陽獅的教科書和WPP的錯題集 | 我看廣告公司的數字化轉型

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文/刀客doc(頭條深一度精選作者)

廣告公司向來擅長包裝未來，如今它們自己成了“被未來重塑的對象”。

2025年的全球廣告業，正上演一場格局的重構，行業擴張邏輯已一分為二：

一條路，求大求強，用并購堆起體量。這條做大做強的路，延續了廣告集團一直以來的增長傳統：規模帶來議價權，規模帶來成本優勢。2015年大并購仍在加速，Omnicom將以130億美元并購埃培智Interpublic，成全球最大廣告集團。

另一條路，求快求準，用技術跑贏拐點。靠技術和AI去追求效率與敏捷。數據資產和MarTech公司的價格被推到新高，目前全球MarTech市場預計將從2024年的約4596億美元增長至2025年的5916億美元。硅谷的算法與平臺模式正取代麥迪遜大道的創意故事。

規模之爭，還是速度之戰？這是一場戰略抉擇，它既分高下，也決生死。

法國的陽獅和英國的WPP，這兩大歐洲廣告巨頭，各自押注了未來，也各自走向了不同的命運。

01 同樣的變革起點

前幾天，各家都發布了自己的二季度財報。

陽獅延續了過去幾年穩健甚至有些“超預期”的表現：第二季度凈收入36.17億歐元，同比增幅4.6%，有機增長5.9%，刷新了近幾年新高。北美市場增長5.3%，歐洲增長4.6%，亞太也有5.7%。首席執行官Sadoun甚至罕見地在投資者電話會上提高了全年指引，把有機收入增幅預期上調到接近5%。

而WPP的日子就沒這么好過了。二季度收入下滑5.5%至6%，上半年累計跌幅超過4%，全年預期被迫下調到負增長3%至5%。這已經是兩次利潤警告，資本市場立刻給出反應，股價當天跌幅一度逼近18%，刷新2009年以來的最低點。

自然有宏觀經濟不景氣的背景因素，但當你看到可口可樂、輝瑞這樣的核心客戶逐步被對手挖走，看到北美市場份額連續幾個季度下滑，WPP就不能把所有問題甩給大環境。

一邊是財報會場上不斷上調預期的Sadoun，一邊是電話另一端謹慎措辭的Mark Read。

說來也是很有意思。Sadoun于 2017 年加入陽獅集團，Read在2018年入職WPP，他們都是接替了在兩家公司任職超過 30 年的前任，都是在低谷中肩負轉型重任的CEO。

應該說，陽獅和WPP幾乎站在同一個變革的起點上的。

如今，六七年過去，兩者走向了兩條不同的路徑：WPP在債務削減、品牌整合和AI嘗試等多條線之間，顯得有些“顧此失彼”；而陽獅在技術和數據上重倉布局，走出一條平臺化的增長曲線。

如果要給這段行業史起個標題，它可能是：陽獅的教科書，WPP的錯題本。

這本“教科書”的第一章，要翻回到2014年，那一年或許是陽獅崛起的一個起點。

02 從 2014 年那筆 37 億美元談起

2014年，陽獅以37億美元收購美國數字咨詢公司Sapient。這筆交易在當時讓整個廣告行業嘩然。

原因很簡單：一方面，這個價格幾乎接近當時陽獅市值的三分之一，屬于典型的豪賭；另一方面，Sapient的定位并不是傳統意義上的廣告代理，而是一家以技術和數字化轉型為核心的咨詢公司，業務范圍涵蓋IT架構、數據平臺和用戶體驗設計。

對當時的廣告控股公司來說，這幾乎是“跳出舒適區”。行業主流觀點認為，廣告公司要么強化創意、要么在媒體購買上提高議價能力，而不是把SAP系統、API接口當作未來增長點。

更何況，彼時廣告行業的主流仍停留在“整合營銷”階段，當然也重視數字化，不過數字化的重心更多聚焦于主要圍繞DSP、RTB、社交廣告投放自動化等技術，關注點是如何更高效、更精準地觸達用戶。

相比之下，實施SAP、構建企業API平臺更加內部化，需要咨詢和交付能力——包括架構設計、系統集成、流程改造、安全合規等，這并非廣告公司常見的專業領域。

當時陽獅高層在內部認為：創意和媒介服務價值在下降，廣告如果不能融入企業的核心流程，還會繼續被邊緣化。未來如果不能在客戶的數字化轉型中提供不可替代的角色，就只能在營銷鏈條上“打價格戰”。

