一個城市圈欠下千萬費用，經銷商北上“討債”，雀巢咖啡過去幾年給自己挖了多少坑？

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

今年四月，華南幾位經銷商帶著厚厚的對賬資料，走進雀巢中國的總部大廳。他們希望此行通過與雀巢高層的溝通，從而討回長期被拖欠的市場費用。

可是，很快，“討債小組”便意識到，沒那么簡單。雀巢中國的一位高級負責人接待了他們，該負責人并未否認拖欠費用一事——相反，他很坦承：“公司確實拖欠了不少經銷商的費用。”然而，接下來的表態卻讓經銷商們心頭一沉：對于累積下來的欠款，公司最多只愿意支付50%。

該負責人甚至提到，這已經不是首次出現類似情況——早在2017年，公司就曾欠下上百家經銷商的費用，最后也是按“五折”結算了事。

“我們是真金白銀地買機票、住旅館跑到北京，卻不能給出實質性解決方案，只告訴我們最多支付一半吧。”其中一位經銷商憤憤說道。

原本指望總部出面能夠公平解決問題，但這場跨越千里的“討債之旅”收效甚微，也讓他們更加清楚地認識到問題的嚴重性——這場圍繞飲品業務的欠費用風波，并非偶發的意外，而是多年累積的痼疾。

前述幾位經銷商離開北京時心情復雜：追討欠款未果，反倒聽聞一個更不安的消息——對上門“討說法”的他們，或將被公司列入了“黑名單”，今后或將被冷處理。

經銷商們私下感慨，在總部與基層多年信息不對稱和承諾落空的消磨下，大家對這家公司的耐心和信心逐漸被透支。

接下來發生的事情，也印證了渠道矛盾已到臨界點：一些經銷商開始抱團維權，甚至有的轉投他牌。同時發生的是，這家企業推出的“整改措施”也在悄然推進，并對市場造成了新的沖擊。

“不能再相信他們了”

“賬越拖越難受，到最后大家都沒退路。” 在華南地區經營飲料代理生意多年的老張（化名）這樣描述自己的處境。這位經銷商從2022年開始代理雀巢的即飲咖啡飲品。

起初，他對這家國際品牌信心十足：認為咖啡是消費新趨勢，大廠產品有號召力，加之自己在飲料行業打拼近二十年、人脈扎實，應該能把生意做好。最初，合作一度比較順利——他從零起步組建團隊，銷量也穩步提升。可是，隨著合作深入，一套“先賣貨后算賬”的潛規則逐漸讓他陷入被動。

通常，快消廠商會在出貨前明確給予經銷商一定的促銷費用支持，以便后者放心以低價鋪貨；但這家外資公司采取的卻是相反做法：先要求經銷商不計利潤沖量出貨，事后再視情況給予費用補貼。

也就是說，經銷商必須先行墊付市場促銷成本，等賣完貨再向廠家“報銷”差價。

起初，老張選擇相信廠方的承諾，“只要業績沖上去，虧的毛利廠家會補回來”。為配合公司的銷售目標，他多次低于進貨價出貨，自己墊錢、只為完成指標。以大單品絲滑拿鐵為例，按照合同，他進貨每箱62元，而市場零售價本應在每箱64元以上才能有基本利潤。但為了完成任務，他經常不得不按每箱56-58元的價格拋貨，每賣一箱就虧好幾塊錢。

短短三年時間，這筆倒掛虧損越滾越大。

廠商之間最初的信任支撐著老張咬牙堅持。他坦言，之所以敢“倒貼錢做生意”，是基于對廠家“不賴賬”的信念。他相信只要任務達成，公司終會兌現承諾。然而，現實卻一次次澆滅了他的信念。銷售人員的口頭允諾可謂誠意滿滿，事后的兌現卻屢屢縮水甚至跳票。

據老張回憶，有時候辛苦沖業績一個月虧掉十幾萬毛利，最后只收到三四萬塊錢的費用補貼；下個月繼續虧，又得反復找廠家“要賬”。他和團隊每月對賬時，都會把虧損明細、核銷金額和剩余欠款列成表格讓廠家當地業務負責人簽字確認。

