13億虧損、投資者大規模撤離，呷哺呷哺還有救嗎？

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一家從2021一直虧損的餐飲企業還有價值嗎？

8月4日，呷哺呷哺財報日，早盤股價下跌3.85%，最低跌至0.75港元/股，收盤報0.77港元，跌幅1.28%。

如今，呷哺呷哺總市值僅剩約8.15億港元，相比2023年高點，市值蒸發超過92%。

很難想象，這是曾經風光一時的連鎖火鍋第一股的局面。它一度憑借"一人一鍋"的吧臺式小火鍋模式，以高翻臺率和極致性價比迅速崛起，成為行業新星。

只是，行業變化太快，呷哺呷哺很快在市場中迷失。

從"平價王者"到"兩頭不靠"

呷哺呷哺的崛起，源于其精準的市場定位。在2010年代，它以人均50元的客單價、標準化的運營模式，成為都市白領的"食堂級"選擇。

2016年，其翻臺率高達3.6倍，單店年營收突破500萬元。然而，隨著消費升級概念的興起，呷哺呷哺開始對自己的定位產生動搖。

2021年，呷哺呷哺啟動激進的高端化轉型：推出人均140元的"呷哺X"品牌，同時提升主品牌客單價至70元以上。

這一決策直接導致核心客群流失。追求性價比的消費者轉向麻辣燙、米線等替代品，而高端消費者則更傾向于選擇海底撈或巴奴。

由于客單價上漲導致核心客群流失，翻臺率從2.3次/天降至1.9次/天。消費者的拋棄，直接帶來營收的直線下滑，2021年啟動高端化轉型后，呷哺呷哺營收增速從2019年的27.4%驟降至2021年的12.7%，2022年進一步下滑23.1%，凈利潤連續兩年虧損在3億元間。

轉型失敗連累資本市場，呷哺呷哺股價也從2021年27港元高點暴跌85%，至2022年末的4港元，市值蒸發超百億。

10億元糾錯成本

眼見哀鴻一片，呷哺呷哺創始人賀光啟不得不親自下場。

2022年8月，賀光啟重新出任CEO并緊急叫停“改革戰略”。隨后，他親自推動了一系列糾錯措施：2023年推出"50元以下套餐"回歸性價比模式，叫停"呷哺X"品牌擴張并關閉虧損門店。

然而，這一系列糾錯行動在執行過程中卻未能充分評估加盟商管理和供應鏈適配等關鍵風險，導致轉型效果大打折扣。

為此，呷哺呷哺為修正高端化錯誤付出了超10億元直接成本：包括關閉"呷哺X"門店產生的1.2億違約金、供應鏈減值0.8億元、以及2023年為重啟低價策略投入的2億營銷費用。更嚴重的是，倉促降價導致毛利率從63%暴跌至58%，形成"越糾錯越虧損"的惡性循環。

為配合此前高端化轉型而重金投入建設的中央廚房，因業務規模收縮導致產能利用率不足60%，每年產生超過3000萬元的固定成本損耗。重啟平價戰略后，部分區域市場卻頻頻出現食材斷供情況，特別是牛羊肉等核心品類在2023年Q2的缺貨率高達18%，嚴重影響了門店運營效率。

與此同時，外賣業務的擴張同樣陷入"量增利減"的困境。大幅促銷使外賣占比從2021年的15%快速提升至2023年的35%，但客單價被壓縮至堂食的60%，疊加平臺傭金和配送成本后，單筆訂單利潤率不足5%，僅為堂食業務的1/3。

更嚴重的是，外賣訂單的快速增長擠占了堂食服務資源，導致翻臺率進一步下滑至1.6次/天，形成惡性循環。單店經營模型持續惡化，2023年財報顯示，成熟門店EBITDA利潤率已從2019年的18%暴跌至7%，投資回收期從原來的14個月延長至28個月以上。

這種全維度的盈利能力退化，使得加盟商信心持續低迷，從而影響服務和品牌，進一步加劇了消費者棄選。

管理層動蕩與戰略搖擺形成了惡性循環

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經營不善，管理層成為背鍋俠。

在2021-2023年間，呷哺呷哺經歷了三任CEO更迭：先是主導高端化轉型的趙怡在2021年黯然離任，隨后接棒的CFO楊淑娟僅任職7個月就倉促離職，最終創始人賀光啟在2022年8月被迫重新出山掌舵。

