從 “中國西服之王” 到破產(chǎn)重整：一代浙商傳奇的隕落

在時(shí)代的商業(yè)浪潮中，有些企業(yè)如璀璨星辰崛起，也曾閃耀奪目，卻最終無奈黯淡。杉杉集團(tuán)，這個(gè)曾以 “中國西服之王” 的美譽(yù)馳騁商界，后又跨界新能源領(lǐng)域締造商業(yè)傳奇的企業(yè)，如今卻陷入了破產(chǎn)重整的困境，其跌宕起伏的歷程令人唏噓不已。

一、崛起之路：締造服裝行業(yè)神話

故事要追溯到 1989 年，彼時(shí)的寧波甬港服裝總廠負(fù)債近 800 萬元，瀕臨倒閉的邊緣，猶如一艘在狂風(fēng)巨浪中搖搖欲墜的破船。就在這絕境之中，c臨危受命，接手了這家風(fēng)雨飄搖的工廠，成為了力挽狂瀾的掌舵人。

鄭永剛有著敏銳的商業(yè)嗅覺和果敢的決策力，他深知，若想在激烈的市場競爭中闖出一片天，必須走差異化的品牌之路。于是，他毅然決然地創(chuàng)立了 “杉杉” 品牌，并立下了 “做中國西服第一品牌” 的宏偉志向。在當(dāng)時(shí)，央視廣告費(fèi)用高昂，對(duì)于負(fù)債累累的服裝廠來說，投放廣告無疑是一場豪賭。但鄭永剛沒有絲毫猶豫，他四處籌措資金，斥資 3 萬元在央視投放廣告。這一舉措在當(dāng)時(shí)猶如一顆重磅炸彈，瞬間在市場上引起了巨大的反響。“杉杉西服，不要太瀟灑” 這句廣告語隨著央視的電波傳遍了大江南北，杉杉西服迅速走紅全國，訂單如雪花般紛至沓來，原本門可羅雀的工廠變得車水馬龍。

憑借著精準(zhǔn)的市場定位和成功的營銷策略，1996 年，杉杉股份成功上市，成為中國服裝行業(yè)第一家上市公司，這無疑是杉杉發(fā)展歷程中的一個(gè)重要里程碑。此后，杉杉的發(fā)展勢(shì)頭愈發(fā)迅猛，兩年后，杉杉品牌的市場占有率超過 37%，當(dāng)之無愧地成為了中國服裝第一品牌。在鄭永剛的帶領(lǐng)下，杉杉不僅在國內(nèi)市場獨(dú)占鰲頭，還積極拓展海外市場，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、日本等國家和地區(qū)，為中國服裝行業(yè)贏得了國際聲譽(yù)。此時(shí)的杉杉，就像一顆冉冉升起的新星，在服裝行業(yè)的天空中綻放出耀眼的光芒。

二、跨界轉(zhuǎn)型：構(gòu)建多元化商業(yè)帝國

在服裝行業(yè)取得巨大成功后，鄭永剛并沒有滿足于現(xiàn)狀，他的目光早已投向了更廣闊的市場領(lǐng)域。1999 年前后，在一次偶然的機(jī)會(huì)中，鄭永剛接觸到了鋰離子負(fù)極材料的生產(chǎn)技術(shù)。盡管當(dāng)時(shí)很多人對(duì)他涉足這一領(lǐng)域表示質(zhì)疑，認(rèn)為他是在冒險(xiǎn)，但鄭永剛憑借著自己獨(dú)特的商業(yè)眼光，敏銳地察覺到了新能源領(lǐng)域的巨大發(fā)展?jié)摿ΑＫ麍?jiān)信，這將是未來的一個(gè)重要發(fā)展趨勢(shì)，于是果斷決定進(jìn)軍新能源行業(yè)。

從服裝跨界到新能源，這中間的跨度猶如一道天塹，但鄭永剛沒有被困難嚇倒。他投入大量資金，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)人才，建立了自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，致力于鋰電池材料的研發(fā)和生產(chǎn)。經(jīng)過多年的努力和拼搏，杉杉在新能源領(lǐng)域逐漸站穩(wěn)了腳跟，成為了全球知名的鋰電池材料供應(yīng)商。其生產(chǎn)的鋰電池負(fù)極材料、電解液等產(chǎn)品在市場上具有很高的占有率，與寧德時(shí)代、比亞迪等眾多知名企業(yè)建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

