一年套現1.4億，某短視頻商業化渠道高管馮某被判14年6個月

保持好奇心，死磕真問題

大廠的商業化反腐

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某短視頻平臺服務商渠道負責人馮某，借職務之便，與外部服務商合謀，一年時間套走1.4億元獎勵金。

判決結果已經生效，馮某等7人因犯職務侵占罪，被海淀區人民法院判處有期徒刑十四年六個月至有期徒刑三年不等，均并處相應罰金。

*人民日報報道原文鏈接：https://paper.people.com.cn/rmrb/pc/content/202507/24/content_30090178.html

01

獎勵金，怎么成了“提款機”？

事情發生在一家這家短視頻的商業化體系里。

短視頻行業一直在追求一個目標——把流量變成收入，把用戶時間變成市場份額。平臺愿意為此付出高額補貼，因為在生態競爭的博弈里，速度意味著生死。但補貼不是撒錢，它背后是一套激勵體系，圍繞服務商、創作者、運營方。

然而，透明并不等于無風險。越是復雜的規則，越容易被熟悉它的人找到漏洞。

平臺商業化的治理邏輯，一直存在一個結構性矛盾：為了加快業務擴張，決策鏈條被刻意壓縮，資源分配集中在少數運營崗位，形成典型的“權力黑箱”。

由于平臺過度依賴“人治”。

“你可能想象不到，短視頻、電商、直播行業里，一個運營經理手里的權力，有時候比一家傳統消費品企業的副總還大。”某平臺商業化團隊的同學告訴《刀客doc》。

他舉了個數字：一家日化品牌的副總裁，可能一年能拍板幾千萬廣告預算；但平臺的運營崗，一個人手里調度的流量資源，按市場價折算，可能動輒千萬，甚至上億。一個推薦位，一個榜單排序，一個活動補貼的傾斜，背后就是千萬級甚至億級的資金流動，而這些動作往往不需要走董事會流程。

這種權力并非紙上的所謂簽字權，而是很隱秘的資源分配權。在流量經濟里，資源就是貨幣，誰能決定算法推薦、補貼分發、曝光排序，誰就掌握了商業化的閥門。

而這種高度集中的權力，一旦失去監管，就容易走向灰色地帶——從流量傾斜到數據泄露，再到我們看到的典型腐敗案件。

這種模式在行業早期被當成“靈丹妙藥”，因為能解決一個問題：快。

平臺打仗，時間就是生命，誰能最快推出活動、最快砸流量，誰就能搶下用戶。所以公司干脆把權力下放到運營手里，讓他們一句話就能決定資源去哪兒，省掉所有審批。

這套邏輯確實跑出了很多增長奇跡，一個運營拍板，一個活動上線，幾億流量一夜之間傾斜過去，平臺的曲線瞬間拉升，融資和估值都跟著飆升。

但高效率從來不是免費的。它背后的代價，是企業逐漸放棄制度化、流程化的約束。

誰坐在流量閥門前，誰就像握著一臺印鈔機。一句決定，一個操作，就能讓某個商家、代理商爆單，也能讓別人出局。

風險就是這樣累積的。沒有監督，權力遲早會出問題。從先幫朋友“開個后門”，到故意放漏洞薅補貼，再到徹底黑化，把補貼資金卷進自己口袋，這條路只差一個機會。

當初那副加速器，如今戴在身上的是緊箍咒。

這次《人民日報》曝光的案件，就是在這種背景下發生的。

在制定新的獎勵金政策時，馮某先是故意“預留”漏洞，后將本應嚴格保密的內部運營數據，源源不斷地泄露給唐某、楊某等人。

有了內部數據這把“鑰匙”，外部商戶只需提交符合獎勵條件的虛假申請材料，就能將他人的努力成果“嫁接”到自己名下。短短1年時間，通過這條隱秘的“資金管道”，本應補貼給服務商和運營商的1.4億元巨額獎勵金，被馮某等人非法侵吞。

02

另外值得關注的還有一點，就是腐敗手段的“技術化”。

過去的貪腐可能是一張卡、一筆現金，如今是區塊鏈地址和海外錢包。現如今，虛擬貨幣、混幣工具、跨境交易，這些原本屬于金融黑灰產的技術，正在商業腐敗鏈條里登場。

在這個案子里，拿到錢只是第一步，怎么把錢“洗干凈”才是關鍵。

馮某團隊先把騙來的錢分批打到境外8家虛擬貨幣交易所，用這些錢買比特幣。這樣一來，資金就從人民幣變成了鏈上的數字貨幣，已經繞開了國內監管。

接著，他們用了“混幣”技術，把這些比特幣和別人合法的錢攪在一起，徹底打亂交易路徑，讓追查變得異常困難。

等到鏈條“洗”干凈，他們再把加密貨幣分批換回人民幣，流進個人賬戶，看起來就像是正常收入。

這一套流程，放在傳統金融反Xi錢體系中，幾乎完全“隱身”。銀行無法報送可疑交易，財務審計也看不到異常流水，甚至企業自身也察覺不到風險。只有依靠司法機關通過鏈上溯源、電子數據比對，才能把信息流、資金流、交易流拼湊完整。

