營收超過星巴克的瑞幸，其實根本不是一家咖啡企業，而是科技公司

來源：@首席數智官

hello 大家好，我們是數字化領軍者都在看的首席數智官。

關注我，每天給你講一個商業案例。

今天我們要給你講的是：營收首次超越星巴克，瑞幸咖啡在數字化方面都做對了什么？

財務造假丑聞3年后，瑞幸營收超越星巴克中國！

2023年8月2日，星巴克發布2023財年第二財季數據，星巴克第三財季（4月3日至7月2日）凈營收92億美元，其中星巴克中國收入8.22億美元（約為59.6億元人民幣），同比上升51%。而根據瑞幸公布的2023年第二季度財報，其第二季度（4月1日至6月30日）在中國地區總凈收入為62.014億元人民幣。這也是瑞幸首次超過星巴克，其營業利潤率也創造了18.9%的新高，中國門店總數已經破萬。

相信大家對2020年初瑞幸財務造假丑聞還印象深刻。

2020年4月2日，瑞幸咖啡發布公告，承認虛假交易22億人民幣，股價當即暴跌80%；5月12日，瑞幸咖啡宣布調整董事會和高級管理層，CEO錢治亞和COO劉劍被暫停職務；5月19日晚，瑞幸咖啡發布公告稱收到納斯達克退市要求；6月20日，瑞幸咖啡CEO錢治亞卸任法定代表人、總經理、執行董事，由代理CEO郭謹一接任法定代表人、執行董事、經理。

如今3年過去，瑞幸咖啡非但沒有因財務造假而倒閉，反而上演了一出觸底反彈、驚天逆轉的戲碼，一舉超越了中國咖啡一哥星巴克。對此，星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛回應稱：“我們歡迎競爭。因為競爭實際上擴大了咖啡市場并加速了咖啡消費的普及，不同的品牌為顧客帶來不同的價值主張和消費場景。”

瑞幸能夠取得如今的成績，與其在營銷側的動作固然密不可分，但更重要的是，瑞幸從始至終踐行的數字化戰略。事實上在2020年瑞幸咖啡財務造假暴雷的那段時間，首席數智官就堅持認為，盡管其在財務造假這件事上有不可推卸的責任，但瑞幸在數字化方面的建設卻并不能就此被全盤否定，而是非常值得其他快消零售品牌學習。

01 天下武功，唯快不破

相信任何一位購買過瑞幸咖啡的消費者都會有相同的體會：快，便宜。

「便宜」我們姑且不談。因為這更多涉及到營銷與運營策略層面，通過持續海量補貼獲取與盤活消費者。當然這一點實際上也可以通過數字化技術優化供應鏈與管理流程實現。

而這個「快」，其實就是從一開始貫穿瑞幸全鏈路數字化的結果。

消費者通過手機端的點單入口（App、微信小程序）下單，將交易信息沉淀到線上，讓交易數據指導進行門店經營優化、后臺供應鏈優化等。

在餐飲行業，出單快慢直接決定著消費者的消費體驗。

曾經有一位在多家咖啡店工作過的員工透露，瑞幸的規定是2分鐘必須做完一單，無論訂單中只有1杯還是十幾杯。

每當消費者下單之后，機器會自動打印兩份單據，一張是貼在杯子上的飲料內容，另一張是完成制作之后掃的二維碼。掃碼之后，消費者手機就會收到完成的信息。

如果沒有數字化系統的支持，相信2分鐘這個kpi是很難達到的。不夸張的說，瑞幸的系統會做出幾乎所有的經營決策。

據了解，瑞幸的數字管理系統，涵蓋門店進貨、銷售、排班、盤點等多個層面。

比如點單時的智能分配系統，消費者在點單之后，如果這家店當時的訂單太多，系統就會自動把這一訂單分配給臨近的門店，由臨近門店制作之后，調配到消費者下單的門店。這個過程如果店員不透露，消費者是基本無感的。

