你在變，你的對手也在變 |東哥筆記

來源：東哥筆記

作者：李成東

東哥筆記182期：

很多人用濾鏡看歐美，因為歐美率先進入發(fā)達國家，我們分析他們?yōu)槭裁闯晒Γ拷逃母锱囵B(yǎng)人才，金融創(chuàng)新（一二級市場），自由市場經(jīng)濟（激活企業(yè)家精神），專利制度（鼓勵創(chuàng)新），保護私有財產(chǎn)（有恒產(chǎn)者有恒心）等等，其它也包括民主的政治制度、新聞監(jiān)督、產(chǎn)業(yè)扶持政策等等，總有一些是對的，但并非全部都是對的。微觀操作上，更是千差萬別。

聰明人會怎么做？就是先抄一遍作業(yè)再說，快速迭代修正政策。此一時彼一時，過去成功的條件，當下未必存在了。你在變，你的對手也在變。

唯一不會變化的事情的就是“變化”這個事情！適應變化，是每個國家，每個組織，每個個人都必須要做的！

01

觀今鑒古：生于憂患死于安樂

古語云：“生于憂患死于安樂！”兩千年前，秦國以一己之力退六國聯(lián)合圍剿，最終一統(tǒng)中國。雖然幾百年間多次國門被破，秦桓公死，土地被分割，差點還被魏國吳起滅國。

秦國立國時間是公元前770年，因為秦襄公派兵護送周平王東遷有功，而封諸侯，但真正開始強大始于公元前356年和公元前350年，秦孝公任用商鞅變法。

公元前247年，秦莊襄王駕崩，13歲的嬴政被立為秦王。秦國從公元前230年起，到滅齊時止，耗時10年陸續(xù)兼并了東方六國，期間殺敵軍200余萬，尤其是長平之戰(zhàn)坑殺趙軍45萬是關鍵一役，而此前500年秦國累計殺敵也不過160萬。

依然還是秦國崛起的歷史告訴我們，大國崛起是一個漫長的過程，大國沖突也是一種常態(tài)，尤其是傳統(tǒng)強國一直都特別警惕的時候。這需要發(fā)揮中國古人外交智慧，用連橫合縱，遠交近攻之計破敵圍攻。

觀今鑒古強敵環(huán)視，也未必是什么壞事。最怕的就是自以為天下無敵。

秦國建國幾百年打打殺殺幾次差點被滅國也沒事，吞并六國一統(tǒng)天下卻沒幾年就垮臺了！當然美國不是秦國，而中國的對手也遠強大于秦國。

02

讓戰(zhàn)爭的成本高到雙方都畏懼

看《戰(zhàn)爭論》沒有婦人之仁的好書！一本從失敗者角度寫的理論好書。一旦戰(zhàn)爭打響，就無民主自由可言，都是以最終讓對手放棄抵抗能力為最終目標。。另外中國也在吸取二戰(zhàn)德國日本的失敗經(jīng)驗，德國沒有拿下英國（英國的軍事力量），而日本也沒有完全消滅太平洋艦隊。所以現(xiàn)在要大力發(fā)展導彈軍，貴是貴了點，一千枚核導彈，美國再牛逼的航母戰(zhàn)斗群都受不起。斬首行動，比拼誰更沒底線。美國不敢先發(fā)在北京來一顆原子彈，中國敢。總的來說，讓戰(zhàn)爭的成本高到雙方都畏懼。

如果你不知道別人（競爭對手）怎么思考問題，那么在博弈當中必然處于下風！在電影《安德的游戲》當中，安德·維京能夠經(jīng)常打敗競爭對手，就是靠能夠了解自己的對手！而我們習慣排斥“異端思想”，打標簽，預除之而后快，那些愚昧而不承認自己被洗腦的人！

03

謹慎決策陷阱：從互聯(lián)網(wǎng)到國家

東哥十年前分別是在中國兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的總裁辦和集團戰(zhàn)略部做戰(zhàn)略研究和分析工作，兼了一小部分看創(chuàng)業(yè)項目的投資事情。

簡單的介紹我的工作內容，就是根據(jù)集團業(yè)務發(fā)展需要，大量的出去見各種電商行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，跟進拿到一手的行業(yè)數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)做出分析，然后匯報給老板們聽，為業(yè)務決策提供幫助。

在向老板匯報之前，在部門內部面對最多的質疑，是關于數(shù)據(jù)的。所以保證高質量決策的第一步，就是拿到準確的一手信息。

大公司如此，國家決策也是一樣的，如果都是一群拍馬屁的人，提供錯誤的信息，那么就完全可能出臺完全錯誤的政策，導致經(jīng)濟變的更差！

04

企業(yè)家更要適應“新常態(tài)”

馬云：經(jīng)濟不好才能看出好企業(yè)

在馬云看來，企業(yè)家要適應中國經(jīng)濟增速放緩的“新常態(tài)”，企業(yè)經(jīng)歷的“災難”同時也是機遇，在危機關頭，能熬過去的企業(yè)才有“抗體”。馬云說，在經(jīng)濟好的時候賺錢的企業(yè)家，不能稱之為真正的企業(yè)家，就好比股市是牛市的時候，街上買菜的老太太都能賺錢。當經(jīng)濟不好時，才能體現(xiàn)哪些是優(yōu)秀的企業(yè)。

好的企業(yè)戰(zhàn)略要符合4個原則：1.適應環(huán)境原則，簡單的說內外部企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，不是格局越大越好；2.整體最優(yōu)原則，強調企業(yè)整體的利益最大化；3.全部參與原則，戰(zhàn)略不是某一個部門而是企業(yè)整體，每一個員工參與；4.適度合理原則，戰(zhàn)略是長遠的，但環(huán)境變化很快，要留有調整空間。所以戰(zhàn)略制定要有一定的自有拓展度。

05

企業(yè)間競爭看：對手

有一定規(guī)模的企業(yè)都會把對手放在優(yōu)先級的位置，尤其是我們中國創(chuàng)業(yè)者太愛學習了，覺得誰都是你的對手，沒必要。我們叫馬拉松策略，分為四種情況，第一種情況叫遙遙領先，打著望遠鏡看不到后面的公司，就不用考慮對手情況，你就認為哪個重要做哪個。亞馬遜從來不看對手，物流、供應鏈、信息化都很重要，一個一個做完了就是遙遙領先的。

第二種情況是相對領先。領先一點點，但是有潛在威脅的第二梯隊，這個時候要適當加節(jié)奏拖垮對手。這在互聯(lián)網(wǎng)很常見，就是投流，把獲客成本拉高就領先。我原來參與的公司，用這一招那一年把廣告費加了10倍，把對手拖垮了。放棄利潤，讓對手難過一點，因為上市公司還是苛求利潤。

第三種情況是相對落后。你要跟隨領先者，不要帶節(jié)奏。把自己的短板補好，慢慢補，等待機會超越。

第四種情況是遠遠落后，看不到第一第二名，就不要看了，就做自己業(yè)務為主。

end

#東哥筆記#： 在確定性當中小心不確定性防范風險，在不確定性中把握確定性保持戰(zhàn)略定力！