山姆也沒能逃過“千億魔咒”

會員制度的續費游戲，從來都是一場零和博弈。如果品質持續失控，中國區山姆也很可能面臨其母公司沃爾瑪曾在全球市場面臨過的困境——原本復購率高、忠誠度高的會員，跑到更優質的零售商家去。

作者|付饒

營收過千億的山姆，最近不好過。

昨晚，山姆因為“有機大豆從1級降到3級”“肉松面包產品配料表隱藏轉基因成分”再次被送上熱搜。

在中國零售商超行業，千億規模似乎成了一種魔咒：

一旦跨過千億門檻，零售商超不是走向滑坡，就是出現動作變形、戰略失策。

2020年，處在黃金時期的永輝和大潤發營收達到頂峰，分別為931.99億元和954.86億元（大潤發母公司高鑫零售數據）。

但在距離千億規模的門檻只剩臨門一腳的節骨眼上，兩家公司猶如打開潘多拉魔盒般，受整個消費市場環境往線上逐步轉移的驟然變化，在此后的四年，市值和營收連年下跌。更慘的是，永輝四年來持續虧損，至今都沒能扭虧。

在去年，山姆在中國市場的營收邁過千億規模，但也相繼爆出部分商品因為品質安全、不符合健康標準、性價比不足等問題下架的信息。

前段時間，山姆上架“好麗友們”被群嘲，不僅是選品戰略失策的一種縮影。往深層次講，在如此龐大規模下，這個被業界追捧的標桿，也不可避免地出現了“發展變形”的尷尬。

但在以選品獨特、質量嚴格著稱的山姆，我們也好奇，這種變形是從什么時候開始發生的？為什么會發生？是中國市場的獨有現象嗎？

01 千億魔咒

在過去一年，“關店、調改”成為了整個零售商超行業的基調。在這樣的基調里，有兩家公司一直成為商超零售調改的榜樣，一個是胖東來，另一個是山姆。

但放在5年前，整個零售商超行業里，市場的光環恐怕要聚焦在永輝和大潤發身上。

要說中國零售商超的千億魔咒，永輝和大潤發最有發言權。這兩家也是最早接近千億規模的中國商超。

以永輝為例。

2020年以前，永輝曾經一直被視為零售行業的“標桿”，憑借“生鮮+大賣場”模式迅速擴張，打下龐大的門店網絡和供應鏈基礎，把生鮮的價錢打到和菜市場差不多。

在更早，永輝就體現出來對于市場風向超高的靈敏度，也積極地勇于改革。比如2016年的云棲大會，馬云首次提出“新零售”概念后，永輝超市就布局了“超級物種”“永輝 mini” 等多種新業態，成為國內最早發展新零售的大型商超之一。

這使得永輝在2018年的市值就突破了千億，成為了國內首家市值破千億的商超。兩年后，永輝的營收創下了歷史上最好的業績記錄——931.99億元。

2020年，同樣是大潤發的好日子。大潤發也在這一年，做到了近千億規模的營收業績。

處于高光時期的大潤發是彼時國內最賺錢的超市之一，甚至比永輝還能賺錢——其母公司高鑫零售的市值邁過千億港幣，全年營業收入達到了954.86億元。

在相當長的時間里，大潤發都穩坐國內最大零售超市的第一把交椅，單店銷售額能達到沃爾瑪的2倍、家樂福的1.6倍，成為各地商業地產爭搶標的。

在2020年的財報會上，時任大潤發CEO的林小海對大潤發的未來充滿希望。他表示：旗下多業態、全渠道的加速發展，再加上自有的大賣場，必將能使得大潤發在一年內回到高單位數增長，兩年實現雙位數增長。

彼時，還是大賣場的黃金年代，兩家接近千億規模的商超意氣風發。這樣的新高度，在當年，連胖東來和山姆都難以企及，前者營收不到百億，后者其母公司沃爾瑪在中國的凈銷售額為106.71億美元（687億元）。

要知道，對于中國商超來說，能夠達到（或者接近）千億規模并不是一件容易的事情，放到當下也是如此。即便在有著成熟業務的中國互聯網行業，（據多家媒體的不完全統計）2024年全年營收超過千億規模的互聯網公司不超過15家，其中唯品會和網易在2024年營收剛過千億門檻，排名徘徊在10名上下。

