恒生銀行首席經濟學家：金融科技如何賦能銀行業發展？

來源：@首席數智官（ID：shouxishuzhiguan）

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今天我們要給你講的是：恒生銀行首席經濟學家王丹：數字化給金融行業帶來的變化是什么？

從全行業的視角來看，金融無疑是在信息技術與數字化方面投入最高的領軍者，尤其是銀行業，由于其業務的特殊性，伴隨技術的不斷發展，銀行業需要不斷加強在技術方面的投入，才能夠滿足客戶各方面的需求。

在這方面，香港恒生銀行作為老牌銀行，非常有發言權。恒生銀行成立于1933年3月3日，由林炳炎、何善衡、梁植偉、盛春霖及何添創立，是一間以香港及中國大陸業務為重點的銀行，是匯豐集團成員之一，在2009年就成了香港最大的本地注冊上市銀行。

長期以來，隨著金融科技、大數據以及人工智能成為未來發展的主題，恒生銀行早已對科技作出投資，并建立了靈活而具彈性的業務營運基礎設施，成為了香港本地數字化創新的先行者，并支持香港金融科技的整體發展。

前不久，恒生銀行（中國）首席經濟學家王丹就對外分享了數字化轉型給銀行業和其他產業帶來的變化。

王丹認為，通過數字創新，金融能夠通過更快的數字反饋系統、更精準的客戶畫像，更全面地滿足資本市場的需要。但在過去幾年，中國市場對金融創新的監管力度發生了較大的改變。

未來金融創新的重心可能由科創公司轉向持牌的金融機構。在大量新變化、新需要產生的背景下，如何吸納、合理運用高端數字人才成為每個順應數字化轉型趨勢的企業所共同面對的問題。

01 數字化給金融行業帶來了什么變化？

恒生銀行作為一家港資銀行，在布局中國大陸業務的時候，是以制造業為核心的。很多制造業企業在金融服務上有很高的需求，特別希望能夠有快速、直接解決痛點問題的金融服務。如果我們能有一個比較好的數字反饋系統，我們服務的效率會提高很多。

現在的平臺經濟有很大的數據優勢，也有更大的客戶基礎。在銀行和大數據公司合作的過程中，可以給不同的客戶做信用風險評估，做出一些比較有特色的客戶畫像。

這些客戶畫像能夠讓我們在很短的時間里，決定要不要跟他做相關的業務，這對于判斷個人和比較小的企業是非常實用的。但如果是中型或者大型的制造業，還是傳統的方式更加重要。

未來，網絡的數字足跡會更完善。通過數據和算法，可以對企業的市場潛力、專利、財務狀況做出一個比較客觀、可靠的分析。由此，金融也可以更好地服務資本市場。

02 恒生銀行在服務實體經濟轉型升級的過程中面臨了哪些挑戰？

挑戰主要一個是銀行系統面臨的挑戰，另一個是銀行在跟企業對接的時候，企業的系統能不能夠支持銀行提供的服務。

在傳統金融體系里面，有許多產品供給不足，這的確為數字金融創新提供了一個非常好的條件。

但在過去幾年的實踐里面，監管的態度發生了很大的改變。在很長的一段時間里面，監管對于數字金融創新是非常友好的支持態度。

后來有一些政策收緊，主要的目標是要實現公平競爭，要保護消費者的利益，維護金融穩定。

所以現在創新的難度其實是加大的。原來數字創新的主體，尤其是這個數字金融的創新主體，絕對是科技公司來做領頭羊的。

但是未來重點一定會轉向持牌的金融機構，包括銀行在內。不管是要發展消費的互聯網金融，或者是供應鏈金融，物聯網的金融創新，都要重視監管的要求。

央行數字貨幣是未來發展的一個大背景，我們最終一定會有一個新的系統是基于數字貨幣的。

這一點對于商業銀行是一個提振，因為有很多新的服務業態會發生。但是另外一方面，一些對公業務也會受到影響。

03 數字化時代的組織和文化有哪些特點？

任何一個高管都知道戰略人力資源的規劃對企業長期發展是最重要的。數字化轉型尤其需要相當大的人才。

但是這些人才從哪里來？這是一個大問題，因為一開始建立團隊的時候，尤其是銀行系統，建立團隊的那一幫人不是能夠接受數字化轉型，或者能引領數字化轉型的。

如果你想挖一些很懂數字的人才，實際上是非常貴的。

一個大家都有共識的事實就是銀行或者是任何的金融機構，都沒有辦法通過內部培養來建立起一個數字的人才資源庫。因為這個需要的培訓時間是很長的。學金融出身的人和學計算機出身的人，都不一定具備相關的能力來迅速的把另一項技能掌握。

而且就算是銀行愿意支付極其高的薪酬，并且提供極其優越的工作環境，也不一定能夠吸引來好的、合適的數字化人才。因為我們都知道這方面的人才是市場上最緊缺，他們如果選擇進入一個行業，一定是有所考慮的。要不就是這個行業能夠給他提供上升通道，要不就是給他自己感興趣的領域提供一個科研的平臺。

如果說我們用很高的薪水挖來一個數字人才，實際上對于很多其他的同事也是一種壓力。因為這個人并沒有直接在第一線產生效益，也沒有直接帶來客戶。他只是在推著每一個架構，或者他寫了一個算法可以讓我們更好地識別這些風險。但這個數字人才和前線銷售同事或者是風險管控的同事，是不是貢獻差距真的那么大，為什么需要支付那么高薪資，這是一個需要解釋的問題。

這一方面反映的是數字化轉型缺人才的痛點，另外一方面也反映了企業的尷尬。就是企業無法提供下一步給數字人才，在技術崗位做管理層通常是不行的，不懂其他的業務沒有辦法整合不同類型的各部門的人。

目前我們在做的幾件事情，一個是對于內部員工肯定是要有經常性的培訓，讓員工對于這種數據、新型軟件要有一個感性的認識，甚至有時候是需要上手的。

另外一個很關鍵的就是重新調整現在的評估體系。不再把存款和客戶當成唯一的評估體系，還要符合銀行長期發展的目標，跟銀行發展的戰略，尤其是數字化戰略要有相當高的重復度，這樣才能得更多的分。在這個過程里面有很多不同部門之間對資源的爭奪，這對于傳統的金融機構是非常大的挑戰。

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