這種"走馬燈式"的高管變動，疊加從高端化到平價路線的劇烈戰略反復，直接導致機構投資者大規模撤離。

數據顯示，機構持股比例從2021年的42%斷崖式下跌至2023年的19%，其中港股通持股更是從23%驟降至13.41%，專業投資者對其治理能力的徹底失望。

賀光啟的糾錯并沒有帶來新的變化，反而進一步加劇了呷哺呷哺的混亂。資本市場的懲罰來得快速而殘酷。公司市值從2021年高峰時的近300億港元縮水至2023年底的不足24億港元，蒸發幅度高達92%，股價更是一度跌破1港元淪為"仙股"。

尤為觸目驚心的是，其市盈率長期維持在-4.8倍的異常水平，這意味著市場已將其定性為典型的"價值陷阱"，即便投入巨額資金也難以扭轉頹勢。

凱度調研顯示，61%消費者對呷哺呷哺品牌認知混亂。這種戰略搖擺導致核心客群留存率跌至44%（2021年為68%），即便降價也未能阻止2023年營收同比再降12%。品牌溢價能力徹底喪失，客單價被永久性壓制在55元以下。

行業"降維打擊"時代

就在呷哺呷哺深陷戰略搖擺泥潭之際，中國火鍋行業已經進入殘酷的"降維打擊"競爭階段。頭部品牌紛紛通過精準定位搶占細分市場：海底撈2023年推出'嗨撈火鍋小酒館'，人均90-120元切入中端市場；巴奴毛肚火鍋憑借專利毛肚技術和現熬菌湯，將客單價提升至160-180元；甚至蜜雪冰城也于2024年試點'雪王火鍋杯'，29.9元套餐探索超低價賽道。

這些競爭對手通過清晰的品牌定位實現了"精準打擊"，而呷哺呷哺在人均50-150元價格帶的全面布局，反而使其在消費者心智中變得面目模糊。

2024年行業統計顯示，呷哺呷哺同店銷售額同比下滑14%，創下連續三年負增長的記錄。與之形成鮮明對比的是，巴奴憑借產品差異化實現21%的同店增長，海底撈子品牌"嗨撈"也取得9%的穩健提升。

消費者認知進一步惡化：呷哺呷哺的品牌第一提及率從2018年的72%暴跌至2024年的43%，在20-35歲主力消費群中，"不知道呷哺主打什么"的受訪者比例高達57%，"缺乏特色"已經成為其最突出的品牌標簽。

火鍋行業的盈利本質是"高翻臺率×供應鏈效率"的精密算術，但呷哺呷哺的擴張策略卻與這一邏輯背道而馳。

截至2022年巔峰時期，其門店數量突破1200家，但事后審計顯示，其中超過30%的門店位于非核心商圈的次級位置。這些門店的平均翻臺率長期徘徊在1.8次/天，顯著低于行業2.5次/天的盈虧平衡線。2023年大規模關店150家的決策，雖然產生了1.2億元的資產減值損失，但也暴露出此前選址標準的重大失誤。

供應鏈體系的短板在價格波動期尤為致命。相比海底撈通過蜀海供應鏈實現95%的食材自供率，呷哺呷哺的中央廚房覆蓋率僅為60%，導致其不得不依賴外部采購。2023年財報顯示，其食材成本占比高達38%，比海底撈32%，高出6個百分點。當2024年國內牛羊肉價格同比上漲15%時，這一結構性缺陷被成倍放大。。

在行業集體擁抱數字化的浪潮中，呷哺呷哺的轉型步伐明顯滯后。截至2024年，其會員系統僅覆蓋45%的消費者，遠低于海底撈82%的數字化會員占比。

更關鍵的是，數據應用能力薄弱：門店訂貨仍然依賴店長經驗判斷，導致庫存周轉天數長達42天，比行業標桿企業多出15天。這種低效運營使其資金周轉天數達到87天，較2020年惡化23天。

快速更迭的戰略給團隊帶來持續動蕩。內部數據顯示，2021-2023年間區域經理級別離職率高達65%，新晉店長平均任職時長不足18個月。培訓體系的崩潰尤為明顯：2023年新員工崗前培訓時長從原來的120小時壓縮至40小時，直接導致服務質量下滑，進一步影響店效。

