歷史學家許倬云去世：他對管理的洞見和對企業家的忠告

8月4日清晨，著名歷史學家、美國匹茲堡大學榮休教授許倬云在美國去世，享年95歲。

許倬云是華語世界公認的最具影響力史學家之一，研究領域涵蓋上古史、經濟史、文化史、考古學與社會學，其學術代表作“古代中國三部曲”《西周史》《中國古代社會史論》《漢代農業》，數十年來一直是古代中國研究的典范；面向大眾的“中國文化三部曲”《萬古江河》《說中國》《中國文化的精神》及十余種著作，海內外累計發行逾百萬冊。

但這位游走在學術與大眾之間的史學大家，留給世人的不止學術著作，還有不少“出圈”的精神遺產。

推薦來源：華夏基石e洞察（ID: chnstonewx）

《歷史學家許倬云去世：他對管理的洞見和對企業家的忠告》

對話：許倬云，史學大家，美國匹茲堡大學榮休教授；柯恩，《商業評論》高級編輯

原創來源：商業評論（ID: shangyepinglun）

《對話歷史學家許倬云：從歷史看管理》

“以銅為鑒可以正衣冠，以史為鑒可以知興替”，古今中外的領袖人物大多善于從歷史中汲取經驗教訓。

在中國的歷史長河中，企業成長的經驗并不多，但是五千年來歷朝歷代的興衰得失，依然給我們留下了豐富的管理經驗。

無論是組織設計、資源調度、變革管理，還是授權、選拔、考核人才，企業經營都和治國、用兵有很多相通之處。因而，在政界、商界、軍界，熟讀《史記》《資治通鑒》《三國演義》的管理者并不在少數。

那么，企業家究竟能從歷史中學到什么？《商業評論》高級編輯柯恩為此特地采訪了國際著名歷史學家許倬云教授。

出生于1930年的許倬云教授，幼年時由于身體嚴重殘障，直到十五歲才上學。然而，身體上的不便并沒有阻止他在學術的海洋里暢游，最終成為享譽國際的史學大師。

他于1962年在芝加哥大學（University of Chicago）獲得博士學位后返回臺灣大學歷史系任教，歷任副教授、教授及系主任，并于1970年起赴美國匹茲堡大學（University of Pittsburgh）任歷史系及社會系合聘教授、東方研究評議會主席，現為該校榮譽退休教授。

許倬云著作等身，重要的代表性著作包括《中國古代社會史論》《漢代農業》《西周文化》《求古篇》等，在國際史學界德高望重。

近年來，他在海峽兩岸為企業界人士開設講座，臧否歷史人物，講解歷史典故，從歷代王朝的興衰史中總結出對企業管理有益的啟示，深受企業領導者的歡迎。以下是他與《商業評論》編輯的對話。

企業界從何時開始重視從歷史中吸取經驗？

許倬云：我不知道企業界是否真的開始重視學習歷史了，如果說已經開始了的話，那么這個風氣可能源于日本人，有些日本企業從《孫子兵法》《易經》《三國演義》中研究出一些經營策略，并將它們逐漸推廣開來。

但我個人并不贊成這種做法，我認為他們注重的只是計謀和策略而已，沒有挖掘到中國歷史中更深邃、更值得學習的東西。

那我們應該從歷史中學習什么呢？

許倬云：我們應該從歷史中學習人生的智慧。我給中國臺灣和大陸的企業家做講演，從文官制度的演變、領袖的來源、不同層級之間的溝通講起，談到歷史上各種領袖作為和作風，希望企業界的朋友能從這里學到做人和做事的經驗。

能否向企業管理者推薦一些歷史書籍？

許倬云：有一部書不是歷史書，但確實很有用處，就是《韓非子》。這本書的內容基本上涵蓋了今天政治學、管理學的主要觀點和主要論證方法。

《韓非子》非常深邃，在我看來，它的地位比尼科洛·馬基雅弗利（Niccolo Machiavelli）的《君主論》重要得多。對于現代人來說，古文不太好懂。但韓非子的古文是最好懂的古文，因為他的文章邏輯很清楚，而且文句通順。

如果古文程度比較好，我還推薦大家看司馬光為《資治通鑒》寫的按語“臣光曰”。《資治通鑒》中難免有一些偏頗之處，但是“臣光曰”這部分頗有見解，有些地方非常尖銳，值得一讀。