然而，這些白紙黑字的簽字憑據遞交到總部后，卻屢遭否認——公司往往拿合同條款來說事，強調基層人員無權私下承諾費用，等于不承認這些賬目。一筆筆欠款變成了“糊涂賬”。經銷商清楚虧了錢，但在廠家的官方往來的對賬單上，卻根本體現不出還欠著他們費用。

到2023年底，老張估算自己被拖欠的各類費用已高達五六十萬元。“我們這是幫廠家免費干活，還貼上自己的錢。”他苦笑著說。

他回憶稱，在一次私下會面時，華南地區七八個經銷商湊在一起算賬，發現大家墊付未歸還的費用加起來竟超過千萬。

“而且我們幾個還不算大客戶”，老張補充道，據他所知廣東還有兩家更大的代理商，有的被欠了幾百萬元。由此推測，全國類似情況恐非個例，經銷商普遍都壓了不少資金在里面。

對經銷商而言，不賺錢就罷了，沒有理由倒貼。

起初，經銷商們選擇逐一向當地銷售團隊施壓。老張從2024年下半年開始被迫祭出非常措施：每次廠家催他打款進貨時，他都先問清楚“現在市場賣多少錢，按這個價出貨需要補貼多少費用？” “費用不落實，我就不打款。”換言之，他以暫停進貨相威脅，試圖逼廠家先把之前欠的費用結清。

此舉多少起到了一些作用：至少欠款沒有進一步擴大。但從長遠看，這不過是拆東補西、自保而已。老張坦言，他們一直不敢徹底停貨，一個重要原因是大部分欠款都是之前累積下來的“舊賬”，貿然與廠家撕破臉，只會讓追回舊賬更加無望。

在一次次“催款——部分兌付——繼續欠款”的拉鋸后，老張發現，自己和廠家之間的關系早已從最初的商業伙伴，異化成了充滿火藥味的債權債務關系。

同樣走上“追債”道路的還有另一位華南經銷商。這位資深代理商小劉（化名）與該飲料品牌合作更早，經歷也更為波折。

據小劉介紹，他是銀鷺的老經銷商，早年代理雀巢飲品時一度掙到了錢，但2020年前后廠家渠道策略生變：原先依托的本土銷售團隊解散，換成了廠家自建的新團隊管理市場。渠道調整的陣痛很快傳導下來，價格體系開始紊亂。

“剛開始每箱進價58元，終端賣56元左右，小幅倒掛我也認了，很多快消品都有倒掛現象。”小劉說，當時他相信廠家會通過返利補貼把差價補回來。然而事與愿違，隨著廠家幾輪調價，進貨價越升越高（最高漲到62元/箱），市場零售價卻不升反降——“價格連56元都守不住，一路往53、51元跌，甚至有人48元都在賣”。

這意味著，倒掛幅度從開始的每箱虧2元，擴大到每箱虧10元以上。對他而言，賣得越多虧得越多。

小劉苦熬到2023年底，發現自家墊付的各類費用已高達100多萬元，其中不僅有日常的價差補貼款，還有一部分是幫廠家墊付的市場推廣費。“欠款60萬都算少的，大一點的客戶被拖欠幾百萬。”他說道。回想起來，他覺得自己對廠家許下的各種口頭承諾“過于天真”。

讓小劉更為憤怒的是，就在他準備縮減業務、不再續約時，廠家華南區一位負責人信誓旦旦挽留他，拋出所謂“沖量返利”條件：只要再追加進貨一車（約值30萬元），公司立刻返還5萬元費用。

權衡再三，小劉決定再賭一次。他連續打款進了三車貨，理論上應返還15萬元。但結果卻令他心寒：賬面上只到了6萬元，剩下近9萬元廠家以各種理由遲遲不兌付。

起初，業務負責人推托說“晚點到賬”，還拍胸脯保證如果公司不還他個人墊付。可這承諾最終也石沉大海。“剩下的錢什么時候給，如果不還我們合作就結束。”彼時，小劉不得不發出最后“通牒”。

即便如此，這筆款項直到現在也沒影兒，他不得不徹底與廠家“鬧掰”，中止了合作。

對經銷商而言，這場漫長的追債拉鋸，耗去了他們太多的時間、金錢和精力。更可怕的是，廠家人員對矛盾處理一次次拖延，早已透支了原本的商業信任。

“以前只要廠家郵件里寫明多少錢，那筆錢肯定能到賬”，小劉嘆息道，以前他們相信這家外企的信譽，但如今許多口頭承諾全都落空，“我看到郵件里只提到給我6萬元，其他說的全都不作數。從那刻起我就知道，不能再相信他們了。”

