新潮當美團成為“唯一選項”，我們反而失去了真正的贏家

“外賣大戰(zhàn)”行至中場，京東、美團、淘寶閃購三方角力進入新賽點。

7月5日，外賣平臺“補貼大戰(zhàn)”驟然升級。

淘寶閃購、美團放出了大量大額外賣紅包券，用戶手握“滿25減21”、“滿25減20”、“滿16減16”外賣券，一度把美團擠“崩了”；京東未直接參戰(zhàn)，而是在7月8日公布了上線4個月助力近200個餐飲品牌銷量破百萬的戰(zhàn)績，并宣布正式啟動“雙百計劃”扶持更多品類標桿品牌銷量破百萬。

10年前，美團曾以燒錢補貼的戰(zhàn)術贏了餓了么，那是一場攻略戰(zhàn)；10年后，美團再一次拿起熟悉的補貼武器，這是一場防御戰(zhàn)。戰(zhàn)術不在老，有用就行。

但時代變了。在“反內卷”被列入國家監(jiān)管重點之際，近期以無序燒錢為主要手段的外賣大戰(zhàn)，正把行業(yè)拉入內卷漩渦，演變?yōu)橐粓霾徽敻偁?，?zhàn)局即將進入一個“全員輸家”的危險時刻。

也正因為此，社會對外賣大戰(zhàn)有了新期待：企業(yè)的向善發(fā)展、中小商家的良性競爭、騎手的幸福指南、消費者的放心外賣……燒錢補貼不是外賣競爭的全部，外賣大戰(zhàn)的終點也不該是內卷。

01 “戰(zhàn)事”升級

始于2025年4月的外賣大戰(zhàn)，因6月的電商大促偃旗息鼓了一段時間，但在7月卻突然進入戰(zhàn)事升級狀態(tài)。

先“動手”的是淘寶閃購。

7月2日，淘寶閃購聲稱將砸下500億元補貼，并在一周之內取得了單日訂單突破8000萬單、日活躍用戶數(shù)（DAU）達2億的戰(zhàn)績。

美團迅速應對，在7月5日上線了“0元吃”、“0元喝”，并陸續(xù)投放大量無門檻滿減券，當天便將美團即時零售的單日訂單量推高至1.2億單，其中超1億單來自餐飲訂單。

從用戶活躍度和訂單量可以看出，無論是淘寶閃購還是美團，都在巨額補貼的刺激下迎來了流量高峰。

作為外賣大戰(zhàn)的第三極，京東則在7月8日披露了外賣階段性運營情況——上線4個月，京東外賣上近200個餐飲品牌銷量破百萬，誕生一批單量破億品牌。三方行研報告顯示，京東在品質外賣市場以45%份額居行業(yè)第一。京東同日啟動了“雙百計劃”，持續(xù)扶持更多標桿品牌銷量破百萬。

單從數(shù)據(jù)維度看，外賣市場在激烈的競爭中展露出了前所未有的“繁榮”。

三大平臺單日訂單總和達2.25億單，遠超此前市場預測的1億單預期。

平臺KPI暴漲，對應的是商家、騎手爆單。從“商家爆單到店員忙哭了”、“騎手甚至需要幫消費者搶奶茶”、“一天賣光半年庫存”等輿論聲中，盛況一覽無余。

但值得注意的是，“爆單”的代價，是利潤侵蝕。

今年5月，美團創(chuàng)始人王興在一季度電話會上坦言，將“不惜一切代價贏得競爭”。隨著補貼戰(zhàn)持續(xù)，預計美團未來核心本地商業(yè)收入的同比增長率將放緩，核心本地商務的經(jīng)營利潤也將大幅下降。

看得出來，王興很想“贏”。一回生二回熟，畢竟10年前美團就是這么卷出頭的。

高盛預計，受補貼影響，美團息稅前利潤（EBIT）在未來12個月將減少250億元。參考此前摩根大通估算的數(shù)據(jù)，美團外賣2024年的經(jīng)營利潤（EBITDA）約為290億元，也就是說，美團參與這場補貼戰(zhàn)的代價是賠進一年的利潤。

圖源：高盛研報

02 內卷沒有贏家

虧損換規(guī)模，這是商戰(zhàn)永不落時的生意經(jīng)。

至今，餓了么都需要以虧損之態(tài)才能維系市場份額，這就足以證明這條戰(zhàn)術的“實用性”。

短期實用，并不意味著長久有效。在實操過程中，不乏將這一戰(zhàn)術推向全行業(yè)惡性內卷、最終所有玩家不得不負重前行的例子。

比如，曾經(jīng)的網(wǎng)約車大戰(zhàn)，各平臺通過“你補貼10元我補11元”的競價式補貼，一年燒掉了數(shù)百億元。直到今天，網(wǎng)約車行業(yè)都還在送券競爭的“旋渦”里出不來。

當幾百億外賣補貼不斷投入市場，網(wǎng)約車的前車之鑒，是外賣行業(yè)的長鳴警鐘。

就外賣平臺而言，爆單不僅意味著流量的增長，也意味著平臺運維難度、技術壓力、資金投入都將同步上升；而從長期看，低價補貼成為常態(tài)后，不僅平臺的資金周轉和盈利能力將受到考驗。

美團是“過來人”，這些它都親身經(jīng)歷并至今身處其中。

短期壓力有技術成本的原因在。除了7月5日用戶流量高峰造成的宕機，美團此前還出現(xiàn)過多次騎手端、商家端的調度系統(tǒng)崩潰。

美團財報顯示，公司2024年投入的研發(fā)費用211億元。但從現(xiàn)狀來看，無論是智能調度系統(tǒng)的屢次崩潰還是無人配送商業(yè)化滯后，都暫時無法為其“技術賦能”敘事提供實質性支撐。

