為什么職位越高，領導力比專業度越重要？牙齦炎、枸杞拿鐵與MANNER聲明｜楚學友

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你好，我是楚學友，友聲譽?品牌咨詢創始人。
上周在一個培訓前期溝通中，遇到一個老生常談又往往被誤解的問題：危機管理中90%的真問題，不是公關團隊依靠技術性解決方案能解決的。
這些調適性挑戰往往需要推動組織的微變革，才有機會。這需要公關團隊的調適性領導力，以10%的職責，推動90%的組織改變。

本文詳細說說。

1

組織的兩類問題：同仁堂健康的枸杞拿鐵

公司的問題分兩類：技術性問題和調適性挑戰。

前者依靠專業度解決，后者需要實施領導。

前者看似技術復雜，其實解決簡單。比如遭遇強對流天氣的飛機安全著陸，或者做一個心臟瓣膜置換手術。有現成的解決方案和操作指引，透過權威性專業介入、組織保障、流程指引、團隊協作，可以解決。

然而要成功處理調適性挑戰，比如推動組織變革，就必須改變組織內既有的架構、職責、流程、信念、習慣，甚至文化和價值觀。必須跳出任何既有專業的權威性，動員所有人一起去探索和共創。改變某些固有模式和信念，承受某些損失，并且生成創新的能力，獲得蓬勃發展。

舉一個我參與的組織變革案例。

2019年，我以前的老東家，同仁堂健康推出”咖啡+養生“產品，枸杞拿鐵、益母草玫瑰拿鐵、肉桂卡布奇諾、羅漢果美式等一系列養生咖啡，實現中醫文化和咖啡文化的結合。看到新聞，我的感慨是，終于做出來了。

推動一家中醫藥天花板的老字號企業，從賣藥轉向賣生活方式，賣中醫養生，是一個艱難的組織變革過程。這個過程，始于2013年。

當時公司意識到，產品和商業模式的改變，前提是組織變革。公司聘請了普華永道、科爾尼、凱捷、羅蘭貝格、奧美等多家戰略、零售、品牌咨詢公司，從內部宣講會開始，推動一系列的組織變革。

我作為戰略變革小組成員，經歷了前兩年的宣貫推動期。而在啟動變革的6年后，第一款真正意義上的產品才上市，商業模式才開始運行。

研發一款枸杞拿鐵，是技術性問題；讓一家350多年歷史的老字號，推出一款枸杞拿鐵，是調適性挑戰。

2

如何區分兩類問題：人到中年與牙齦炎治療

但是，問題并非總是會以純粹“技術性”或“調適性”的面目出現。當我跟咨詢客戶溝通時，他們也不會告訴你，這是技術性問題，這是調適性問題。他只會告訴你，有個問題。

就像一杯枸杞拿鐵，絕大多數問題都是以混雜的形式出現，會同時有技術性與調適性的成分交織其中。只是比重不同，卻不會涇渭分明。

我們需要學習其區分開來。

美國哈佛大學肯尼迪學院教授，海菲茲認為，區分的關鍵在于問題定義、解決方案是否清晰或者需要學習，在于參與方的角色和位置。如下圖所示。

我先舉一個生活中技術性問題+調適性挑戰的例子。

我做過兩次牙齦手術。一次是2019年的牙齦移植手術。從口腔上方取一小塊肉，種植在萎縮的牙周部位。從那時起，我特別聽話，認真刷牙，使用水牙線和牙線棒，每天都在使用。另外一次是去年，確定是否要對右側下方的一顆牙做根管治療。

這兩次手術，從技術上看，并不難。醫生的治療方案和術后建議，明確清晰。我只需要聽話照做就行。但是，之所以需要做兩次手術，醫生說，是我心理上不夠重視，也沒有接受。這在邁向中年的患者中很常見。

我想想，確實如此。原來可以用牙齒輕松的咬開蘭花豆、開心果和脆骨，現在不能這樣做了。 我已經是個牙齒不再年輕、健壯和有力的人 。啊，不知不覺快要五十歲了。我是個中年人。以前我是一個常常露齒微笑的人，現在 我是一個需要保持半年隨診復查的慢性牙周炎患者 。我是個病人。

接受人到中年的生命周期，接受慢性牙周疾病患者的身份 ，對我是一個調適性的挑戰。這一改變，一旦我接受和愿意改變，重塑自我身份認同就成為我行動的支持。年紀大了，加強鍛煉和修養，對碳基肉身的保護，好好刷牙，認真復查，就會把這個問題徹底解決。

套用表1的框架分析如下：

• 問題清晰：牙周炎和牙齦萎縮導致的牙疼；

• 解決方案：醫生給出解決方案和術后措施。我需要學習，聽醫生的話，改變心態和后續行為；
  

• 角色與責任：我和醫生的共同努力，才能解決這個問題。
  

再來舉一個危機管理中的案例。

3

不要把調適性挑戰當成技術性問題：再議MANNER聲明

一個組織在危機管理中，最常見的失敗原因，就是把 調適性 挑戰當成技術性問題來處理。然而在實踐中， 危機管理問題，往往是調適性挑戰＞技術性挑戰 。八二和七三的比例居多。

什么意思呢？

需要公關部門解決的技術性問題，不過一兩成。 而組織內的跨部門協同、流程斷裂、價值觀和企業文化、CEO意愿、商業模式，組織外的輿論情緒、公眾意愿和社會議題等方面的問題，屬于調適性挑戰，占了七八成。