除了新能源領(lǐng)域，鄭永剛還積極布局金融、科技等領(lǐng)域，通過一系列的收購兼并和投資控股，不斷拓展業(yè)務(wù)版圖。他將杉杉集團(tuán)總部搬遷至上海浦東，借助上海的人才、信息和金融優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)的多元化發(fā)展。在他的精心運(yùn)作下，“杉杉系” 逐漸發(fā)展成為一家橫跨服裝、新能源、金融、科技等十大產(chǎn)業(yè)，營收逾 200 億元、利潤超 30 億元的大型商業(yè)集團(tuán)，控股參股多家上市公司，成為了中國商界的一股重要力量。此時(shí)的杉杉，已經(jīng)從單一的服裝企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身為一個(gè)多元化的商業(yè)帝國，鄭永剛也成為了備受矚目的商業(yè)傳奇人物。

三、危機(jī)浮現(xiàn)：多元化擴(kuò)張的隱憂

然而，正如古人所說：“福兮禍之所伏。” 杉杉在多元化擴(kuò)張的道路上一路高歌猛進(jìn)的同時(shí)，危機(jī)也在悄然降臨。多元化戰(zhàn)略雖然為杉杉帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，但也增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)。在鋰電池材料和偏光片領(lǐng)域的擴(kuò)張過程中，杉杉過度依賴債務(wù)融資，導(dǎo)致企業(yè)的負(fù)債水平不斷攀升。

以偏光片業(yè)務(wù)為例，2020 年至 2021 年期間，杉杉股份斥資約 7.7 億美元收購了 LG 化學(xué)的 LCD 偏光片業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，迅速成為全球 LCD 偏光片龍頭。這一收購在短期內(nèi)確實(shí)提升了杉杉的市場地位和營收規(guī)模，2021 年，杉杉股份實(shí)現(xiàn)營收 206.99 億元，同比增長 151.94%，偏光片業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了 99.44 億元。但從長遠(yuǎn)來看，這一收購也帶來了巨大的財(cái)務(wù)壓力。隨著行業(yè)景氣度的下行，偏光片市場競爭日益激烈，產(chǎn)品價(jià)格下跌，毛利率驟降。2023 年開始，偏光片行業(yè)陷入低迷，杉杉股份的偏光片業(yè)務(wù)盈利能力大幅下降，2024 年 9 月，杉杉股份的銷售毛利率降至 15.09%，創(chuàng)歷史新低。

與此同時(shí)，鋰電池材料行業(yè)也面臨著產(chǎn)能過剩、市場競爭加劇等問題。由于行業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛擴(kuò)大產(chǎn)能，導(dǎo)致市場供過于求，產(chǎn)品價(jià)格大幅下跌。杉杉的鋰電池材料業(yè)務(wù)也受到了嚴(yán)重沖擊，利潤空間被不斷壓縮。在這種情況下，杉杉的債務(wù)問題愈發(fā)凸顯。截至 2024 年 9 月，公司總負(fù)債為 246.18 億元，短期借款、長期借款、一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債總額巨大，而貨幣資金僅有 38.39 億元，資金缺口壓力巨大。企業(yè)的償債能力受到了嚴(yán)重質(zhì)疑，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加劇。

四、創(chuàng)始人離世：帝國陷入混亂

如果說多元化擴(kuò)張帶來的財(cái)務(wù)危機(jī)是杉杉面臨的外部挑戰(zhàn)，那么創(chuàng)始人鄭永剛的突然離世則成為了壓垮駱駝的最后一根稻草。2023 年 2 月 10 日，鄭永剛因突發(fā)心臟疾病救治無效，永遠(yuǎn)地離開了他一手締造的商業(yè)帝國，享年 65 歲。他的離世，讓杉杉集團(tuán)瞬間失去了主心骨，陷入了前所未有的混亂之中。