價格倒掛與竄貨橫行

如果說欠款讓經銷商資金鏈承壓，那么價格倒掛和各渠道之間的“竄貨”混戰，則讓他們在市場一線陷入無解的困境。

所謂價格倒掛，通俗講就是進價高于賣價、出貨每箱虧本。在正常市場中這是非理性狀態，但在過去兩年間，這家飲料公司的經銷商們卻把倒掛當成了“家常便飯”。“快消品很多都有點倒掛，我們見怪不怪”，經銷商們明知賠本，也硬著頭皮壓低價格出貨，只因廠家承諾后續會用市場費用補差。

然而當補貼跟不上虧損時，問題就嚴重了。正如前文提及，廠家數次上調產品出廠價，但終端零售價格卻屢創新低。為了完成銷售任務，基層銷售團隊甚至鼓勵經銷商在年終沖量時以接近腰斬的價格甩貨。市場價格體系徹底崩盤，經銷商雖然心有不甘，卻也選擇了配合。

價格不降，貨根本走不動；但降價一旦開了頭，想再往上拉就千難萬難——你這邊提價，外省的低價貨立馬就沖過來，各地渠道陷入“你賣得低，我比你更低”的惡性循環。

低價貨從哪兒來？上述經銷商們很快發現，問題就出在廠家自身的渠道管控上。

首先，公司自營的電商渠道長期搞低價促銷，全國各地的批發商都能從線上平臺買到便宜貨、繞開本地經銷商拿貨。“我們這邊辛苦維護市場價格，人家網上四舍五入半價出貨，你讓我們怎么賣？”一位銷售經理無奈地抱怨道。

其次，公司內部還存在大量“特許經銷商”和特殊渠道客戶。據透露，這些特渠客戶拿到的補貼遠高于傳統經銷商，本該一年只能賣一萬件貨的客戶，在高額費用刺激下沖出五六萬件的量。然而超量鋪貨的結果就是賣不掉——賣不掉的貨去哪兒？只能以低價倒入其他市場。

不少雀巢咖啡的經銷商發現，自己辛苦做市場，卻敵不過外地涌來的超低價“飛貨”。例如，廣東的經銷商剛想提價減虧，轉眼卻發現福建、廣西那邊更低價的貨已經流入市場。于是，本地正規渠道不得不再次降價應戰，利潤也進一步被壓縮。

小劉直言，他們盡量把出貨價維持在51-53元，“不敢壓到48那么低”。即便如此，每賣一箱仍要賠好幾塊錢。長此以往，經銷商唯有挑揀一些毛利空間尚可的渠道供應。例如，只能把稍高價格（55元以上）的貨賣給部分終端，以勉強減少虧損面。但大量散貨市場已經被外來的白菜價產品沖垮，本地正常售價的貨根本走不動，經銷商只能干著急。

更讓他們無奈的是，廠家對跨區倒貨和低價傾銷的管控一直“不疼不癢”。雖然市場人員也查過貨源、封過一些違規網店，但每次行動都雷聲大雨點小，風頭過后亂象依舊。廠家高層甚至打著“外資企業不方便罰款”的旗號拒絕嚴懲違規渠道。然而，任由低價破壞市場秩序，對正規經銷商的傷害更甚于一紙罰單。

對于在市場一線搏殺的銷售人員而言，這種價盤失控同樣是一場災難。一方面，他們要安撫經銷商的情緒，一次次傳遞公司“會補差價，不會讓大家吃虧”的口頭承諾；另一方面，又不得不向上報告實際銷量，頂著巨大業績壓力層層壓貨。當產品滯銷、渠道爆倉時，業務員既怕完不成任務，又怕經銷商撐不下去。

據經銷商回憶，在價格體系最混亂的2023年，公司業務團隊每天忙于“救火”：對內向老板求政策、要費用，對外哄著客戶別垮臺。個別負責片區的經理因為實在看不下去經銷商虧損跑路，干脆辭職。但也有少數業務人員為了沖業績置合作伙伴死活于不顧，只顧一個勁兒壓貨，導致一些新經銷商不到兩年就虧掉數十萬元，被迫放棄。