此外，我寫的《從歷史看領導》《從歷史看組織》也值得一看。

在企業家打開歷史書之前，你有什么忠告？

許倬云：任何歷史書，都是某一個史學家站在自己的角度對一些事件做出分析判斷。每一個研究史學的人，包括我在內，都有一定的主觀性，因此難免有一些偏差；每篇文章也是這樣。所以看任何人的著作，都要秉持著再檢驗、再考核的態度。

其次，不要被書本框住。心力要寬舒，氣度要宏闊，從書里讀出人生的智慧來，否則就變成書呆子了。

你剛才為什么推薦《韓非子》呢？

許倬云：韓非子雖然師從荀子，卻提出了許多超越儒家理論的新觀點，他的理論實際上是中國兩千年來文官制度的理論基礎，而文官制度是國家治理體系中很重要的一部分。

中國的文官制度并不僅僅源于儒家，而是“儒表法里”——外面是儒家，里頭是法家。純粹是儒表的話，文官組織不起來，正因為有了韓非子的務實治理，我們的文官制度才能從秦朝的專業文官開始，到漢朝的察舉制度和糾察考核，一步步發展起來。

我做學生的時候，美國的學術界正好從結構性的政治學轉到功能性的政治學，同時也講到個人影響力的問題，而韓非子很早就以批判的眼光將三者結合在一起了。

你認為現代企業管理者可以從韓非子的理論借鑒什么呢？

許倬云：韓非子綜合了慎到的“勢”、商鞅的“法”和申不害的“術”。任何一個好的組織、企業，都應該是這三者的結合。

慎到的最大貢獻在于指明了“勢”的重要性。打個比方，有一根一寸高的木頭在一百丈的懸崖上，懸崖下面的谷底長了棵十丈高的大樹。單個比較，那一寸高的木頭當然比樹矮，但是，從相對位置看，這一寸高的木頭現在高于樹，所以形勢決定了能力。勢位高，能力就強，勢位低，能力就弱，強弱是相對的。

韓非子進一步指出，單講“勢”是不夠的，“勢”和“能”需要相互配合。另外，“勢”是可以千變萬化的，若從不同的角度去觀察，會有不同的結論。頭等的人才不僅善于借勢，更善于造勢。

大家都知道商鞅變法，其實商鞅并不是“變法”，他是從無到有地創造出了制度。

當時的秦國是七國中文化水平最低的，商鞅在這種環境下，創造了一個制度化的結構，制定了一套法令和管理體系。商鞅制定的法令非常嚴格，最后他也死在自己親手制定的嚴法之下。

韓非子批評商鞅的法律過于刻板，比如商鞅規定有功勞的人就必須提拔他的官位，韓非子認為這樣很可能是把人調離了他原本最擅長、最能做出成績的崗位。

申不害是韓國的一個賢臣，此人是奴隸出身，因為他學問淵博、能力出色，慢慢得到國君的信任，成為一個政治改革者。韓國本來是七國中最小、最弱的國家，但在申不害的手上，韓國政府的國力達到了最高峰。

申不害的“術”，有權術的意思在里面，但更多指的是管理的方法，比如“因能授官”，根據能力授予官職；“綜核名實”，用現代的話來說，就是給職位一個明確的崗位描述。

當時的韓國，法令層出不窮，舊法還沒廢止，新的法律又出來了，前后法令不能統一，解釋法令的權力全在個人手上，以致韓國始終是人治而不是法治，這是韓國終究積弱的原因。申不害沒有辦法把韓國變成第一等的國家，就因為他只強調術，而沒有建立一套大家都遵守的、權威的制度。

韓非子認為，法和術不能偏廢。單單有法，沒有執行，法是具文，是空洞的；單單有術，沒有法來規定和管制，那就變成權術了。

韓非子的結論是，“法”好比房子的結構，“術”則是將房子里各部門聯系在一起的流程圖，而“勢”則是領導者掌握的形勢。勢、術、法，三者必須結合在一起，才能造就一個靈活的組織。

魏蜀吳三國鼎立的歷史家喻戶曉，而且在中國歷史中也占有很重要的一席之地，你能和我們談談這段歷史對企業管理的啟示嗎？

許倬云：從當時的實際情況來看，魏蜀吳三方基本上是勢均力敵。大家手上都有資源，誰勝誰敗，就看三方運用資源特別是人力資源的本領。

先來看曹操，他擁有中原數量最大的一批精英，這些精英在東漢時期就已經發展成為靠財產和血緣凝聚起來的大家族。對于曹操來說，不利的地方在于這些大族都有自己獨立的利益取向，好比總公司下有很多加盟的各有利益的分公司。