為何"鳳還巢"難挽狂瀾？

面對持續惡化的經營狀況，呷哺呷哺在2025年7月高調推出"鳳還巢"合伙人計劃，試圖通過員工持股和門店承包制來激活單店運營效率。該計劃允許店長以30%比例入股，并承諾利潤分成，理論上能夠提升員工積極性。（這一形式早在十年前，海底撈就已經開始）

然而，現實數據令人失望：首批5家試點門店的運營數據顯示，翻臺率僅從1.8倍微升至2.0-2.1倍，遠低于預期的2.5倍盈虧平衡線。

在品牌整體勢能持續走低的大環境下，單店層面的改革難以扭轉消費者流失的根本問題。2025年Q2客流量同比再降15%，證明這種"外科手術式"的局部改良無法治愈系統性病癥。

2022年，呷哺整體翻臺率已跌至1.8倍的歷史低點，到2025年非核心商圈門店的這一數據更是下滑至1.5倍以下。對比行業標桿海底撈保持的3.2倍翻臺率，呷哺的運營效率差距不斷擴大。

這種下滑具有結構性特征：午市時段（11:00-14:00）的翻臺率暴跌42%，說明其失去了上班族這個關鍵客群；而晚市客單價同比下降11%，反映消費降級趨勢下，顧客主動減少附加消費。

這些數據共同指向一個殘酷現實：呷哺的商業模式正在失去市場競爭力。

更令人感到意外和不解的是，在其核心業務面臨著巨大的扭虧壓力、艱難掙扎的關鍵時刻，呷哺呷哺居然在2025年4月做出了以8900萬元的高價收購一家關聯調味品公司的決策，這一舉動顯得尤為突兀和令人費解。

市場普遍質疑這一動作的真實動機：究竟是尋找第二增長曲線，還是試圖通過關聯交易掩飾主業疲軟？

并購與經營不善的雙重打擊，使得呷哺呷哺的現金流狀況持續惡化。經營活動現金流僅0.3億元，較去年同期減少68%，應付賬款周期延長至97天。這種"止血式"的虧損收窄，本質上是通過犧牲業務規模和市場地位換取賬面數字的暫時好轉。

暗藏玄機的2025半年成績單

2025年上半年，呷哺呷哺通過戰略調整實現階段性減虧，但經營基本面仍持續惡化。

根據最新財報顯示，該公司通過關閉87家低效門店及供應鏈優化，使凈虧損同比收窄56.3%-61.8%，虧損額降至0.92-1.07億元。

然而，這份"成績單"的改善主要依賴收縮戰略，其核心業務指標呈現全面下滑：營收同比暴跌18.9%至19億元，同店銷售額下降12.4%，經營現金流更縮減至0.3億元。

更為嚴峻的是，這種"止血式"的業績改善難以持續：一方面，剩余門店平均翻臺率僅1.9次/天，另一方面，應付賬款周期已延長至97天，顯示供應鏈承壓加劇。

換句話說，這種“改善”是通過收縮戰線、減少業務規模來實現的，而非通過提升單店盈利能力或市場份額來實現的。這種做法雖然在短期內能夠減少虧損，但長期來看，卻可能進一步削弱公司的市場競爭力和業務發展潛力。

呷哺呷哺深陷持續虧損泥潭：2021年首度報虧2.93億元后，虧損態勢逐年加劇，四年累計虧損高達12.43億元。疊加2025年上半年0.92-1.07億元的虧損，公司在過去四年半內的累計虧損總額已突破13億元大關。

截至2025年8月5日，資本市場對呷哺呷哺一致看衰。機構投資者大規模撤離，南向資金（港股通）持股比例從23%驟降至13.41%，機構整體持倉比例已不足10%，市場流動性極低。由于股價長期低于1港元，公司面臨港股強制退市風險，市盈率（PE）為-4.8倍。

呷哺呷哺如此境地，還有救嗎？早前寫過一篇關于呷哺呷哺的文章，觀點不變：餐飲行業作為特殊服務業，兩大核心最為重要：一是食品安全與質量，二是客戶服務與品牌塑造。再花哨的包裝、科技都無法替代食客真是的感受。

另外，老板要聽得進勸，也要懂得放手。海底撈的成功也正是張勇的果敢勇氣和海納百川的智慧使然。如果當年他一味的堅持要擴大加盟，跨界出租車，恐怕早已塵歸塵土歸土。

呷哺呷哺還是要長點記性。