然而，這樣的繁榮光景并沒有持續很久，“千億規模”不光成為了永輝、大潤發最高光的時刻，也成為了兩家商超最特殊的轉折點。

2021年的永輝，交出了一份觸目驚心的成績單：虧損39.44億元，創歷史上最大年度的虧損記錄。自此，永輝開啟了連續四年虧損的窘狀，營收也連年下降，從當初的近千億元滑落至如今的675.7億元。

大潤發也是如此。這幾年，大潤發不斷關店，收入連續多年下滑。這個曾經最賺錢的超市，如今始終在“虧損和盈利”線上來回掙扎。

02 山姆也沒逃過魔咒

眼下，這個千億魔咒似乎正在山姆身上應驗。

今年4月9日，沃爾瑪中國CEO朱曉靜在沃爾瑪全球投資大會上透露，2024年山姆中國整體銷售額已突破1000億元。沃爾瑪CEO道格·麥克米倫也透露，沃爾瑪中國在2024年整體保持在兩位數增長，其中山姆超市和其電商業務表現尤為出色。

這是個非常亮眼的成績。放眼整個商超零售業，山姆是少有的仍能實現雙位數同比增長的企業。

但在去年營收創新高的同時，山姆也陸續開始出現了有關選品和質量的差評。

首先在選品上，有不少消費者吐槽山姆下架了太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等回購率高、性價比高的商品。在前不久，新上架的低糖好麗友派、溜溜梅等商品被消費者群嘲，盡管山姆官方稱新品在原有配方上進行了創新，減少了80%的糖分，同時增加了30%的可可含量，但仍有大量消費者打出了差評.

其次，對于山姆而言，比選品失策更加嚴重的，是食品出現頻繁翻車的質量問題。

在過去一年，尤為明顯。從去年開始，陸續有消費者反映食品安全問題，比如深圳前海店牛奶包裝附著蟲卵、南京店果汁漂浮異物、常州店鮮肉月餅吃出牙齒等事件。據黑貓投訴平臺數據顯示，山姆在2024年的相關投訴量同比暴漲了65%。

到今年6月，仍有消費者在山姆的堅果里吃到活蟲。據山姆客服稱，此款產品之前就出現過類似問題。但即便如此，這款堅果仍在線上渠道正常銷售。

業內曾經有個共識，零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上。但這兩年沃爾瑪旗下山姆的貨架上，一向以“獨特選品和質量嚴苛”為特色的標準，似乎正在失靈。

03 一切為了會員

雖然同陷入千億規模的魔咒中，但山姆與永輝、大潤發的滑坡原因大不相同。

事后來看，永輝大潤發營收連年下滑的背后，主要在于傳統大賣場模式失靈。

以往傳統大賣場大而全的模式，受拼多多線上低價電商、社區團購、倉儲會員店等多個業態沖擊，低價優勢不再。同時，在受到疫情重挫，消費者習慣向線上遷移時，兩家同樣尋求線上化發展的新零售過程中，永輝和大潤發付出了太多的精力和試錯成本——前者超級物種3年燒光10億，直接燒到被剝離出表；后者中潤發、小潤發等新型業態超市轉型，至今沒能帶來預期營收。

和永輝、大潤發不同的是，山姆不存在模式失靈和渠道變革的情況。

相反的是，無論是營收也好，還是會員數量也好，山姆在中國市場的財報數據一向好看。甚至在沃爾瑪最新一季財報（今年5月發布的2026財年一季財報）顯示，山姆會員店仍是沃爾瑪在中國市場的關鍵增長引擎——過去12個月新增7家門店，會員費收入增長超40%。

在全球市場上，山姆其母公司沃爾瑪全球營收6810億美元，再創新高，連續12年蟬聯《財富》全球500強榜首。

按理來說，這家有著63年歷史的零售巨頭，無論在管理上還是供應鏈的管控上都有著相當豐富的經驗，為什么其在中國市場里這兩年頻繁翻車？

或許背后的原因，出在本土市場的策略上，即對會員復購率的追求。

一直以來，山姆建立了一套嚴苛的供應商準入體系，要求所有商品必須通過全球優質產地的直采認證。例如，牛肉僅選用谷飼150天以上的特定部位，且全程冷鏈可溯源；榴蓮則來自馬來西亞農業部認證的“樹齡25年以上”果園，出肉率需達40%以上。