曹操的做法是，一方面利用“挾天子以令諸侯”的特殊地位，給予這些“加盟的集團”合法地位，用漢朝正統的名義授權他們管理地方；另一方面，把中央作為一個總的轉運站，接濟各地的不足。

自始至終，曹操既要不斷地賦予大族以特權，允許他們擴張自己的力量，同時又要協調他們之間的關系，以免他們之間發生嚴重的沖突，更不能讓他們聯合起來違抗自己。

至于劉備一方，他手下有兩支知識分子的隊伍，一支是以諸葛亮為代表的荊襄知識分子，這批追隨劉備進入四川的外地知識分子是當時全國人才的精華，水平很高；另一支是一批有著本土優勢的四川本地的學術精英。

諸葛亮需要聯合這兩支隊伍的力量，他做得非常巧妙。在中央級的丞相府中，荊襄人士最多，他們是諸葛亮的輔佐，而在州郡一級，則由地方知識分子掌握實權，并同時賦予他們糾察之權。

諸葛亮自己充當了荊襄人士和地方人士之間的協調者。除了這兩股力量以外，對外用兵，諸葛亮倚重了馬超麾下的兵強馬壯的涼州兵。

在協調各方勢力的過程中，曹操靠的是權術，而諸葛亮則倚賴一套非常公平的考核制度。

東吳的人力資源則來自地方豪強。那些大戶既是軍事集團，同時也是經濟集團，打仗、種田都靠他們。孫權沒有曹操“挾天子”的政治資源，只能用同盟的方法拉攏這些武裝部隊。

孫吳跟這些大族的關系完全靠私人感情聯絡，孫策、孫權和周瑜的關系完全是私人的恩義，與張昭、張布幾個大知識分子也是這樣。孫氏也利用婚姻結成一個很復雜的婚姻網，使大家都是親戚。孫權這一家，因為以恩義相結交，所以不講法律講人情，留下了很嚴重的后遺癥。

一直到后來的南朝，南方大族始終在這上面吃大虧。東吳被西晉滅掉后，北方大亂，當時南方雖然建立了南朝，但長期講人情的傳統，使得南方始終沒有辦法真正建立一個法治組織，力量一直都很有限。

既然蜀漢方面的人力資源實力很強，卻為什么會最早失敗呢？

許倬云：那是因為它的本錢太小，很難做成大生意。本來諸葛亮在《隆中對》中為劉備策劃的大戰略，是以荊州和益州兩支力量，展開鉗形攻勢，分兵合擊，應能與曹操抗衡。

可惜關羽大意失了荊州之后，劉備不肯聽勸，動用全國的力量，連營七百里討伐東吳，這場豪賭一下子把本錢輸掉了一半，《隆中對》的大戰略已不易實現。

四川的實力太弱，資源太少，于是諸葛亮只好先向南邊發展，翻山越嶺，五月渡瀘，深入滇緬地區，只為了取得南中的馬匹、銅鐵等資源。他開發涼州，取得羌人的支持，也搜羅姜維這樣的人才。盡管他六出祁山，九伐中原，實際上已經不可能再統一中原了。

諸葛亮非常值得敬佩，是因為他有很強的使命感，為了報答劉備的知遇之恩，明知不可而為之，鞠躬盡瘁，死而后已。但是在商場上，職業經理人絕不能被使命感和感情支配，不能做形勢不允許的買賣、形勢不允許的擴張。

你能從歷史中給我們總結一些公司治理方面的經驗得失嗎？

許倬云：如果把整個中國比做一個大公司，皇帝就好比是所有者（董事長），宰相好比是職業經理人（CEO）。中國曾經一度實行雙首長制，君權和相權分開。

比如漢朝的時候，宮中、府中始終是分開的，權在宮中，能在府中，權能區分。皇帝并不會輕易地用自己的君權去涉足行政事務，他的權力主要表現在如果政府不行時，他可以決定換一個班子。

因此，漢代雖然不斷地有外戚、宦官干政，但朝廷始終有相當的穩定性，就是因為它能較好地區分君權和相權。作為上級，不應該干預下級的事務，下級做得好可以獎勵，做得不好可以處罰。

從唐代以后，相權大大削弱，董事長（皇帝）自己兼任CEO，宰相或者大學士只是承擔了皇帝秘書的角色。這樣做的結果是，如果皇帝昏庸，老百姓的日子就很不好過。把一個組織的前途完全寄托在一個杰出且強勢的領導人身上是不行的。