過去，廣告集團通常在“營銷鏈條”的末端工作，而Sapient讓陽獅第一次接觸客戶的ERP、CRM系統，甚至參與企業的全渠道戰略規劃。

這種定位提升了陽獅在客戶組織中的話語權，也使其在預算分配上獲得了更多份額——不是單純依賴CMO，而是能觸及CIO、CTO甚至CEO。

這也讓陽獅的競爭邊界不再局限于宏盟、WPP等廣告集團，而是直面埃森哲、德勤這樣的咨詢巨頭。

在Sapient收購后的第二年，也就是2015年，在Sadoun的推動下，陽獅提出“Power of One”，其核心是打破傳統矩陣，服務以客戶為中心，推動一體化協作。

現在來看，要說這筆交易最大的價值，可能在于讓陽獅提前六年完成了認知上的轉型：廣告應該超脫“創意輸出”的范圍，成為“企業增長”的組成部分。這為后續的Epsilon收購、AI投資、電商生態布局奠定了基石。

相比之下，當時WPP的策略更像是“保守修補”。

2014年之后，彼時，WPP仍在推進Kantar等傳統研究業務的優化，重點放在“簡化代理結構、提高利潤率”上。Mark Read接手后確實在技術投資上有所動作，但更多通過內部孵化和小規模收購補強，未能形成類似Sapient這樣體量和整合深度的資產。

結果是，當行業從“創意驅動”邁向“技術驅動”的拐點到來，陽獅押注未來，WPP則在修整過去。這種節奏差，最終演變成結構性差距。

03 關鍵一躍：44 億美元買下 Epsilon，押注第一方數據

如果說Sapient讓陽獅進入了數字化轉型的賽道，那么Epsilon則讓它在數據營銷領域建立了真正的護城河。

2019年，陽獅以44億美元收購Epsilon，這筆交易不僅是金額巨大（相當于陽獅當時市值的35%以上），更在于它押注的是“第一方數據”，這個看似枯燥、卻可能決定廣告未來生死的領域。

為什么第一方數據會變得這么關鍵？其實答案很簡單：因為廣告行業賴以存在的那塊基石，正在崩塌。

二十年來，我們用第三方Cookie追蹤用戶，拼接行為路徑，把廣告投放得越來越精準。但現在，GDPR、CCPA這樣的隱私法規層層加碼，谷歌也宣布要徹底淘汰Cookie，程序化廣告賴以生存的邏輯，被從根上動了。

問題是，精準營銷不會因為監管就消失，品牌依然要知道：我的用戶是誰？他們在哪里？下一步我要怎么花錢？以前，這個答案交給平臺就好，因為平臺用cookie幫你做行為追蹤。但今天，廣告平臺把大門關上，品牌想要掌握主動權，唯一的抓手就是第一方數據。

這跟第三方數據有本質不同，它不是在平臺上“借來”的，而是你親手收集的：注冊信息、交易記錄、會員積分、互動習慣。它天然具備三種屬性：合法、穩定、不可替代。合法是因為用戶同意，穩定是因為不依賴第三方，最重要的是，它讓品牌擁有自己的消費者關系，而不是完全寄生在平臺生態里。

對廣告控股公司來說，如果沒有第一方數據，AI生成的創意再多也無法找到合適的用戶；而沒有跨渠道的統一ID，品牌營銷投入就難以歸因。

到時候，廣告公司就永遠只能停留在創意和媒介的外圈，而這兩塊業務恰恰是最容易被壓價、最容易被AI替代的。能不能幫客戶管理和激活第一方數據，決定了廣告公司是不是仍然坐在營銷鏈條的核心。

Epsilon正是這個時代的“硬通貨”：它擁有龐大的第一方數據資產，掌握約9億消費者的CRM數據，覆蓋消費行為、交易習慣和忠誠度體系。這意味著陽獅能在不過分依賴谷歌、Meta的情況下，為客戶提供“品牌自有+安全合規”的數據應用方案。

Epsilon之后，陽獅的商業版圖徹底改變。

收購完成后，陽獅迅速將Epsilon的數據能力整合進“Power of One”體系，并在內部推出“Marcel Data Studio”——一個面向客戶的實時數據洞察平臺。

通過這個平臺，廣告主可以看到跨渠道的營銷表現，并在AI驅動下獲得自動化優化建議。這種能力，直接對標了Meta的廣告平臺邏輯，但不同的是，陽獅以“獨立、透明、客戶優先”作為賣點，滿足了品牌在去平臺化、隱私保護下的核心訴求。