基層放量與總部“管制”

經銷商們普遍反映，與廠家簽訂的合同傾向單方面保護雀巢中國廠家利益。一旦出現價格、返利糾紛，廠家往往以合同條款為依據推卸責任。

“我們聽了業務員的、降價賣，到頭來虧的錢卻要我們自己認。”一位經銷商無奈道。廠家總拿合同當擋箭牌，聲稱經銷商低價出售屬自行違規，因此公司不承認相關補貼承諾。這套邏輯令經銷商啞口無言：執行公司下達的任務反倒變成自己的錯，苦心鋪市竟落得賠本又挨罵的下場。

更被經銷商詬病的是廠家的對賬結算流程。在月度對賬時，雀巢系統發給經銷商的結算單據上，只列明本月打款進貨金額、公司核銷費用金額，卻絕口不提是否尚有未兌付的欠款。假如經銷商未在期限內提出異議簽字，那一切數據都被視為“確認無誤”。

換言之，經銷商幾乎沒有申訴空間，那些追討已久的未返還費用在官方往來賬目上形同消失。如果事后經銷商拿出業務員簽字的欠款確認表，總部則以“基層人員無權承諾費用”為由直接否決。

相較之下，業內不少廠家都會安排財務與經銷商逐筆對賬、確認差異，可在雀巢這里，經銷商反映的問題在公司的財務系統中根本看不到“痕跡”。當經銷商群體將這種“不清不楚”的結算機制咨詢律師時，得到的回復也讓他們心涼：既然這些返利和補貼沒有白紙黑字寫進正式合同，法律上維權將十分困難——律師甚至連律師函都不敢貿然發出，因為勝算渺茫。

一些嘗試走法律途徑的同行最終不是不了了之，就是拿回極小一部分欠款了事。在這種情況下，經銷商們意識到，與其單打獨斗打官司，不如聯合起來向公司施壓，或許更實際也更具震懾力。

除了紙面制度漏洞，更深層的矛盾來自企業內部的管理邏輯。經銷商們描繪的圖景是：總部高層特別是財務部門高度KPI導向，只關注報表數字和流程合規，對市場一線的真實狀況反應遲緩；而基層銷售團隊為了完成業績目標，往往不惜寅吃卯糧、提前透支渠道信譽。

這種被抱怨為“上下錯位”的運作方式，使得利益矛盾層層傳導，最終壓向最脆弱的鏈條——經銷商。

小劉質疑道：“他們只管怎么把貨先鋪出去，至于經銷商后面是虧是賺，沒人真正管。”在他看來，公司內部似乎形成了一種默許甚至鼓勵的機制：銷售人員可以先大量壓貨、許諾返利沖業績，財務則嚴格把關成本，“能不認的賬盡量不認”，最后虧損全部轉嫁給經銷商承擔。

如此一來，銷售拿業績獎勵，財務守住了開支紅線，高層也有漂亮報表，各層級各取所需，唯獨合作伙伴在流血。

“雀巢渠道管理這么粗放隨意，出乎意料。”老張感嘆道。他曾代理過國內外多個飲料品牌，有足夠資歷做比較。他舉例說，其他廠家的價格體系和費用支持大多事前明確，該給多少補貼、完成任務返多少利，白紙黑字讓大家心里有數再去鋪貨；而這家公司恰恰相反，“先讓你沖量，過后再看心情給費用”，經銷商等于摸著石頭過河，風險全壓自己身上。

至于新品推廣和資源投入，行業慣例是循序漸進、小范圍試點，根據反饋調整策略，不會貿然壓過多任務，更不會一擲千金投放不切實際的物料。然而，在雀巢這里，經銷商見識了什么叫“拍腦門”決策。

例如，前兩年雀巢推廣過一款把咖啡和功能飲料混在一起的新品——老張從口感到定位都不看好，但廠家銷售硬是逼著每家一次進三五百件貨，“賣不動也得先拿貨，完不成任務就壓在你頭上”。