以唐玄宗為例，他年輕的時候有一些好的輔佐，比如張九齡、姚崇、宋璟等等都是好的宰相，所以開元時期老百姓生活得很好。到了晚年，他老了，也懶了，任用了一些能力差、私心重的宰相，情況就很糟糕。

這和漢朝不一樣，漢朝即使皇帝不行，只要朝廷不出亂子，國家依然可以維持相對穩定的局面，一個能力強的宰相通常可以對能力差的皇帝起到平衡作用。

而到了唐朝以后的單一首長制下，皇帝掌握了絕對權力，一旦皇帝用錯人、做錯事，朝廷就一籌莫展了。

看來，選好得力的輔佐人才很重要，歷代在選用人才方面有哪些做法？

許倬云：歷史上的選拔、培訓和考核人才機制體現在政府建立的文官制度上。中國的文官制度起源很早，在戰國時，法家就提出要讓人清楚他所在的職位要求，做得好就留下，做得不好就換掉。

到了漢朝，逐步發展出了一個察舉制度，兼有選拔和考核的作用。各級政府逐級向上級政府推薦當地最能干、品質最優秀的人，比如孝順父母的人、種田努力的人，等等。

推薦到中央的就叫“郎”，他們在中央政府擔任一些輔助的工作，皇帝與高級官員可以觀察這些侍郎的品性與才干，如果覺得不錯，就委派他們出去工作。

漢朝經常有朝廷上開會的事情，一開會，殿上坐了幾百個大官小官，殿底下、庭里面也能站上兩三千人，每個人都可以發言，表現好的郎官就可以在這些時候脫穎而出。

譬如《鹽鐵論》，記錄了當時朝廷討論鹽和鐵是否應該公賣的辯論實況，里面有很多名不見經傳的小官和侍郎的發言。

南北朝時期，漢朝流傳下來的許多文官體系被破壞了，實際上演變成了貴族政治。到了唐朝，又回到了考試制度，基本上和漢朝類似，唯一的變化是取消了郎官制度，不再有內廷訓練，而是在地方上訓練文官。

此外，唐朝有一套比較全面的教育制度，“醫學”是專管醫學院的，“數學”“算學”專門訓練數學人才，宋代以后就沒有這么好的學校了。專業的訓練，配合在職的歷練，使得唐朝也有相當不錯的文官體系。

唐朝的考核制度算是比較嚴格的，吏部設有考功司，負責每年考核官員業績。考核的標準有德行、才能和成績這三項。但是德行和才能都是相當主觀的評定，只有成績看得見，所以這種辦法也并不真正客觀。

宋朝的文官制度很成熟，科舉制度也非常嚴密，密封卷子、回避等制度都有了。在宋太宗時定下一個規矩，每個單位的長官，每天、每月都要詳細地記錄屬下都做了哪些事。“印紙歷子”就是這樣很完整但很瑣碎的人事檔案，政府根據這些檔案制定九職等（后來簡化為三職等）。

經過一定的年數，如果某一官員沒有過錯，他就可以申請晉級。審官院和考課院分別負責考察京官和外官的成績。

在這種“磨勘”制度下，許多平庸的官員也能循序晉升。宋朝規定文官要做六年、武官要做七年才能申請晉級，但這種機械的辦法也不能達到淘汰劣員、晉用良才的目的。

歷史上有誰在考核人才方面做得比較出色？

許倬云：明朝的張居正比較突出。當時，明朝也設立考功司來考核官員，依照等級規定升遷的順序，但明朝的吏治始終不好，官越來越多，卻沒出幾個真正有用的人才。

不過，大學士張居正非常有才干，他在萬歷元年提出的“考成法”是在朝廷內政方面的一次較大改革。該措施一方面考核官員成績，一方面控制預算，確實很有成效。

他要求官員在執行任務時，每一個官員都要做好幾份報告的副本，一份給和任務有關的人，一份給他的上司，一份給當時負責監察的六科。工作完成以后，同樣也要送報告到這幾個單位。

這樣，監察人員可以隨時察看工作的完成情況，如果工作有偏差，上級可以立即矯正。許多人批評張居正做事太苛細，但是張居正任上的明朝政府工作是比較有效率的。

除了選拔和考核人才，在人才激勵方面，歷史又能給我們一些什么樣的啟迪呢？

許倬云：值得注意的一點是，對人員的獎懲一定要做到公平，不能受領導個人好惡的影響。

漢朝剛剛建立的時候有一個小小的插曲：有一次漢高祖在高臺上遠遠看見一群人聚集在河灘上談話，就問張良這些人在干什么。張良回答說，他們在商量怎么反對你呢。漢高祖就很納悶，為什么呢？張良說，因為他們都是有功之人，但你封來封去都是封你的親戚，他們當然不滿。