這筆44億美元的收購，初期確實讓陽獅承受了不小的壓力。2019年和2020年，陽獅兩次下調盈利預期，資本市場一度懷疑“是否買貴了”。

但從2022年開始，隨著隱私政策收緊、品牌對數據安全要求提升，Epsilon的價值逐漸顯現：它不僅幫助陽獅在美國市場搶下了迪士尼、摩根士丹利、億滋等大型客戶，還在零售媒體、電商廣告的投標中，成為殺手級賣點。

此后，陽獅的數字收入占比從不到30%提升至超過50%，并在2024年二季度達到54%。Epsilon不僅提升了陽獅的營收結構，更改變了它在客戶預算分配中的位置——它不再依賴“比稿贏賬戶”，而是通過長期技術和數據服務，鎖定3年以上的大額合同。

如今看來，這可能是陽獅歷史上最重要且最劃算的并購，它買到的不只是一家公司，而是未來十年的增長確定性。

在陽獅大刀闊斧收購的同時，時任WPP首席執行官的Mark Read采取了另一條路徑：

陽獅在大舉并購，WPP走的是另一條路：賣掉Kantar，回籠31億美元，減債。

這是理性選擇。2018年的WPP，債務負擔高企，收購一家公司談何容易？

Mark Read推出的邏輯是：輕資產，靠內部孵化和開放平臺打技術牌。

這正是后來導致兩家控股公司估值分化的關鍵原因。

陽獅用Epsilon構建了差異化的技術壁壘，而WPP雖然推出“Choreograph”作為數據和技術平臺，但缺乏自有數據資產，只能依賴客戶數據和第三方合作，導致其產品在功能性和市場營銷上都不夠完整。

Mark Read對此的態度很有代表性。他曾在2019年的一次行業論壇上公開表示：

“擁有第一方數據并非涅槃。客戶關心的是他們是否在營銷中使用數據，而不是我們是否擁有這些數據。”

這句話聽起來務實，但背后是一種過于保守的心態。事實上，在這一轉折點，WPP完全低估了第一方數據的戰略價值，犯下足以改寫未來的誤判，親手關上了重塑競爭力的大門。

WPP后來確實推出了Choreograph，試圖打造統一的數據平臺，但業內普遍認為它“更像一套接口，而非一個生態”。

問題是，廣告行業正在快速平臺化，客戶越來越傾向于選擇能夠提供“一站式增長解決方案”的合作伙伴。從這個維度看，Epsilon讓陽獅具備了與谷歌、亞馬遜等生態巨頭“平起平坐”的議價能力，而WPP仍停留在優化代理結構、壓縮人力成本的層面。

05 AI與平臺化：從Marcel到CoreAI

在完成對Epsilon的整合之后，陽獅的轉型并未停步。2018年推出的Marcel平臺，這是行業內第一個大型廣告控股公司嘗試用AI改造內部協作的項目。

Marcel的核心邏輯是：在一個擁有超過80,000名員工的集團中，創意、技術和數據人才分布在不同市場和子公司，傳統的溝通方式效率極低。Marcel通過AI匹配、語義搜索和實時知識圖譜，幫助員工在幾秒鐘內找到全球最合適的專家、案例或解決方案。

例如，一個法國的汽車客戶需要一支擅長電商創意的團隊，Marcel會基于客戶需求、內部項目歷史和員工技能標簽，自動推薦最佳組合。這種方式打破了地域和品牌的隔閡，將原本分散的資源整合成“按需調度”的網絡。

Sadoun在2018年的戛納國際創意節上曾公開表示：“我們的目標，是讓陽獅成為一個‘平臺’，而不僅僅是一家控股公司。Marcel不是一個項目，而是一種新的工作方式。”

這句話揭示了陽獅的思路轉變：代理網絡不再是核心資產，技術平臺才是。

如果說Marcel解決的是“人”的連接問題，那么CoreAI則將AI的應用推向營銷的全鏈路。

2024年，陽獅宣布未來三年投入3億歐元，用于AI研發和數據平臺升級，推出了CoreAI這一內部引擎。它具備以下能力：自動化創意生成、營銷預測與投放優化、電商轉化預測。