嚴苛的品控推動其會員相當認可山姆產品，也推動了其自有品牌Member’s Mark的復購率一度高達92%，這在零售行業是個非常了不起的數據。

但對于“質量”進行嚴格把控，并將“高品質”作為宣傳點是中國市場獨有的策略。而在美國市場乃至巴西等其他市場，山姆主打的是“有競爭力的價格、豐富的商品”。

在中國市場的山姆內部，與貨品相關的考核指標有嚴格的重要性分級：一旦市面上出現同質化商品，山姆會主動將這個產品下架。

與此同時，在山姆選品上，中國區山姆前總裁文安德，也做過不少本土化嘗試。比如打破美國大包裝的傳統，推出1升裝牛奶等小規格商品，解決中國家庭存儲空間小、消耗慢的痛點。在品類上，也包括針對中國口味開發小青檸汁、麻薯面包等網紅單品。

而對于品質的把控和獨特產品的推出背后，一切都是為了讓會員持續續費。

山姆首席采購官張青也曾在采訪中表示，持續輸出差異化的商品，增強會員粘性，讓他們不斷回購和續費。

對山姆而言，銷售和利潤并不是最關鍵的考核重點，而是回購率和續費率這兩項指標。說白了，新會員的增加，可以通過不斷開店就可以實現，但對比起新會員的增長，中國區的山姆更看重老會員的粘性。

數據也表明了老會員們對于山姆的營收起到關鍵貢獻。據山姆官方稱，在去年的900萬會員數據中，其中超過500萬都是有效會員，年費收入超13億元，“卓越會員”群體續卡率高達92%，并貢獻了60%的營收占比。

這兩年山姆質量下滑、選品失策等動作變形背后，問題也多出對于會員卡復購率的執著上。一方面，山姆在一線城市頻繁推出新品，希望能夠推動老會員進行續費和復購；另一方面，山姆不斷擴張在低線城市，吸引新會員。

但無論是一線城市還是低線城市，山姆都開始顯得有些力不從心。

新浪財經在今年5月的一篇報道稱，山姆在一線城市的市場份額同比下滑2.3%，而開市客與盒馬分別逆勢增長4.1%和3.8%。在新一線城市，山姆的付費會員遭到了開市客的截流，后者本身的續費率高達91%。

這個數據的真實性無從考證，但山姆的競爭對手們從去年開始，在中國市場的擴張速度的確在加快。尤其在有著同樣會員制基因的Costco和奧樂齊，甚至本土市場的電商平臺小象超市，都在不斷蠶食著山姆份額。值得注意的是，走出上海，在蘇州、無錫等長三角市場同樣發力的奧樂齊，和山姆在低線城市相會競爭。

種種跡象都在表明：在一線城市，山姆不再是一線消費者們單一選擇。

另一方面，在低線城市擴張的山姆，會員客單價不及一線城市，還要不小的維護成本。

巨潮WAVE提供過一個數據，在山姆爆火出圈的這五年，整體門店數量雖然翻了一倍，但三線城市客單價僅為一線的61%，運營成本反而高了15%。這種財務壓力一直在依靠那些“銷冠”門店來支撐。

據山姆官方稱，有8家山姆銷冠門店突破了單店5億美元（約合人民幣36.7億）銷售大關。這8家門店按照銷售額排名分別是：天津梅江店、深圳福田店、北京石景山店、廣州東山店、廣州番禺店、珠海香洲店、沈陽和平店、北京亦莊店。

圖：山姆在全國已開業門店數量及分布

可以看出，目前能夠給山姆提供漂亮營收業績的，仍多集中在一線城市。

但在本就微利的零售行業中，從不缺競爭對手。

以往，在全球市場，Costco曾經在供應鏈和配送體系上不斷提高效率，將商品的周轉周期一再壓縮，以28天的商品周轉，將沃爾瑪時代的毛利從20%-25%降到了10-14%，成功搶奪了沃爾瑪份額，成為全球市場的零售新模板。

會員制度的續費游戲，從來都是一場零和博弈。

對于山姆的消費者來說，山姆的吸引力就在于其獨特商品和嚴苛品控帶來的愉悅購物體驗上。但近兩年，當山姆同款瑞士卷、小青檸果汁、麻薯等相同口感的品類出現在各大商超貨架上時，山姆如今最突出的競爭力或許在質量的把控上。

如果品質持續失控，中國區山姆也很可能面臨其母公司沃爾瑪曾在全球市場面臨過的困境——原本復購率高、忠誠度高的會員，跑到更優質的零售商家去。

頭圖來源|AI制圖