我用如何寫好一篇危機中的聲明，來舉例。

2024年6月底，MANNER咖啡兩家門店的店員與顧客沖突事件后，我以沒有利益相關的第三者身份，寫了一篇聲明， 。

寫聲明是公關團隊的技術性任務，但聲明中的每一條，都代表調適性挑戰，公關都做不了主。

比如，第一句話。表態，道歉。

沒有董事會、CEO等管理層授權，公關部可以對外道歉嗎？不行。

多追問一句，假設公關部團隊意見，應該向外道歉，如何說服董事會、CEO和高管團隊？這顯然不屬于技術性問題。

我在 一文介紹過如何以參會最低職級的身份，說服董事長。

比如，最后落款，道歉信的身份。我設定的是CEO和全體高管。

這會涉及到道歉主體確認，內部責任歸屬，還有后續行動措施的有效性和可信度。公關部可以代表嗎？公關部可以認定嗎？公關部可以說服董事會、董事長、CEO和高管團隊嗎？不行。

以上這些顯然也不屬于技術性問題。而是涉及到組織聲譽、高管職業聲譽、向上管理、組織運營改善、重大事件的追責認定、改善措施的實施與監督。這些都是組織內面臨的調適性挑戰。

我在 一文中介紹過如何通過危機，驅動組織建立危機管理的5+1體系，持續改善和迭代優化。

比如，具體的改善措施，1、2、3、4，每一條，公關部可以代表嗎?可以提出嗎？可以確保完成嗎？不行。

這些措施，會涉及到商業模式、成本結構和利潤空間的重新洗牌，會涉及到效率優先、規模擴張和友好服務標準之間不可調和的矛盾，會涉及到企業文化、價值觀和員工幸福感的“心口不一”。這些都是組織內面臨的調適性挑戰。

我在 一文中介紹過，如何利用好危機和輿情，驅動組織做戰略風險掃描和系統性調整。

可能，只有第4和5條，公關部可以代表公司。但是，如果沒有前面的1、2、3、4條切實措施，4和5就是不如不說的陳詞濫調。沒用。

我還沒有把調適性挑戰的視野擴大到組織外。僅僅看看組織內，公關部僅僅依靠自己的專業度，就無法解決這一挑戰。我在下面這條視頻中介紹了如何善用領導力，解決調適性挑戰。

當然，最后還是要申明，我是局外人，永遠不知道MANNER公關團隊所經歷的內部挑戰，只從外部視角予以分析。

所以有些時候，一家公司面對危機昏招迭出時，內部不要都把鍋都扔到公關團隊身上，外部不要指責公關團隊不專業。公關其實能做的，很有限。有時，僅僅說服公司要回應利益相關者的關切，發份聲明，已經耗費了他們所有的洪荒之力了。

更為重要的事，在組織中，公關的最高職位，決定著公司品牌聲譽和危機管理的天花板。公關最高職位如果始終進不了董事會，或者躋身于總監以下職位中。解決調適性挑戰的可能性也不大。爭取更高的職位，除了職業生涯上的發展以外，可以更好的推動適應性改變，是根本。

危機管理中的技術性問題，我在今年8月即將出版的《危機公關實戰手冊》中，都有所涉獵。而如何面對調適性挑戰，實施領導，將會在我的第二本書《危機公關管理手冊》以及線下危機領導力工作坊中介紹。

4

推動組織的調適性挑戰應對能力：從職業打假人到跨部門協同機制

如何在實戰中推動組織的適應性能力？

舉一個我曾經推動的案例。用我三張工作筆記的截圖來說明。

2016年1月，我加入時任公司，遇到某區域遭遇職業打假人舉報，問題是區域發布的廣告涉嫌虛假宣傳。這看起來是公關、政府事務和法務部要解決的問題。但這不是組織的“真“問題。我在 一文中解釋過這一現象。

我根據之前的工作實踐，寫了六點意見。發給所有涉及的部門和高管。

但是，并沒有得到響應和改變。當時，我加入公司還不到一個月，也許，大家覺得我還不熟悉公司狀況，提出的方案也未必真的有用。

于是此建議被擱置，半年后的7月10日，再度發生類似事件。

處理完該事件后，我第二次寫了調適性挑戰的改善建議。這一次得到了部分響應。

問題成熟了，時機恰當了，但是部門協同還沒有打通。

于是，我繼續推動此類意外事件的報備制度和內容審核制度。并且，借助釘釘嵌入組織流程的機會，做流程重建和協同機制。

直到2017年的2月，在釘釘中的意外事件報告制度完成。全國培訓第一輪完成。

這項微變革，從危機到改變，持續了一年時間。從一個職業打假人危機，推動了公關團隊主導下的跨部門協同處理機制。以10%的職責范圍，推動了90%的組織改變。

事后我回想，雖然我當時的職位是副總裁，我也有非常豐富的品牌公關經驗，但是把事做成，卻不是因為專業權威角色，也不是因為副總裁的行政職務。而是因為實施了調適性領導力。

危機中實施調適性領導的原則，有四個步驟：

1. 找出適應性的挑戰，確定理想與現實之間的差距。將注意力集中到這一差距引起的特定問題上。一旦認識問題是現有技術知識無法圓滿解決的，就不再給予權威式的解決方法，開始著手制定幫助人們解決適應性問題的計劃。

2. 管理組織內外的所有利益相關者，面對問題而產生的焦慮程度。調節挑戰的節奏，并制定適應過程的結構。這不是一個簡單的制訂計劃，并利用行政權威力量實施計劃的問題。必須見機行事，隨機應變。

3. 始終將注意力放在與”真“問題相關的一系列問題上。不在次要問題和外圍問題上消耗精力。

4. 設計轉移策略，將真問題的責任轉移給主要利益相關者。改變人們對于權威的期望及信任的基礎。降低預期，同時堅定的承擔應有的責任。

這個思考框架，在具體案例的展開應用，將使領導者在處理最棘手的問題時，不至于被干掉。還可以逐漸將調適性能力帶到組織中去。

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再讀三篇