用供應鏈重塑用戶體驗，七鮮小廚如何破局外賣大戰？

劃重點：

1、7月22日，京東正式對外宣布“菜品合伙人”計劃，合營品質餐飲制作平臺“七鮮小廚”也一并亮相。京東想用供應鏈模式創新攪動外賣行業格局，而不是一味地內卷價格。

2、七鮮小廚負責人劉斌表示，七鮮小廚可能是中國餐飲外賣市場15年以來最大的供應鏈模式創新。 “菜品合伙人”模式目的是讓餐飲品牌獲得更多銷售、利潤，而不是搶餐飲店的生意，希望和優秀商家一起從“幽靈外賣”“黑外賣”手里奪回生意。

3、以輕資產合營為表、以重模式供應鏈為里的方式，其本質早已超越了平臺抽傭的簡單模型。它是一種更深度的產業賦能，是平臺以自身最核心的能力，帶動整個餐飲品牌生態共同進化，從而實現用戶、伙伴、平臺的多方共贏。

4、七鮮小廚的問世，標志著外賣大戰的焦點不再只是燒錢規模，而是比拼履約創新、供給創新、勞動者尊嚴、商戶可持續性。

作者 常遠

編輯重點君

2025年7月的盛夏，一場圍繞外賣的“三國殺”戰事正酣。

當美團與阿里調動百萬騎手與海量資本，以“0元購”的驚人補貼將日訂單量推向1.5億與8000萬的高位時，同為牌桌上重要玩家的京東，在補貼的聲量上卻顯得相對克制，并未選擇正面卷入這場流量與資本的直接消耗，而是將注碼壓在了模式創新。

一個月前，在一次內部講話中，京東集團創始人、董事局主席劉強東為京東的外賣業務埋下伏筆：“再過一個月，各位就能看到，我們外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式。”

如今，關子終于揭曉。7月22日，京東正式對外發布“七鮮小廚”及其核心的“菜品合伙人”計劃。這不是一次簡單的業務上線，更像是一場蓄謀已久的“陽謀”。京東宣布將投入百億資金建設新型餐飲供應鏈，計劃在三年內于全國鋪開10000家“七鮮小廚”門店，并同期投入10億現金，為1000道招牌菜招募“菜品合伙人”。

以“品質外賣”為鋒利切口，用深厚的供應鏈能力做堅實后盾，京東再次扮演起“鯰魚”的角色。這一次，它試圖再次攪動外賣行業過去十余年間形成的固有格局與邏輯。

從幽靈外賣手里搶生意

要理解京東的意圖，首先需要拆解“七鮮小廚”這一新物種。

簡單來說，“七鮮小廚”是京東新推出的合營餐飲制作平臺，和餐飲品牌、個體廚師合作，提供外賣和自提的餐品。

在“菜品合伙人”里主要涉及兩方，一方是品牌餐飲或個體廚師，他們負責提供供菜品配方并合作研發，一方是“七鮮小廚”，負責食材采購、標準化加工、品質檢測等環節。換句話說，品牌菜提供了技術，京東提供實際的運營，最終以外賣、自提兩種形式銷售菜品。雙方合作共同合作，保障外賣品質、提升外賣格調。

這個模式的誕生，源于對當下餐飲業痛點的深刻洞察。對于餐廳經營者而言，房租、人力、水電煤是三座繞不開的大山，每一項都剛性地侵蝕著利潤。而隨著外賣平臺競爭的白熱化，商家不僅要承擔高昂的傭金，還必須緊跟平臺的流量策略，在復雜的補貼游戲中制定自己的策略，稍有不慎便可能面臨訂單斷崖式下跌。這使得許多專注于菜品本身的優質商家，在流量與運營的夾縫中被壓縮了生存空間。

而對于消費者，點外賣則越來越像一場“食安彩票”。“幽靈外賣”、“黑作坊”屢禁不止，高度依賴預制料理包的出品讓“好吃”與“健康”變得難以兼得。

七鮮小廚的創新，正是要用一套全新的生產關系，來破解這一困局。平臺憑借其強大的供應鏈整合能力與規模優勢，將傳統餐飲業中最“重”、風險最高的部分一肩扛起。

更為重要的是，京東為“菜品合伙人”計劃投入10億現金，面向全國餐飲品牌與個體廚師為1000道招牌菜招募合伙人。競選勝出成為每道菜品的合伙人后，餐企或廚師可直接獲得100萬元現金保底分成，后續該菜品的銷售分成上不封頂。

這意味著，京東不僅極大地緩解了合作方的資金壓力，更通過一種“共創、共享、共贏”的模式，將雙方的利益深度綁定，形成了一個真正的價值共同體。

七鮮小廚負責人劉斌在接受媒體采訪時表示，七鮮小廚可能是中國餐飲外賣市場15年以來最大的供應鏈模式創新。在劉斌看來，七鮮小廚的“菜品合伙人”模式目的是讓餐飲品牌獲得更多銷售、利潤，而不是搶餐飲店的生意，希望和優秀商家一起從“幽靈外賣”“黑外賣”手里奪回生意。