鄭永剛在杉杉集團(tuán)擁有絕對(duì)的權(quán)威和影響力，他的決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格深深地烙印在企業(yè)的發(fā)展歷程中。在他的帶領(lǐng)下，杉杉集團(tuán)形成了一種高度集權(quán)的管理模式，很多重要決策都由他一人拍板決定。這種管理模式在企業(yè)發(fā)展初期，能夠保證決策的高效性和執(zhí)行力，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，其弊端也逐漸顯現(xiàn)出來。由于缺乏完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，企業(yè)的發(fā)展過度依賴于創(chuàng)始人個(gè)人，一旦創(chuàng)始人出現(xiàn)意外，企業(yè)很容易陷入群龍無首的困境。

鄭永剛離世后，關(guān)于企業(yè)控制權(quán)的爭奪迅速爆發(fā)。他的第二任妻子周婷和與前妻所生的兒子鄭駒成為了這場爭奪戰(zhàn)的主角。周婷認(rèn)為，自己作為鄭永剛的現(xiàn)任配偶和三個(gè)未成年子女的法定監(jiān)護(hù)人，應(yīng)當(dāng)基于繼承關(guān)系成為杉杉股份的實(shí)際控制人，并且上市公司空缺的董事席位也應(yīng)由自己一方來擔(dān)任。而鄭駒則長期被鄭永剛作為接班人培養(yǎng)，一直在杉杉上班，他認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理更為熟悉，更有資格掌控企業(yè)的未來發(fā)展。雙方各執(zhí)一詞，互不相讓，這場豪門內(nèi)斗不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營秩序，也讓投資者對(duì)杉杉的信心受到了極大打擊。

在這場控制權(quán)爭奪中，杉杉股份的股價(jià)大幅下跌，市值蒸發(fā)超過 60 億元。企業(yè)的管理層也陷入了動(dòng)蕩，許多關(guān)鍵崗位的人員紛紛離職，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營效率低下，業(yè)務(wù)發(fā)展受到了嚴(yán)重阻礙。原本就面臨財(cái)務(wù)危機(jī)的杉杉，在創(chuàng)始人離世和內(nèi)部權(quán)力斗爭的雙重打擊下，陷入了更深的困境之中。

五、破產(chǎn)重整：艱難的救贖之路

在一系列危機(jī)的沖擊下，杉杉集團(tuán)的經(jīng)營狀況持續(xù)惡化。2025 年 1 月 26 日，杉杉股份發(fā)布業(yè)績預(yù)告，2024 年歸母凈利潤預(yù)計(jì)為 - 4.8 到 - 3.2 億元，歸母扣非凈利潤預(yù)計(jì)為 - 9 到 - 7.5 億元，將是自 1996 年上市以來首次虧損。同一天，杉杉股份還發(fā)布公告稱，其控股股東杉杉集團(tuán)被三家銀行申請(qǐng)重整。這一消息猶如一顆重磅炸彈，再次震驚了市場。

2025 年 2 月 25 日，浙江省寧波市鄞州區(qū)人民法院裁定受理申請(qǐng)人對(duì)杉杉集團(tuán)的重整申請(qǐng)，這標(biāo)志著杉杉集團(tuán)正式進(jìn)入破產(chǎn)重整程序。對(duì)于杉杉集團(tuán)來說，破產(chǎn)重整既是一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也是一次難得的重生機(jī)會(huì)。在重整過程中，杉杉集團(tuán)需要解決諸多棘手的問題，如債務(wù)清償、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)重組等。

首先，債務(wù)問題是杉杉集團(tuán)面臨的首要難題。如何在有限的時(shí)間內(nèi)，與債權(quán)人達(dá)成合理的債務(wù)清償方案，減輕企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，是重整成功的關(guān)鍵。其次，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也迫在眉睫。杉杉集團(tuán)需要建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部管理和監(jiān)督機(jī)制，提高企業(yè)的決策科學(xué)性和運(yùn)營效率。最后，業(yè)務(wù)重組也是重整的重要內(nèi)容。杉杉集團(tuán)需要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和整合，剝離不良資產(chǎn)，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升企業(yè)的核心競爭力。

在重整過程中，杉杉集團(tuán)還需要積極引入戰(zhàn)略投資者，為企業(yè)的發(fā)展注入新的資金和活力。同時(shí)，加強(qiáng)與供應(yīng)商、客戶等合作伙伴的溝通與合作，穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)重生的重要保障。然而，擺在杉杉面前的道路充滿了荊棘和挑戰(zhàn)。行業(yè)競爭日益激烈，市場環(huán)境復(fù)雜多變，杉杉能否在破產(chǎn)重整的過程中實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃，重新煥發(fā)生機(jī)與活力，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

