藏在硅谷三大AI獨角獸背后的大佬揭秘：如何搭建AI時代“iPhone”？

編譯：Didi Sun 編輯：伊凡

在人工智能領域，不乏快速增長的故事，但在不同的高速增長的AI公司擔任產品主管，參與一個又一個獨角獸締造的故事并不多，阿蒂什·納亞克（Aatish Nayak）是其中一位。

在生成式AI時代，隨著模型成本的下降，模型能力已不是門檻，但用戶體驗是，這與產品息息相關。

阿蒂什·納亞克是專注法律領域人工智能初創公司Harvey AI的產品主管，負責產品愿景、戰略、設計、分析、營銷和支持。這家獲得紅杉、OpenAI投資的獨角獸，2024年收入增長4倍，ARR接近5000萬美金，估值達到30億美元。而阿蒂什則是這家公司產品的架構者。

不僅如此，阿蒂什曾經還在人工智能數據標注公司Scale AI擔任產品主管，這家公司的規模從40 人擴張到 800 人，如今估值已至百億；后來，阿蒂什到了國防科技公司Shield AI擔任產品主管，為國家安全部門提供AI服務，估值達到50億美元。

近期，他在20VC的一場訪談中，毫無保留地分享了自己的轉型歷程、產品理念以及行業洞察，其中蘊含的智慧與干貨，足以讓每一位產品人受益匪淺。

硅兔君整理出這篇訪談的精華，試圖從中找出在生成式AI時代，構建一款優秀產品的方法論：

1、區分客戶的定制化需求是只針對其個人還是能夠用在其他人身上，對定制化需求敢于說“不”；

2、Scale AI做的很好的一件事就是傾聽前沿客戶的聲音；

3、如果找不到偉大的市場，就會失敗。“渠道為王，產品為尊”，前期渠道可以通過蠻力進行早期牽引，后期需要產品提供實質內容；

4、AI應該直接為用戶選擇，而不是讓用戶選擇模型；

5、模型公司將不得不更多地成為產品公司

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以下是訪談原文，enjoy!

哈里：大家好，歡迎來到今天的訪談節目。我是主持人哈里，今天和我一起的是Harvey AI的產品負責人阿蒂什·納亞克。阿蒂什，歡迎來到節目。

阿蒂什：謝謝，哈里。很高興來到這里。

哈里：阿蒂什，我聽說你很早就決定從工程領域轉型到產品管理領域。你能分享一下你做出這個轉變的原因嗎？

阿蒂什：當然可以。我一直致力于提升自己的技能組合。我想知道我需要學習哪些技能，我擅長什么，以及我想改進哪些方面。我沒有只關注產品經理或軟件工程師的頭銜，而是著眼于自己真正想做什么，以及在哪些方面有智力上的興趣。我意識到，我不想僅僅在軟件工程方面變得更好，我還想提升商業意識、領導力、產品意識、激勵他人的能力以及用戶洞察能力。所以，我加入了Shield公司，在那里我有機會鍛煉這些技能。

哈里：這真的很有趣。Scale AI是一家具有劃時代意義的公司。你也在那里工作了四年半。在Scale的工作經歷是如何塑造你對產品管理的看法的？

阿蒂什：在過去的五六年里，Scale AI一直處于許多人工智能領域的前沿。我們做得很好的一件事就是傾聽前沿客戶的聲音，也就是那些站在我們推動的技術前沿的客戶。通過與這些客戶深入交流，我們確信他們會率先定義市場，而其他人則會跟隨。

哈里：這是個很棒的策略。但通常，創始人會被建議不要做任何定制化的東西，因為這不適用于更廣泛的客戶群體。根據你的經驗，你在多大程度上同意這一點？

阿蒂什：我認為這需要找到一個平衡點。對于那些要求苛刻、想要全新定制化的客戶確實需要一定的技巧。你必須分辨出他們要求中哪些是針對他們自己的特定需求，哪些是其他人也會想要的，對于后者，你可以把他們當作推動產品進步的力量，但對過于定制化的要求，要大膽說“不”。

哈里：這很有道理。我還聽說你縮短了客戶需求和編寫代碼之間的距離。你能解釋一下這一點嗎？

阿蒂什：當然可以。隨著公司的發展，他們在客戶和編寫代碼的工程師之間增加了許多層級。當客戶請求到達工程師那里時，很多細微差別已經丟失了。我們通過讓工程師直接與客戶接觸，甚至飛到客戶那里觀察產品是如何被使用的，并在那里直接進行原型設計，從而縮短了這一距離。