漢高祖問張良該如何解決，張良說，如果即刻分封，我們也來不及對他們進行考核。但是你只需馬上封一個大家都知道他平常最恨你、你也最恨他，但卻是有功的人，你心目中有這樣的人嗎？漢高祖說，有這樣一個人，叫雍齒。張良建議立刻封雍齒為侯，因為一旦雍齒為侯，其他的功臣就可以放心了：雍齒都做了侯，何況我們呢？

這是張良的一個小小權術，但是權術后面隱含的意義是，領導的個人情感總是有好惡的，但在獎懲中一定要做到賞罰公正，不能只顧及私人的感情因素。

領袖來自何處，是天生的還是后天訓練出來的？

許倬云：我認為基本上沒有什么天生的領袖。任何人從娘胎里出來以后就要學怎么做事情，從幼時起就在各種環境中一步步得到訓練，獲取種種的經驗，并從經驗中抽衍出一些悟解，這是一個很長的過程。

而商學院和其他組織的訓練是比較密集的，不過，領導力是無法從書本上學到的，需要長期的經驗積累，累積到一定的時候水到渠成。

在每個人成長的過程中，遇到什么樣的人給你帶路，這是一種機緣；遇到什么樣的環境和挑戰，也是一種機緣。有些挑戰讓人垮下來了，有些挑戰會讓人獲得更多智慧。人總是有高有矮，每個人的聰明才智也是不一樣的。

但是聰明才智之外還有毅力，毅力不是天生的。有些人能熬過一些挑戰。那些最后成功的領導人，比如朱元璋、劉邦，也都曾經失敗過，都跟過別人走，上面總是有人比他更強，后來別人在挑戰面前垮下去了，而他們起來了，從二號、三號人物慢慢走到領頭的位置。領袖就是這樣磨練成的。

回顧歷史上領袖們的成敗得失，現代企業領導人應該在哪些方面引以為戒？

許倬云：唐朝除了魏征以外，還有一位有名的諫官叫陸贄，他的《陸宣公奏議》是難得的好文章，情感真摯而條理分明。他曾經上奏唐德宗，談到有九個毛病是大家都有的，其中有六個屬于領袖常犯的，有三個是下級常犯的。

他說，領袖常犯的六個錯誤是：第一，我要勝過別人；第二，不愿意聽別人數落我的過失；第三，喜歡辯論；第四，覺得自己比別人聰明；第五，逞自己的威嚴；第六，拒絕別人的建言，剛愎自用。

下級常犯的三個毛病是阿諛奉承、畏畏縮縮、看臉色說話。這九個毛病使領導人不能了解到真實情況，最終是毀了自己也毀了組織。

能當上領導的人一般都比較聰明，但領袖人物一定要記住，千萬不要以自己的聰明來壓倒天下。在一個太“聰明”的領導之下，有才能的人可能會覺得無處施展，忠心耿耿的人擔心自己會被懷疑，有功勞的人怕領導容不下自己，而不軌的人則會擔心被追查責任，最后鋌而走險，做出更多的壞事來。

領導人一定要能聽進不同的意見，不能聽信小人、不能逞意氣、不能任用非才，不能因為團隊領導者個人的好惡、個人能力的不足、個人的偏見而影響整個團隊目標的實現。組織內部只有一種聲音是最糟糕的。

偉大的領袖必須目光遠大、堅毅果決、胸襟開闊。他們必定能夠開創新一代的風氣，也必定能夠帶動一批人成為他們事業的繼承者。

現代企業家創業好比古代皇帝打江山，俗話說“打江山易，守江山難”，對于那些成功的創業者來說，歷史上有什么經驗教訓值得借鑒？

許倬云：中國歷史上有很多開國皇帝，當他們坐穩了江山后，過去的豐功偉業反而成為他守江山的障礙，當年一起打拼的伙伴反而成為他的絆腳石。

許多現代創業者也常犯這樣的錯誤，他們沒有意識到，他們之所以成功往往是因為許多的機緣巧合，比如正好碰到有新的市場空間，新產品上市時機湊巧，或者抓住了經濟繁榮時期的某一次機會。

