萬物皆可“即時”，前置倉打開商超增長魔盒

萬物皆可“即時”的時代，前置倉必然成為香餑餑。

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零售行業是特別令人著迷的一個行業，因為它最古老，又最創新；最傳統，又最內卷。

掰著手指頭數數，幾乎每一波技術革命，從互聯網到移動互聯網，再到大模型、AI搜索，都給零售的形態帶來改變。

國家層面也在支持和鼓勵零售行業的創新。日前商務部發布了《關于實施數字消費提升行動的通知》，提出鼓勵即時電商與履約一體化體系建設，創新發展基于前置倉的前店后倉、便利店前置倉、無人前置倉等多種即時零售業態；支持即時電商平臺企業聯動社區、商圈等實施精細化運營，建設有效滿足居民多樣化需求、線上線下融合的一刻鐘便民生活圈，構筑數字生活服務生態。

這些話的背后其實大有深意。都知道這幾年傳統商超的傳統形態不好做，但即時零售是少有的持續年均兩位數增長的零售賽道，與之相匹配的前置倉同樣保持快速增長的速度，成為傳統商超最亮眼的增量來源。

在很多人可能還沒有意識到的時候，悄然之間，新一波零售業變革的浪潮已經拉開。

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行業激蕩，

“萬物即時”帶動前置倉井噴

先從前置倉說起。

前置倉，顧名思義，就是將倉庫前置，建在消費人群附近的地方，一般在3公里以內，與傳統的倉庫形成了差異。

前置倉其實不是一個新鮮的概念，幾年前每日優鮮、叮咚買菜為代表的生鮮零售平臺站在C位的時候，前置倉概念一度很火，但伴隨著每日優鮮的倒下，叮咚買菜的蟄伏，前置倉有一段時間黯然失色。

但很多人可能不知道的是，前置倉、前店后倉、倉店一體等模式，正在其他場域里蓬勃生長。

比如，零售巨頭沃爾瑪旗下的山姆會員店大量布局日常生活品類的前置倉，已經成為前置倉頭部玩家。據報道，2023年山姆在中國已布局近500個前置倉，單倉日均訂單約1000單，客單價約230元。山姆會員商店在2023年實現銷售800億元左右，其中線上銷售占比47%，與線下基本持平。這表明，“即時配送+前置倉模式”已經成為山姆的重要銷售組成部分。

山姆布局前置倉，對于覆蓋更多的用戶群體，拉動更多的用戶轉為會員，提升訂單的頻次，擴大整體的銷售額，是非常有效的。據了解，山姆的付費會員第1個100萬用了21年，第2個100萬用了三年，第3個100萬只用了9個月，背后離不開前置倉的布局和線上電商的發力。

知名便利店品牌天福去年開始布局外賣倉，本質上是便利店版本的前置倉，專注于售賣快消品和日用百貨，消費者通過美團、餓了么等平臺下單，騎手配送到家。除了外賣倉，去年上半年天福便利的即時零售銷售額也同比增長230%。這是一個相當陡峭的增長曲線。

京東也在不斷地加大對即時零售的投入。去年劉強東回歸之后，京東加速布局前置倉。有行業報告顯示，京東便利店目前已經在全國擁有1000家左右的加盟前置倉，并且還在不斷開設新的前置倉。

今年5月，京東便利店通過與達達的合作，將即時零售業務整合為京東秒送，進一步提升配送效率和服務質量。京東今年還打算在全國重點城市新開更多的前置倉，并吸引了許多加盟商的入局。

另一家商超巨頭永輝的模式稍有不同。永輝做的是成本更低的倉店合一模式，也就是說在超市門店里開辟專門的區域，用于線上訂單商品的擺放、分揀。這種模式，相比新開的純前置倉，可以節約租金、水電成本。據了解，目前永輝完成了全國1000多家門店的倉店一體改造。

還有一種模式就是美團閃電倉模式，平臺與商家合作，商家建倉，平臺提供包括選址選品定價建議、線上營銷運營指導、線下履約培訓，以及流量資源、營銷資源等多重助力，目前這種模式增長勢頭也很快。

而以上種種創新，共同構成了“萬物即時+前置倉”井噴的零售新形態。

據測算，2019-2022年期間，即時零售復合增長率達到52%，預計在2024年整體市場規模將突破萬億，成為少有的持續年均兩位數增長的亮點賽道。而前置倉也在快速增長，2022年和2023年前置倉市場規模年均增速均超50%。

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從生鮮前置倉到“萬物即時”

背后還是“成本-效率法則”

那么問題來了，為什么之前生鮮電商做起來困難重重的前置倉，在山姆會員店這樣的傳統商超以及京東、美團、餓了么等平臺的帶領下，成為拉動商超便利增長的亮眼曲線？

我覺得還是要回歸到“成本-效率”這個最樸素的法則上。

叮咚買菜的創始人曾經有過反思，認為傳統零售的第一性原理在生鮮品類好像失效了，生鮮這個品類受制于初級農產品的屬性，受限于供需關系和生長周期，很難通過大規模跑量來降低運營成本，每送一單的履約成本都很高，而且，貨損率高，利潤太薄。