這意味著，陽獅不再只是一個“創意+媒介”的服務商，而是逐漸成為類似SaaS平臺的運營商。

在AI戰略上，WPP沒有落后，它也布局了自己的技術平臺——WPP OpenX，并在2023年宣布將AI深度融入媒介策劃與創意流程，在 AI 技術與操作平臺方面也在跑出自己的“快車道”。

OpenX的設計理念是為集團旗下代理公司構建一個統一的開放生態，將數據、創意和媒體策劃能力聚合到同一工作流中，并打通Choreograph的數據工具，實現跨品牌共享。

OpenX在功能整合上更注重靈活性，強調對客戶系統和外部技術的兼容性，這一點在大型國際客戶中獲得認可，尤其是在需要整合多個市場和第三方數據源時，對那些不愿被單一技術鎖定的大型客戶來說，是一張重要籌碼。

AI戰略不僅是技術話題，也是資本市場的情緒催化劑。

2024年，陽獅的市盈率達到凈收入的1.9倍，而WPP僅為1.1倍。投資機構LUMA在年度報告中指出：“陽獅通過Marcel和CoreAI，構建了‘平臺化代理模式’，這在廣告控股公司中獨一無二。”

CEO Sadoun也多次強調，數據和技術整合是其超越傳統代理模式的核心競爭優勢。

這意味著，投資者已經不再將陽獅看作傳統廣告公司，而是賦予其“廣告科技企業”的估值邏輯。

06 電商與零售媒體：陽獅的第二條增長曲線

如果說Sapient是陽獅數字化的起點，Epsilon是數據護城河，那么第二曲線就是電商和零售媒體。

2019年之后，品牌廣告預算出現一個顯著變化：

廣告和渠道的界限越來越模糊，零售商開始成為新的廣告平臺。沃爾瑪、亞馬遜、京東們不僅在賣貨，更在賣廣告——零售媒體廣告成為全球增長最快的廣告形式之一。

根據GroupM的預測，零售媒體廣告在2024年已占全球廣告支出的20%以上，規模突破1250億美元，并且未來五年仍將保持兩位數增長。

陽獅早在2022年就意識到這一趨勢，連續兩筆收購瞄準電商技術和運營：

2022年收購Profitero：一家電商分析公司，能為品牌提供跨平臺價格監測、庫存跟蹤、搜索排名優化等服務，幫助客戶“贏得購物車”。

2023年收購Corra：Adobe認證的電商技術和創意服務商，強化陽獅在DTC（Direct-to-Consumer）和品牌電商解決方案上的能力。

這意味著，陽獅不僅能幫客戶做廣告投放，還能幫客戶優化電商運營、提升轉化率、設計產品詳情頁，甚至管理全鏈路數據。

這種能力，不僅讓陽獅在比稿中占據優勢，更讓它鎖定了長期收入來源。與創意代理每年重新談判不同，電商運營和技術實施通常綁定多年合同。

在這個輪廓逐步清晰的電商與零售媒體新賽道里，陽獅不僅踩對了拐點，還率先將自己塑造成“終局級玩家”。

如果我們現在回頭復盤WPP的動作，看上它每一步都沒有錯，問題出現在速度上。有時候比對手慢半拍，有的時候即使占了先機，轉型速度跑得也不快，結果又被對手很快追趕上來。

廣告行業不會給你慢的時間的。

這更多是一種保守，甚至帶點宿命：你選了穩健，但行業的曲線，不一定給你慢半拍的機會。

最后，重構不只是發生在行業內部，廣告業與咨詢行業、互聯網行業也在進行所謂的“板塊運動”。

谷歌、亞馬遜、TikTok等平臺正在用自助廣告系統“去中介化”，埃森哲、德勤等咨詢巨頭正在瓜分品牌的數字化預算，。最近甚至傳出埃森哲有意洽談收購WPP部分資產的市場傳聞，雖然雙方都未正面回應，但這種風聲背后也在暗示：廣告公司不是這個行業的唯一玩家。

而在這樣的格局下，如果控股公司還停留在“代理邏輯”，未來可能被邊緣化。

再回想Read那句經典卻充滿無奈的判斷——“擁有第一方數據并非涅槃，客戶在意的是用數據提升營銷效果，而不是代理商是否‘擁有’數據”。

從某種意義上，是一種無奈的自辯。如果代理公司既不掌握技術，也不控制數據，還能在價值鏈上扮演什么角色？

陽獅的成功，給整個行業提出了一個尖銳的問題：廣告控股公司是否必須成為“技術公司”？（作者：刀客doc）

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