不少創業者在成功之后，以為自己眼光特別好、能力特別強，就固步自封，不再去吸納新的人才，不再聽不同的意見，這最終會導致他們的失敗。

要守住江山，如何選擇合適的接班人是一個很頭痛的問題，在這方面，你能給我們一些忠告嗎？

許倬云：在這點上，曾國藩和諸葛亮是兩個很有代表性的人物。雖然他們都是對當時的朝廷有很大貢獻的人物，但他們倆在培養接班人上卻有高下之分。

諸葛亮死后，他培養出的蔣琬、費祎、姜維等人相繼擔任了領導職責，然而衡量這三個人才，無一是真正的棟梁之材。諸葛亮一生謹慎，這三人也正因為行事謹慎而受重視，但諸葛亮除了謹慎以外，還有敏銳的觀察力和廣博的眼光，而這些人卻遠遜于他。

這是諸葛亮布局錯誤，如果他能以有眼界、有氣魄者為接班人，再以謹慎細心者為輔佐，或許能避免他死后無人能撐大局的窘境。

曾國藩在擔任各項領導職務之時，并不戀棧，他總是不忘時刻培養接班人，保證事業不會因為他的離開而終止。曾國藩說過，要做大事情，第一個要想到的就是找替手，等到自己不能做事情的時候，這人能接替自己做下去。

有些領導人總覺得舍我其誰，到了一定的年齡還想要繼續做。他們還總是振振有辭：沒有人能接手，非得我做下去不可。這種想法是一種自我期許，是自負，也是自私。天下真的沒有英雄了嗎？天下大得很，人才也多得很。有些一把手視二把手為威脅，卻沒有想到他們是將來要接替自己的人。

有些人把希望寄托在自己的子孫或親屬身上，但這樣做選擇面很窄，也不一定能成功；有些人過于自負，只想使部屬互相牽制，而不想讓這些人接替自己的工作，到了最后企業垮了，只剩下別人的嘆息。

在變革管理方面，歷史上有什么可以借鑒的？王安石的變法為什么會失敗？

許倬云：王安石變法是一個很有說服力的例子，值得現代大企業變革時借鑒。

王安石的新政，立意很好，設計也不錯，決心也很大，他自己的個人品德也很好，甚至他的主要政治死敵司馬光、蘇東坡等等也都是人品很端正的人，為什么王安石的變法最終會失敗呢？

主要是用人不當。王安石急于推行新政，只要他覺得誰比較聽話，肯接受他的指令、服從他，就招募為自己的親信黨羽，將他們推上各個重要崗位。

到后來王安石才發現，自己的主要助手都是一些品格很差的人，他們并不是真的相信新政，只是想利用黨爭爬到高位。王安石罷相之后，這些人則落井下石，讓他永遠回不了朝廷。

在具體的執行上，王安石把決策者和執行者混為一談。王安石可能是個很好的決策者，卻未必是個優秀的執行官。因為執行者需要說服大家，王安石并沒有很好的說服能力。

執行時需要不同的人、不同群體之間的合作，而王安石卻是一個非常固執的人，他的外號叫“拗相公”，是非常別扭的人。

宋神宗雖然對王安石任用很專，但是神宗本人也是一個不善于溝通的人。要知道，智囊可以貢獻出一些很好的政策，但是智囊本人的性向和能力并不一定適合去執行這些政策。

縱觀歷史，你認為要讓一個組織蓬勃興旺，健康地發展下去，什么是最重要的？

許倬云：人的因素最重要，而不是謀略。有些人看《三國演義》、看日本幕府時代的歷史只是看其中的謀略，這并不是真正從歷史中吸取經驗的方法。

謀略也許會在個人的斗爭中起到暫時影響勝負的效果，但是謀略不能幫助建立一個長治久安的王朝，不會創造一個長久可用的制度，更不會在歷史或組織的發展上有長期的效應。

我們必須設計一個結構，使個人因素可以降到最低，組織因素可以提升到最高。權責清楚、選賢與能、因能任事、循名責實、信賞必罰，這幾個原則是對所有組織都行之有效的通則。

歷史上的很多時候看上去都已經山窮水盡，但是如果領導者找對方向，調動別人沒辦法調動的資源，開啟全新的視野，往往能夠柳暗花明，開拓出嶄新的局面。

那些偉大的歷史人物，推動社會向前發展，我們對他們永遠充滿感激和佩服，他們也成為我們今天可以學習和效法的模范。

我盼望我們今天不僅在政府里有這樣的人物，在民間、在企業里也能有更多這樣的人物，一批又一批，一代傳一代。

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