而商超日用品的屬性是有所不同的，主要屬于工業品，本身是可以通過規模化生產降低成本的。而且，保質期大大拉長，貨損率就可以大大降低，效能一下子就起來了。

而且，“萬物即時”加上前置倉的模式，打破了三個局限：

一是選址的局限。純線下商超必須要選擇人流量大的商鋪，租金成本、水電成本、人員成本都是比較高的，而前置倉的流量來自于線上，這就可以擺脫鬧市選址的局限。

有零售行業專家測算，前置倉一般不設在臨街位置，租金平均成本相當于零售門店的50%～70%或者更低；一個規模約250平方米的前置倉，僅需要2-4人即可完成巡庫、分揀、打包等作業，而零售門店一般需要5-6人。

二是品類的局限。線上下單加前置倉送達，既可以滿足日常家用，還可以滿足出差等應急需求，大大拓寬了備貨的品類，這樣就可以提升坪效，降低成本。

三是打破了時間的局限。線下商超便利店24小時營業的少，尤其是大型商超更是比較少，而即時零售加前置倉模式幾乎是24小時都可以提供服務，用戶足不出戶，隨叫隨到，這也就意味著單位的面積產出更高的銷售額。

這其中，數字化經營系統也起到了關鍵性的作用。通過消費喜好等關鍵數據，可以有的放矢的，在特定區域布局特定的品類前置倉，讓布局更合理，讓供需的匹配度更高效。

當然了，大型商超、連鎖便利店和電商平臺屬性不太一樣，各家的優勢也不盡相同，所以前置倉所起到的作用、發力的模式也有所區別。

比如上文提到的山姆會員店，獲客拉新、促進會員轉化是極其重要的一個目標。如果只有線下，消費者接觸的頻次是有限的。山姆通過與京東線上合作，設置會員價和非會員價，觸達了更多的消費群體，也讓消費者一目了然地看到成為會員可以節省的費用，也就能有力的實現會員拉新這個目標。

永輝的倉店合一模式，成本更低，使用的是原有的線下場景資源，形成線上線下互補的局面，雙引擎驅動，雙場景觸達，進而帶動整體銷售額的增長。

總體來看，目前前置倉的發展呈現出多形態、多元化的特點，每家都在結合自己的優勢進行探索，未來可能也不會只有一種模式。但有一點是肯定的，符合“成本-效率法則”，降低成本，提升效率的模式，才能夠行之長遠。

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未來

前置倉打開商超的增長魔盒

傳統商超近幾年的轉型困難重重，幾乎每天都有新聞爆出來，比如胖東來指導永輝、步步高調整貨架等等，經常沖上熱搜。

在整個行業都急需打破增長極限，實現生意破局的情況下，“即時零售+前置倉”成為少有的高增長賽道，也讓商超看到了轉型升級的希望。

據預測，2023年到2030年即時零售市場規模的年均復合增長率將達到25%，這意味著到2030年即時零售市場的規模有望增長至3.6萬億元，相當于同期社會消費品零售總額的6%。

但在我看來，這仍然是一個比較保守的數字，因為消費習慣的遷移會反向加快零售業態的轉型，而這種轉變可能是指數級的，而非線性的。當越來越多的用戶習慣了“萬物皆可即時”的時候，即時零售的市場規模會非常態化增長，因為消費習慣一旦養成，或難以改變。

當然，需要提醒的是，線上不會完全取代線下，兩者形成的是優勢互補的關系，線下場景依然具有剛性的需求。比如，你在街區跑步，累的時候，隨手在便利店買瓶水，就比在網上下單方便得多。

也正因為這樣的差異化屬性，線下商超在轉型線上，布局前置倉的時候，也要對線上的特點深刻洞察，精準運營，而不是簡單地將線下搬到線上，或者理解為只是多了一個線上的導流入口。線上化加前置倉，是一個不太一樣的新物種。

比如說，前置倉一定要根據即時消費的需求進行補貨，準備SKU的品類，根據大數據預判市場需求，高效地進行庫存管理和補貨。而傳統線下便利店側重于滿足社區居民日常消費需求，種類相對固定，即時性品類沒那么強。

在選址上，前置倉需要精準的考量區域人員的密度、消費水平、消費的類型，然后做出匹配性更強的業態布局。而傳統線下門店要挑選人流密集的商鋪，可選擇余地其實是非常有限的，因為就那么多門店可以選，不是你想開哪就開在哪。所以線下門店往往存在要么扎堆過剩，要么稀缺不足的問題。

京東、美團這樣的平臺是可以在前置倉的布局方面，發揮數據支持和經營指導的作用的。所以我們看到這兩年許多商家選擇與大平臺合作，打造平臺倉，各自發揮自己的優勢，掘金即時零售賽道，實現了很快的增長。

總之，整個行業目前都處于試水期和快速迭代期，即時零售與前置倉打配合，掀起的這一波增長浪潮，肉眼可見的將持續很長一段時間。對于急于轉型的商家來說，抓住機遇，及時入局，或許是實現生意破局的重要選擇。