里｜零售氪星球

- 我們是誰 -

我們是增長黑盒Growthbox，一家研究型商業媒體。

我們深耕消費零售與科技領域，以數據洞察與商業研究為核心驅動力，構建專業的內容與知識體系。秉承嚴謹的“科學家精神”，我們通過深度研究、實驗驗證和趨勢監測，為頭部品牌及科技企業提供前瞻的增長策略與數字化解決方案。

作為領先的專業媒體機構，我們獨立產出深度報告、行業白皮書及高影響力內容（近百個品牌監測、多篇10萬+深度解讀），持續為品牌高管、投資者及行業生態提供關鍵洞察，被眾多權威媒體、券商及研究機構廣泛引用。

「報告合集」||||||||

「深度案例」|||||||||||||||||||||||||

「增長研究」|||||||||