為了不影響影響品牌自身店鋪的銷售情況，七鮮小廚首先在價格帶上做區隔，定價主要集中于10—20元，不與相對高單價的正餐餐廳競爭。其次，在選址上七鮮小廚會考慮周邊供給情況，既傾向于“幽靈外賣”門店聚集的地段落地門店，還會考慮合伙人的老店布局。

京東正式對外宣布七鮮小廚消息后，首個門店也迎來了爆單，下單量成倍增長。據悉，在官宣后京東已經收到了超20000份報名，其中不乏嘉和一品、紫燕百味雞、樸大叔拌飯等品牌。

供應鏈能力，京東的核心武器

七鮮小廚要同時兼顧“高品質”與“低價格”，這看似矛盾的目標，其解法回歸到了京東最核心的能力——供應鏈。

從21年前的創業開始，“供應鏈”三個字就跟京東緊密相連。從最早的零售，到物流，到醫藥、工業等業務都在圍繞供應鏈進行深度布局。供應鏈不僅是京東業務的核心，也是其在激烈的市場競爭中脫穎而出的關鍵。

“現在京東做的所有業務，100%都是圍繞供應鏈展開的。”劉強東曾說，“我這一輩子，或者說我們整個京東集團都會一直圍繞供應鏈開展業務。”

京東注重的用戶體驗有三個：產品、價格、服務，所有的商業模式都在比拼產品更好、價格更便宜、服務更好。降低毛利率為行業創造價值、減少正品行貨的通路成本是京東整合供應鏈并轉化成業務優勢的核心邏輯，從而為用戶提供“多、快、好、省”的確定性體驗。

外賣這個生意，在劉強東看來是為了服務生鮮供應鏈。在七鮮小廚在實際運營中，我們能看到很多地方都復用了京東供應鏈的優勢。比如食材和調味品復用了益海嘉里、中糧、中鹽等京東優勢的供應鏈資源，嚴格篩選，只選大品牌。肉類和凈菜都經過嚴格出廠檢測、密封包裝好后，冷鏈運輸到七鮮小廚門店。這些舉措從源頭上規避了衛生等問題，保障了食材的干凈衛生，讓用戶能吃的更放心、安心。

京東在供應鏈上的優勢也能最終轉換為實惠的價格給到用戶。從采購、運輸到配送，每個環節京東都能夠實現把成本壓縮到極致，所以即便花了一些成本在菜品配方的競選研發、食材的采購和衛生管理上，依然能給到用戶品質外賣的同時，也能給到優惠的價格。

這種以輕資產合營為表、以重模式供應鏈為里的方式，其本質早已超越了平臺抽傭的簡單模型。它是一種更深度的產業賦能，是平臺以自身最核心的能力，帶動整個餐飲品牌生態共同進化，從而實現用戶、伙伴、平臺的多方共贏。

差異化供給，外賣打出多形態競爭

讓我們再次回到外賣戰爭的全局。

外賣是復雜的系統工程，既要穩定的履約網絡，也要長鏈路、高并發的動態匹配能力。美團通過長期經營沉淀下來兩大能力，一個是豐富的供給組織能力，一個是強大的運力調度能力。

所以即便單日單量沖到1.5 億，美團履約網絡依舊穩定，除了峰值時段 App 短暫異常外，供給、配送、履約都未出現大規模卡單、宕機。與此同時，美團在實現1.5億日訂單時，其平均送達時間依舊能控制在30分鐘左右，實為不易。

在履約上補課是一項長期工程，如何突破供給封鎖則是京東短期需要解決的問題，而七鮮小廚正是京東為外賣業務打造的差異化供給武器。

在此之前，美團也在嘗試線下與餐飲品牌的合作，在外賣基建上發力。比如推出的浣熊食堂采用租賃或自建場地的方式，為餐飲商家提供標準化廚房設施、原材料供應鏈、運營方法等，并設置專職店長負責食品安全管理與日常運營。

與美團“浣熊食堂”的外賣結合店模式不同，京東的“七鮮小廚”模式則采用了“菜品合伙人”的模式，直言“不做二房東。”前者平臺不參與經營，而后者則是深度參與運營的“出品方+品牌方”，對最終的品質有更強的把控力。

京東選擇了一條更重的路，瞄準的是行業最大的痛點——食品安全與信任危機。京東多年來在消費者心中積累的“正品”、“服務好”的品牌資產，恰恰可以復制到餐飲領域，轉化為用戶對“七鮮小廚”乃至整個京東外賣的天然信任。

根據京東的規劃，會在3年內在全國范圍開設超10000家七鮮小廚。未來的七鮮小廚將成為京東外賣最穩定、最獨特的優勢供給，是其在激烈競爭中建立心智差異。

各方玩家在保證商家和消費者利益的前提下，投入資源以證明哪一種商業模式更優。這樣的“賽馬”行為對于外賣市場來說，是一場必經的“大浪淘沙”式理性競爭。

結語

一場外賣大戰并不會立刻完成零售端的遷移，外賣注定是一場供需兩端的長期改造，需要更長的耐心，也需要像七鮮小廚一樣的模式創新。

整個過程也不會是“零和博弈”，而是各方差異化能力的錯位競爭，競爭的焦點一定不是“燒錢規模”，而是比拼履約創新、供給創新、勞動者尊嚴、商戶可持續性。

如此中國服務零售業方能走向以用戶價值為基石的真正共榮。