六、反思與啟示

杉杉集團(tuán)從 “中國西服之王” 到破產(chǎn)重整的歷程，猶如一部跌宕起伏的商業(yè)史詩，讓人感慨萬千。它的興衰成敗，不僅是一個(gè)企業(yè)的故事，更是中國民營企業(yè)發(fā)展歷程中的一個(gè)縮影，為我們提供了諸多寶貴的反思與啟示。

（一）戰(zhàn)略決策的科學(xué)性與穩(wěn)健性至關(guān)重要

杉杉集團(tuán)在發(fā)展過程中，積極實(shí)施多元化戰(zhàn)略，這本身并沒有錯(cuò)。多元化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)，尋找新的增長點(diǎn)。但在實(shí)施過程中，杉杉集團(tuán)過于激進(jìn)，在沒有充分評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和自身能力的情況下，盲目進(jìn)入多個(gè)不相關(guān)的領(lǐng)域，導(dǎo)致資源分散，管理難度加大。同時(shí)，在擴(kuò)張過程中過度依賴債務(wù)融資，忽視了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，最終陷入了債務(wù)危機(jī)的泥潭。這警示企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要保持清醒的頭腦，充分考慮市場環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、自身資源和能力等因素，確保戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和穩(wěn)健性。不能只看到眼前的利益，而忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石

鄭永剛時(shí)代的杉杉集團(tuán)，高度集權(quán)的管理模式雖然在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了企業(yè)的快速發(fā)展，但也為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了隱患。缺乏完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，使得企業(yè)的發(fā)展過度依賴于創(chuàng)始人個(gè)人，一旦創(chuàng)始人出現(xiàn)意外，企業(yè)就會(huì)陷入混亂。這告訴我們，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限，形成權(quán)力制衡機(jī)制。同時(shí)，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制，提高企業(yè)的決策科學(xué)性和運(yùn)營效率。

（三）重視企業(yè)傳承與接班人培養(yǎng)

創(chuàng)始人的離世往往是家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)能否順利實(shí)現(xiàn)傳承，接班人的能力和素質(zhì)至關(guān)重要。杉杉集團(tuán)在鄭永剛離世后，由于接班人問題引發(fā)了激烈的內(nèi)斗，導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂。這警示家族企業(yè)要高度重視企業(yè)傳承和接班人培養(yǎng)問題，提前制定合理的傳承計(jì)劃，對(duì)接班人進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)和鍛煉，讓他們?cè)趯?shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，提升能力。同時(shí)，要建立科學(xué)的家族財(cái)富管理和分配機(jī)制，避免因家族內(nèi)部矛盾影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）專注核心競爭力，保持創(chuàng)新精神

在多元化發(fā)展的過程中，杉杉集團(tuán)逐漸忽視了服裝主業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致服裝業(yè)務(wù)的市場份額不斷下降。同時(shí)，在新能源等領(lǐng)域，由于缺乏持續(xù)的創(chuàng)新能力，未能及時(shí)跟上行業(yè)技術(shù)發(fā)展的步伐，在市場競爭中逐漸處于劣勢(shì)。這告訴企業(yè)，無論在何時(shí)何地，都要專注于核心競爭力的打造，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，滿足消費(fèi)者的需求。同時(shí)，要保持創(chuàng)新精神，加大研發(fā)投入，積極推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，以適應(yīng)市場變化和行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

曾經(jīng)的 “中國西服之王” 杉杉集團(tuán)，如今已陷入破產(chǎn)重整的困境，一代浙商傳奇就此隕落，令人扼腕嘆息。但我們更應(yīng)該從其興衰歷程中汲取教訓(xùn)，反思企業(yè)發(fā)展中的問題，為中國民營企業(yè)的健康發(fā)展提供有益的借鑒。希望在未來的日子里，杉杉集團(tuán)能夠在破產(chǎn)重整的道路上砥礪前行，實(shí)現(xiàn)浴火重生，續(xù)寫輝煌篇章。同時(shí)，也希望更多的企業(yè)能夠以杉杉為鑒，在激烈的市場競爭中穩(wěn)健發(fā)展，創(chuàng)造屬于自己的商業(yè)傳奇。