再比如瑞幸的庫存盤點與進貨。在沒有系統之前，餐飲門店的庫存盤點與進貨量多少，都是由店長判斷的，這就非常依賴店長的經驗與個人能力。

而瑞幸在每周日、一、三晚間盤點的同時申請進貨，系統會根據門店近期的訂單量來判斷需求，自動計算進貨量。

即使店長經驗不足，也可以根據系統計算的數字確定進貨。當然瑞幸會嚴格規定在庫存盤點環節時，各材料的精確消耗量。系統顯示的消耗量與真實使用量不能有大誤差。

另外還有門店排班。訂單低峰時候門店要同時有2個店員。如果門店經常在某一個時間段單量上升，例如中午12點到2點，系統就會建議店長在這個時間段增加人手。

據悉，瑞幸門店員工平均時薪約為32元，而星巴克員工則為23元。雖然時薪更高，但他只需要根據用工高低峰時段，購買部分員工2~4小時的工作時間，而并非全天，以此節約成本。

02 瑞幸的本質就是電商SaaS電商

貫穿瑞幸整個公司的數字化系統，把它的內外部，甚至是基因層面的東西都進行了改造。大到區域拓展、門店開設、進銷存，小到每個員工的動作，紙杯、冰鏟的擺放，甚至是洗手時間，都會有相當精確的數字規定。

不少曾在瑞幸工作過的店員都有相同的感受：整家公司就像一個機器，飲料是自動化制作的。無論是新人、還是有誰離職，都不會對門店經營產生影響。

不夸張的說，瑞幸可以說和咖啡文化沒有任何關系。這一點，實際上在瑞幸推出輕食、小鹿茶，以及其他周邊產品時候，就已經可以看出來了。

有分析人士認為，瑞幸的經營本質就是一個SaaS電商系統。通過自建流量池，與消費者進行SaaS系統中的商品交易。

在前臺消費端數據與后端ERP、CRM管理系統全部打通之后，瑞幸就可以實現從消費端到供應鏈端整個數字化經營閉環。

由于瑞幸每個SKU都有全鏈路的經營數據，這就能夠支撐它對于SKU的靈活調整，下架不受歡迎的，推出受歡迎的商品。

記得美團創始人王興說，企業推出新業務（產品），本質是業務與管理能力的溢出。瑞幸推出小鹿茶，實際上就是自身SaaS系統能力溢出的表現。包括鮮榨果蔬汁、輕食等等，都是由系統數據指導以及整合供應鏈的結果。

通過手機端的唯一消費入口，將客戶端、門店端和供應端三者打通，提高整體運營效率，降低經營成本，把控產品質量。這個思路，其實是非常值得其他新零售，尤其是連鎖經營企業借鑒的。

連鎖的經營核心是如何實現規模效應，如何提高效率并規模化復制。這里其實就涉及到產品工業化、服務和管理標準化。

像瑞幸咖啡，通過管理系統、物聯網等數字化手段，把咖啡等產品實現標準化，讓「人、貨、場」實現服務于管理的標準化。

瑞幸通過數據中臺的推動，大量的信息和數據在數據庫中流轉，以達到標準化輸出。

另外，疊加線上線下的融合，對于C端用戶的捕捉手段、轉化手段、營銷手段等，包括定價策略方面，瑞幸都值得借鑒。

以數據中臺為例，用戶的消費已經從現金轉移到了移動支付，消費的可追溯性大大提高，門店端的造假已經難以實現，加上 IT審計等技術手段的引入，使得門店端直接偽造營業額等財務造假手段變得越來越困難。這種情況與在沒有中臺之前，餐飲企業很難確認實際收入和支出有很大區別。

產品工業化、數據中臺驅動的管理和運營標準化、線上線下融合等新型連鎖業態的商業邏輯還是先進的，未來可以復制到消費的其他品類。

客觀而言，瑞幸雖然因為「跑得太快」，導致出現假賬這樣的大問題。

但理性來看，在假賬問題爆出后，瑞幸咖啡門店依然在正常運營，員工正常到崗。有咖啡擠兌的情況出現，但門店運轉整體正常。換做其他企業，不一定能如此淡定的正常運營。

從這點來看，瑞幸有它的業務基礎扎實的一面。

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