哈里：這太棒了。在那種情況下，產品經理（PM）的角色是什么？

阿蒂什：產品經理不是“膠水”，而是“WD-40”（一種潤滑劑）。在一家高速增長的初創公司中，產品經理應該確保其他人能夠發光發熱，做好自己的工作。他們應該讓工程師直接與客戶接觸，給他們提供表達想法的空間，并促進頭腦風暴。

哈里：我以前聽過“產品經理是產品的CEO”這個說法。聽到你說并非如此，我感到很有趣。你說市場才是唯一重要的。你能詳細解釋一下嗎？

阿蒂什：如果你找不到一個偉大的市場，你就會失敗。這樣的例子到處都是，比如自動駕駛汽車。五、六、七年前，每個人都認為自動駕駛汽車是未來，但市場效率低下，許多公司都失敗了。而那些做得好的公司，比如特斯拉和Waymo，是因為他們擁有近乎無限的數據和資本。

哈里：這是一個很有趣的觀點。你還提到，“渠道為王，但產品為尊”。你能解釋一下嗎？

阿蒂什：渠道可以通過蠻力帶來早期的牽引，但如果你不隨之提供實質性的內容，這種牽引力是不會持久的。產品就是確保向用戶做出的承諾能夠得到兌現的東西。你需要傾聽用戶的聲音，并打造出與他們產生共鳴的產品。就像在民主制度中一樣，總統是人民的總統，由人民選出，產品也應該是這樣的。

哈里：這是一個很好的比喻。在人工智能領域，我們看到產品和代碼庫的商品化速度非常快。你認為產品還有保持或持久存在的價值嗎？

阿蒂什：這取決于你關注什么。我不認為基礎模型就是產品，但圍繞它們構建的用戶體驗、產品體驗才是持久性的來源。對我們來說，一些更長期的護城河就是我們創造的用戶體驗。

哈里：我明白了。你之前提到了“宜家效應”。你能解釋一下它是如何應用于產品開發的嗎？

阿蒂什：“宜家效應”是指通過讓用戶參與產品的組裝過程（比喻意義上的），讓他們感到對產品負有責任。在產品開發中，就是指人工智能如何能夠要求用戶提供更多信息，或者讓用戶參與到過程中來，就像一個真正的同事會做的那樣。

哈里：這是一個很有趣的概念。當你進入高速增長階段時，產品團隊中首先會出現什么問題？

阿蒂什：很多事情都會出問題。其中一個就是不知道該優先做什么。你會從客戶那里收到很多需求，很難決定該往哪個方向走。另外，要么有太多人做決策，要么決策的人太少。創始人需要明確什么重要以及為什么重要。

哈里：當你認為創始人在犯錯時，你如何向他們提出異議？

阿蒂什：向創始人提出異議非常重要，哪怕只是為了辯論。你需要與他們建立良好的關系，并就他們實際上希望你做什么進行對話。有時，產品負責人最終陷入困境是因為他們沒有進行這樣的對話。

哈里：你認為在產品決策中，頭腦風暴和討論重要嗎？還是你更傾向于獨裁式的方法？

阿蒂什：我相信開明的獨裁。你需要從頂層有清晰的愿景和執行力，但你也需要讓團隊跟隨你的旅程。解釋你為什么做某些事情，即使最后你說“請聽我的，相信我”，這也是至關重要的。

哈里：當你考慮編寫產品需求文檔（PRD）時，會經歷什么樣的過程？

阿蒂什：PRD是對齊文檔。它們解釋了你為什么要做某些事情，由數據或客戶引用來支持動機。同時PRD還包括一個初步的用戶旅程，并突出熱點問題和有爭議的問題。一個好的產品經理應該有洞察力，能夠預見問題。

哈里：你如何在全新功能和技術債務（技術債務指的是將最快交付置于最佳代碼質量至上的結果）之間進行優先級排序？

阿蒂什：重要的是要找出清理技術債務可以避免后來出現問題的例子。當你決定處理技術債務時，要非常明確結果會是什么樣子，并設定時間限制。

哈里：你每周有固定的時間進行事后分析嗎？

阿蒂什：我們有回顧和事后分析。回顧是定期回顧一段時間內的工作，看看哪些做得好，哪些做得不好。事后分析則更針對特定事件或問題，是臨時的。我們還在大項目開始前進行預演，以預見問題。

哈里：你如何判斷一個新產品或功能是不起作用，還是只是需要時間讓客戶適應？

阿蒂什：這取決于客戶群。對我們來說，與律師事務所合作，我們可以進行產品發布，并在幾個月內向100%的用戶推出，因為人們接受變化的速度很慢。我們將用戶測試分為同心圓，從內部開始，然后擴展到外部設計合作伙伴、測試版用戶，最后再到公眾。