最終，還是檢方通過電子數據取證，把信息流、資金流一一拼湊出來，才追回90多枚比特幣，算是挽回了一部分損失。

03

一個在大廠商業化工作的朋友曾跟我說，他做合規培訓的時候，培訓師經常舉的例子，都是商業化體系里的渠道管理部門。

培訓師的原話很直接：“代理商、服務商等渠道管理業務部門，一直是貪腐的重災區。”這句話乍聽刺耳，但懂這個行業的人都明白，這背后是個結構性問題。

為什么渠道部門總是“故事多”？

你得先理解渠道在平臺商業化體系里的角色，和商業化團隊里的協同邏輯。

“一般在平臺商業化體系里，分為直客和渠道這兩條業務線。直客業務負責直接對接廣告主，渠道業務與客戶溝通的時候，它只是輔助。”

平臺的商業化體系里，銷售業績統計是“雙記”的——同一筆客戶的消耗，既算直客的業績，也算渠道的業績。一個客戶花1000萬廣告費，直客團隊要跑方案、守節點、陪吃飯，渠道那邊可能只是走個流程，結果賬上都記績效。

當然渠道和直客銷售的分成獎金也不一樣，但是依然有很多直客銷售調侃：“渠道習慣了躺贏。”

當然這個調侃也是有失公允的，如果沒有渠道和代理幫直客做后續執行、墊付資金、拆解幾十個小需求，直客一個人根本搞不過來。

我感慨道：“整體看來，渠道存在感不強啊。直客銷售和客戶直接打交道，話語權大，而且簽下的合同動輒上千萬，分的提成或者獎金還比渠道重得多。”

“那是你不懂，渠道業務真正能量不在一線，而在政策。”他說。

這句話點出了渠道和直客在商業邏輯上的根本差異。

直客銷售拼的是“人”和“關系”，需要在品牌的營銷預算里硬生生搶出一塊蛋糕。這意味著他們得頻繁拜訪客戶、幫做方案、深度參與投放執行，甚至幫客戶協調內部流程。

“直客的業績靠真刀真槍的談判和執行，靠人脈、專業和反應速度。”商業化的同學和我說。

渠道完全不是這個工作，它當然也沖在前線，但是也站在規則后面。

多數代理商幾乎不靠服務費賺錢，他們的主要利潤來源是返點。

“返點規則、評級標準、流量扶持、獎勵機制，每一項都能決定資金和資源的流向。一個細微的調整，就能改變幾十家代理商的年度盈利。返點高一個點，代理商一年利潤就多一截。”

這意味著，誰能決定返點，誰就能決定代理商的命運。返點從來不是單一比例，它往往包含階梯返點、季度沖刺獎勵、流量補貼、甚至政策性的“灰度優惠”。

渠道經理的一個評級決定，可能意味著代理商能不能吃下某個預算池，能不能達成年度利潤目標。這種權力，一旦缺乏透明度，天然就帶著誘惑。

這些東西表面看像是制度，但落到執行上，空間還是挺大的，而空間意味著權力。

所以，渠道業務的權力和風險，其實都藏在“看不見的規則”里。正因為如此，返點管理自然就成了“最敏感、最容易出問題”的權力點。

因為權力集中，又難以標準化量化。返點怎么定？代理等級怎么評？返點政策是不是提前透露？這每一個細節，都是灰色地帶。

過去，渠道在平臺商業化中是絕對主力，貢獻70%到80%的業績。但近幾年，隨著平臺推動自助廣告系統（Self-serve Ads），客戶可以自己投放，預算直接走系統，渠道的地位被壓縮。

另一方面，平臺的代理商政策收緊、返點縮水，也意味著一部分代理商的生存壓力加大。

這個時候，灰色交易反而更活躍。這是行業里一個公開的潛規則：當利潤被壓縮，「關系」反而變成關鍵。

回頭看，這不是一個平臺的問題，而是整個數字廣告行業的結構性矛盾。

返點制度是傳統廣告產業的遺產，它帶來了規模，也帶來了灰度。關于返點制，我曾經寫過一篇《》，感興趣的可以去看看。

但是，我認為也不能一刀切否定渠道的價值，因為代理商的確承擔了觸達長尾客戶、降低交易成本的功能；但也不能忽視，這套體系本身天然埋下了尋租空間。

群邑中國的貪腐案就是前車之鑒。那是全球最大的媒介代理集團，管理制度嚴苛，結果仍在返點和采購環節爆出丑聞。

更不用說那些平臺生態里的“隱形權力”。所以，當你聽到“商業化運營崗權力大”的時候，別以為這是夸張。它不是簽合同的人，但它能影響資源和利益的流向。

發現沒有，今天的廣告行業正在面臨一個巨大的悖論：

一方面，平臺要用技術提升透明度，全面數字化，每個鏈路上的投放都能看到效果；另一方面，返點制度和管理上的灰度依然是渠道生態的核心邏輯。

總之，技術化投放和人情化返點，在同一套商業化系統里并存，想想還是挺荒誕的。（作者：刀客doc）

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