經銷商們把矛頭直指雀巢在中國市場的本土化管理能力。“外企來中國做生意，不能只賺不虧”，小劉直言，該企業財務導向過強，一味追求數字好看，哪怕渠道已經一片混亂仍遲遲不肯承認問題。

他印象中，一年到頭難得聽到雀巢總部主動跟經銷商溝通市場情況，更別提及時調整政策。在價格失控最嚴重的時候，基層呼吁了無數次加強管控，公司卻遲遲不作為，還強調什么“外資不方便處罰經銷商”，仿佛面子上的合規比市場死活更重要。

雖遲但到的補救措施

2025年，雀巢中國迎來了高層換血和渠道政策的調整。集團總部宣布更換大中華區負責人，新任掌門人在上任后不久，便著手針對飲品業務的亂象推出了一系列補救措施。

首先，公司史無前例地下發紅頭文件，要求全國渠道統一按照每箱64元的固定價格出貨，額外僅給予3%的費用返點。同時公布了一套固定的促銷套餐標準，希望用統一政策來扭轉過去各地各自為陣、價格體系失控的局面。

這套新措施執行后，市場零售價雖然仍偏低，但總算暫時穩定在60元出頭的水平，價格戰不再無底線廝殺。經銷商們感慨：“公司終于開始正視價格和費用問題了。”——這個他們等了太久的舉措，姍姍來遲卻也聊勝于無。

與此同時，公司內部也開始討論解決歷史欠款問題。據悉，在經銷商持續呼吁和雀巢中國內部高層團隊更換后開始的內部審查下，雀巢開始對各地提交的欠款資料抓緊審核，優先處理一批影響惡劣的案例。

然而，經銷商們對這樣的表態仍感到擔憂。正如北京溝通會上那位財務高管所流露的態度：超出公司既定政策的費用，一律不予認可。這意味著，過去銷售團隊超授權許下的高額返利，恐怕難以全額兌現。

不少經銷商私下預期，所謂“妥善解決”極有可能是打折賠付——就像2017年那次一樣，公司為了盡快平息風波，很可能選擇用50%甚至更低比例補償，以換取經銷商簽字了結。在信任已經大打折扣的情況下，這種“和稀泥”式的補償方案無異于火上澆油。

更夸張的是，經銷商聽聞公司內部對他們的“討債”舉動頗為不滿，甚至暗中警告各級管理者不得在欠款確認單上簽字，生怕日后承擔法律責任。種種風聲傳出后，經銷商群體更加不安：廠家高層介入本是希望公正處理問題，但更怕等來的是一場秋后算賬。

在回應內參君有關于費用和價盤的相關詢問時，雀巢中國一位高級別負責人表示，過去幾年間，雀巢中國的渠道確實存在一些特殊時期下的行業“通病”，但公司敢于正面渠道出現的任何問題，公司高層近期在內部會議上已將解決渠道危機列為重點工作。

內參君通過其他信源也了解到，自今年開始，雀巢中國內部一系列組織、人事調整正在進行：銷售團隊的考核機制或許會有所改變，一些激進壓貨、數據失真的問題被嚴令整改。甚至有傳聞說，公司考慮重建某些曾被冷落的渠道合作模式，以更接地氣的辦法穩定市場秩序。

當然，在一些資深行業觀察者看來，這場遲來的改革依然阻力重重。

一方面，歷史遺留的欠款窟窿如何填平，考驗著企業的誠意與擔當。如果廠方不痛下決心拿出方案，全額或大比例補償經銷商虧損，光靠區區幾個點的返點新政，很難撫平渠道創傷——畢竟對很多代理商來說，之前墊付的真金白銀差點讓他們傾家蕩產。

另一方面，新政策在執行過程中可能引發新的矛盾。統一售價等于剝奪了一些特殊渠道的價格優勢，那些曾靠低價跑量的大客戶能否適應？若他們消極怠工甚至變相繼續亂價，廠家是否真有決心追責？

更何況，經銷商信任的重建也非一朝一夕之功。即便價格暫穩，人心未必馬上回穩。

“經銷商是廠家的伙伴，不是對手。如果我們集體陷入困境，對廠商雙方都是兩敗俱傷。”一位退出代理的經銷商無奈地表示。在過去幾年中，廠商之間最基本的信任被反復消磨，要把已經流失的合作伙伴請回來并不容易。