穆勝：HR賦能業(yè)務？這個思路可行！

很長時間以來，以財務和人力為首的職能體系都嘗試用三支柱的方式應對“是否創(chuàng)造價值”的質(zhì)疑。通過向業(yè)務部門派出BP（業(yè)務伙伴，Business Partner），職能部門似乎就能夠更好地理解業(yè)務，甚至還能提供若干的賦能服務。

01 HRBP的陷阱

但現(xiàn)實中，這種方式并沒有解決業(yè)務部門的質(zhì)疑。被派出的BP通常被認為并沒有創(chuàng)造太多的價值，只是換了一個地點做傳統(tǒng)的事務性工作。

所以，一個讓人尷尬的場景是，每當企業(yè)想要為一個業(yè)務部門派出HRBP，而后會征求他們意見：“你們需要HRBP提供什么賦能？”通常，這些部門會在自己的佛系表情下給出統(tǒng)一回答：“幫我們招人”。

你放心，一旦業(yè)務發(fā)展不暢，HRBP們一定會接到業(yè)務部門負責人的隨手“甩鍋”——“人不行，我們沒有招來合適的人才！”至于是誰的責任，再明白不過了。

事實上，HRBP的運作方式基本能代表職能體系派出BP后的運作方式，他們中的大多數(shù)并沒有找到創(chuàng)造價值的方式，除了輸出傳統(tǒng)的事務性工作，更多的是提供陪伴式的“情緒價值”。有意思的是，不少HRBP還特別強調(diào)自己提供的此類價值，甚至將其寫到了述職報告里，直接就將自己無限降維成業(yè)務負責人的“行政秘書”或“綜合助理”了。

說白了，大多數(shù)HRBP根本不相信人力資源的專業(yè)工具能夠推動業(yè)務成長，僅僅把自己定位為“做后勤”。

上周穆勝咨詢的一個商務復盤會上，一位同事反饋了與潛在培訓客戶交流時對方的觀點：“不要說人力資源那些事了，我們都在做，我們要的是能夠提升人效的業(yè)務舉措。”其實，要談業(yè)務，業(yè)務部門肯定比HR更懂行，你很難去教業(yè)務部門如何做業(yè)務，而一旦進入人力資源職能的視角，就會發(fā)現(xiàn)若干推動業(yè)務、提升人效的方法。這就是HRBP，甚至是人力資源部門的專業(yè)價值所在。

說穿了，如果你們認為自己已經(jīng)做過了人力資源的事，但依然無法推動業(yè)務、提升人效，那么，結(jié)果可能只有一個——人力資源部可能沒有做好專業(yè)。

02 HRBP的切入點

問題來了，HRBP這類職能部門的代表，如何能夠創(chuàng)造“專業(yè)價值”呢？我的答案很簡單——從組織入手，做最影響戰(zhàn)略和經(jīng)營的事。

一個業(yè)務部門的業(yè)績成長緩慢，通常都是對于戰(zhàn)略思考不清。如果公司有戰(zhàn)略，業(yè)務部門負責人應該理解戰(zhàn)略；如果公司沒有戰(zhàn)略（只有口號），業(yè)務部門負責人也應該梳理出自己的戰(zhàn)略。在稍微有點經(jīng)營難度的業(yè)務部門里，沒有“埋頭干”“憋大招”“走捷徑”帶來的持續(xù)成功。這類業(yè)務的成功，都是在科學制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，一步步做好那些“難而正確的事”，累積下來的成功。

但問題來了，如果要HRBP去質(zhì)疑業(yè)務負責人的戰(zhàn)略，通常會遭到奚落——“你們不懂業(yè)務，別瞎提意見！”所以，幫助業(yè)務部門“定戰(zhàn)略”必須要換個角度去切入，即幫助他們“調(diào)組織”。

HRBP不妨給業(yè)務負責人提出這樣的建議：“您的戰(zhàn)略似乎很清晰，但落地效果并沒有達成您的預期，組織層面的問題可能影響了執(zhí)行效果，我們是不是需要調(diào)整一下？”你放心，這句話拋出來之后，業(yè)務部門負責人幾乎沒有辦法拒絕。一方面，你肯定了他的戰(zhàn)略；另一方面，你幫他找到了業(yè)績不達預期的借口。通常，業(yè)務負責人會說：“對呀，我也感覺是組織層面的問題，這不就把你這個HRBP請來了嗎？你得好好給我們賦能呀！”

走到這一步，大家似乎就合作的切入點達成了共識。此時，HRBP就可以放心分析組織了。請注意，分析時一定要從業(yè)務流程切入，再談組織結(jié)構(gòu)，有了前者，才能判斷后者。

03 HRBP的杠桿解

請相信我的判斷，絕大多數(shù)的業(yè)務部門，對于戰(zhàn)略的理解或梳理可能都存在問題，這會直接導致業(yè)務流程不暢，也會導致組織結(jié)構(gòu)存在若干的冗余，這些都是HRBP們發(fā)揮專業(yè)價值的空間。

形象點說，如果一個存續(xù)時間不短的業(yè)務部門里，流程的設(shè)計依然模糊，組織的分工依然混亂，大多崗位的績效產(chǎn)出依然不夠明確，整個團隊像是業(yè)務老大帶著一群助理“打亂戰(zhàn)”，那么，我們基本可以肯定他們對于戰(zhàn)略的理解存在極大問題。

如果我們再把要求提高一點，去檢驗流程和組織的設(shè)計，檢驗它們能不能讓人對于業(yè)務的理解眼前一亮，通常就會發(fā)現(xiàn)更深層的問題。其實，如果一個流程或組織設(shè)計不能夠為普通人提供對于業(yè)務的信息增量，多半就意味著業(yè)務負責人心中的戰(zhàn)略沒有讓他建立足夠的高度和視野，他們做的，依然是那些事務性的工作。

走到這一步，HRBP就可以完全從問題出發(fā)，倒逼業(yè)務負責人梳理戰(zhàn)略。表面上，大家是在解決組織問題，實際上，是通過組織問題來回溯戰(zhàn)略，HRBP都是在就組織提問，但業(yè)務負責人卻必須基于戰(zhàn)略來回應。如此一來，雙方就很容易達成共識。

有時，快就是慢，慢就是快。很多HRBP到了業(yè)務部門，心急火燎的聽取人家的意見，幫忙解決若干的小問題（向總部呼吁要資源），其實，這種方式是本末倒置。問題的關(guān)鍵，還是要找到關(guān)鍵的問題。

如果參考上面的切入點，HRBP會直擊戰(zhàn)略、穿透組織，而有了組織升級方面的思路，后續(xù)人力資源的選用育留工作就有了施展的空間，HRBP自然就可以發(fā)揮出自己的專業(yè)性了。其實，對于大多數(shù)業(yè)務部門而言，他們需要的真的不是“招人”，而是用好手中的“人”。

說到底，向外甩鍋容易，向內(nèi)求解難呀！