哈里：你在用戶測試中犯過的最大錯誤是什么？

阿蒂什：其中一個錯誤是引導用戶按照我們的想法去思考。例如，我們開發了一個名為Vault的產品，可以讓你進行大規模的文檔提取。我們演示得很好，但當我們把它交給用戶進行實際使用時，我們發現他們想在網格中自己創建術語，而不是讓AI轉換。

哈里：你犯過的最大的產品錯誤是什么，以及你是如何從中學習的？

阿蒂什：另一個錯誤是當我們對我們的核心助手產品進行改版時，引入了兩種模式：問答和分析的輔助模式，以及起草合同的草稿模式。我們沒有進行足夠的用戶測試，結果人們對于何時使用哪種模式感到困惑。我們學到的是，AI應該直接為用戶選擇，或者提出問題以更好地理解用戶的意圖，而不是讓用戶選擇模型。

哈里：當你考慮模型領域的價值和使用分布時，你認為在三到五年內會是什么樣子？

阿蒂什：我認為模型公司將不得不更多地成為產品公司。他們需要關注自己想要交付的設計和產品。云公司將壓低利潤率，所以僅僅在推理方面競爭并不理想。

哈里：在人工智能產品領域，你對Cursor和Codium有什么看法？

阿蒂什：用戶體驗非常重要。Cursor在開發者品牌方面做得更好，但Codium專注于企業數據和治理。我目前使用Claude進行原型設計，因為我不想處理Cursor那些微妙的細節。

哈里：在一個原型設計和想法執行成本更低的世界里，我們對產品管理的未來了解多少？

阿蒂什：想法將變得更加重要，你如何整合獨特的知識，如領域專業知識，也將變得更加重要。領域專家，如律師和醫生，將推動更多的產品決策，因為你需要彌合模型、用戶體驗以及如何將其應用于特定職業之間的差距。

哈里：你提到人類是通用人工智能（AGI）的瓶頸。你為什么這么認為？

阿蒂什：因為人工智能的廣泛采用存在文化、法律和監管方面的障礙。我們不知道如何監管一個運營公司的AGI的治理框架。當AI自主性開始在世界中采取行動時，也存在關于責任和識別的文化和法律問題。

哈里：為什么代理比人類更需要人類，而不是人類比代理更需要代理？

阿蒂什：因為人類不僅僅信任AI，他們還信任使用AI的其他人類。在復雜的知識工作中，如法律工作或稅務工作，代理將需要大量的人類背景信息才能完成工作。

哈里：你持有的最具爭議性的觀點是什么，很多人不同意你的看法？

阿蒂什：我認為人們普遍歡迎穩定，但為了真正獲得幸福和滿足，你需要擁抱混亂和不穩定，因為這會讓生活更加有趣。

哈里：你擁抱過的最不舒服的事情是什么？

阿蒂什：在大學里選了一門我本不必選的很難的課程，只是為了挑戰自己。另外，大學畢業后我加入了朋友的公司，結果公司失敗了，但那是一條與眾不同的道路。

哈里：你對即將進入新人工智能勞動力市場的畢業生有什么最大的建議？

阿蒂什：專注于你想學習的技能。不要害怕嘗試很多事情。通過實驗看看你喜歡什么，不喜歡什么。

哈里：Harvey的代碼中有多少是AI編寫的？

阿蒂什：大概有20%。我認為我們可以比現在更多地使用AI。

哈里：在你的角色中，你最想做但由于決策或資源限制而無法做的事情是什么？

阿蒂什：我想從事Harvey與律師事務所和企業合作所做的端到端工作，但目前我們必須專注于律師使用的生產力套件。

哈里：在倫敦建立一家人工智能公司比在舊金山更容易嗎？

阿蒂什：是的，因為我們有來自一些最好的機構和大學的AI人才供應，但重要的是，我們的人員流動率不高。

哈里：目前哪家公司對最優秀的人才最有吸引力？

阿蒂什：我真的認為OpenAI和Anthropic對很多人很有吸引力。

哈里：在過去的12個月里，哪家公司的產品策略最讓你印象深刻？

阿蒂什：我認為Canvas在模板和開放市場式動態方面做得非常聰明。我也非常尊重Perplexity的速度和對核心體驗的專注，即讓答案非常快地呈現出來。

哈里：非常感謝你，阿蒂什，今天能來到這里。很高興能邀請你參加節目。

阿蒂什：謝謝你，哈里。很高興來到這里。

編譯自20VC播客：https://www.thetwentyminutevc.com/aatish-nayak

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