生態(tài)紊亂的長期隱患同樣一覽無余。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2025上半年，消費保上關于美團外賣的投訴量達14,938件，占外賣行業(yè)總投訴量的69.73%。投訴量排名前三的“服務態(tài)度差” 、“退款糾紛”和“食品安全”，每一個拎出來都是平臺運營、管理壓力的具象表達。

更為重要的是，當消費者形成低價消費慣性，對品質產(chǎn)品、品質服務的價值認知出現(xiàn)偏差后，平臺、商家取消補貼或者漲價，消費者還會買單嗎？

有網(wǎng)約車的例子在前，補貼停止后通常會出現(xiàn)30%-50%的用戶流失，“不補貼不消費”的故事或許會再次上演。

美團的“不惜一切代價”，展示出死守領地的決心，某種程度上只要外賣大戰(zhàn)還在繼續(xù)，美團也將持續(xù)承受巨大的資金壓力。

毫無疑問，近期外賣平臺持續(xù)的無序補貼，已逐漸走向惡性競爭。

確實有價格下降推動行業(yè)生態(tài)健康發(fā)展的例子，如移動網(wǎng)絡、國產(chǎn)芯片、創(chuàng)新藥等領域的“便宜好貨”，但這根本上是技術突破而產(chǎn)生的技術普惠。

相反，歷史上很難找到用瘋狂的價格戰(zhàn)而推動的產(chǎn)業(yè)繁榮，卻有不少產(chǎn)業(yè)因此困在低價泥淖。比如，手機行業(yè)的“性價比大戰(zhàn)”一度擠占技術投入的空間，讓芯片斷供成為行業(yè)之痛。

03 低價低質不是“真增長”

如今，外賣行業(yè)站在同樣的十字路口，需要做出選擇：是執(zhí)著于流量的攀比、走進低價陷阱，還是跳出補貼黑洞、重塑產(chǎn)業(yè)價值邏輯？

外賣已經(jīng)進入高度集中發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律注定了它下一站走向——生態(tài)進化。

來自艾瑞咨詢的調研結果顯示，七成消費者在點外賣時會產(chǎn)生“品質焦慮”，衛(wèi)生、口感、健康成為三大核心考量因素。

消費者已經(jīng)從經(jīng)驗中總結出一套完整的外賣品質評估邏輯：62%的消費者將20元-40元設為合理價格區(qū)間，82%計劃增加外賣支出的用戶明確表示將“選擇更高品質餐食”作為增加支出的首要原因。

換言之，“低價”不是消費者選擇一份外賣的首要條件。當高品質配上合理的價格（甚至是溢價），才是命中率最高的選擇。

這也是京東外賣作為后來者，能以“品質”為賣點在外賣行業(yè)“開荒”成功的原因之一。艾瑞報告顯示，京東外賣在品質外賣市場份額45%，占據(jù)第一。

對消費者，沒有套路，補貼到受市場歡迎的產(chǎn)品上。從億級銷量品牌瑞幸、庫迪、蜜雪，到千萬銷量品牌霸王茶姬、古茗、塔斯汀，乃至新近上線已快速突破百萬銷量的肯德基、海底撈、星巴克，消費者用銷量給京東外賣筑起城樓。

對商家，在可持續(xù)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展主旋律、反內卷成為市場發(fā)展訴求的大背景下，外賣平臺更應該尋求補貼換規(guī)模、傭金提收入之外的增長路徑。

例如，京東 “雙百計劃” 通過流量扶持、運營支持幫助品質餐飲品牌做好經(jīng)營、提升銷量，與商家 “分增量” 而非 “搶存量”。

對于騎手群體而言，在“計件工資” 的單一考核模式下拼速度，已經(jīng)暴露出明顯弊端，整個行業(yè)需要共同探索并建立更合理的薪酬體系與權益保障。

經(jīng)過十余年的發(fā)展，外賣行業(yè)已經(jīng)成為社會基礎建設的重要一環(huán)，其社會責任的邊界在不斷拓寬，也更容易觸及社會評價的敏感點。尤其是行業(yè)龍頭，正如美團掌握外賣市場絕對話語權時，一句“商家傭金高、騎手保障低”就能將其送上輿論審判臺，而京東一句“0傭金、交社保”能一呼百應也正是因為審判邏輯的合理性。

行業(yè)變革的號角已經(jīng)吹響，如今評估外賣平臺是否優(yōu)秀的標準，絕不是低價，而是“對商家負責”、“對騎手友好”、“提升服務品質”等，每一個維度都考驗著平臺的長期主義視野。

外賣大戰(zhàn)并非在輿論場上爭高下，也不能憑燒錢多少來判定輸贏，而是一場深刻的產(chǎn)業(yè)變革。

政策引導的“反內卷”語境下，外賣巨頭也更應該警惕誤把內卷當競爭的誤區(qū)。正如京東在戰(zhàn)報中所說：好生意，不靠“燒”出來?？沙掷m(xù)，才是真增長。

外賣大戰(zhàn)，沒有贏家。

外賣行業(yè)的終極戰(zhàn)場，從來不是“誰能燒更多錢”，而是“誰能為社會創(chuàng)造更多價值”。

低價補貼之外，更應該思考的，是即時零售技術如何反哺傳統(tǒng)餐飲的數(shù)字化轉型，或是算法邏輯如何兼顧效率與溫度，抑或大數(shù)據(jù)如何有效連接起更優(yōu)質的商品與服務。

由此，這場商業(yè)對壘的終點，便不再是某家平臺的獨勝，而是整個行業(yè)在反內卷中實現(xiàn)成長共榮。