敢問中國軟件產(chǎn)業(yè)路在何方？

過去的10年里面，我們在軟件行業(yè)，看到了兩種發(fā)展模式，一種是“對標(biāo)北美”，一種是“快速做大”。

我們事后發(fā)現(xiàn)，這兩種模式有著很大的副作用，容易走向產(chǎn)品驅(qū)動發(fā)展的對立面，成為難以持續(xù)的發(fā)展。

我一直以為這些問題是中國的軟件業(yè)態(tài)所特有的問題，最近看到BVP畫的一張圖，歸納了PMF的挑戰(zhàn)：沒有平衡好“自我”和“客戶”、“短期”和“長期”，就會偏離PMF，這些是全球的軟件創(chuàng)業(yè)共同的挑戰(zhàn)。

中國的獨特之處在于，相當(dāng)比例的軟件公司是這兩種“問題模式”的疊加，在兩個“問題象限”里面周期性地?fù)u擺，無法進入PMF的象限。

圖. PMF的兩種問題模式的周期性搖擺

01

對標(biāo)北美的敘事，為什么行不通？

軟件作為一種通用性很強的技術(shù)，在美國有行得通的模式，在中國有足夠大的市場，”Copy to China“的敘事，是一個持續(xù)了20年的投資主題，很難預(yù)判到，這個結(jié)合會有什么阻力。

美國的2C模式在中國的成功復(fù)制，讓國際投資者賺到了大錢。BAT最大的股東，都是國際投資者。美國的企業(yè)軟件，也是當(dāng)前全球范圍最好的生意，除了中國的茅臺，很少有一個行業(yè)，有著接近的毛利率和業(yè)務(wù)的持續(xù)性。

經(jīng)過很長時間的實踐，人們發(fā)現(xiàn)這個阻力是：美國的企業(yè)軟件的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，是中國所不具備的。

信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)（也就是軟件+硬件+通信）在過去的60年的時間里，一直都是美國最大規(guī)模、最高利潤的支柱產(chǎn)業(yè)之一，其領(lǐng)先程度超越了很多從業(yè)人員的想象。

20世紀(jì)60年代，IBM的市值達到了1900億美金，是美國排在第一的上市公司（排在第二的是AT&T），當(dāng)時美國的GDP是8000億美金。同樣的占比，放到今天的中國，相當(dāng)于一家上市公司的市值達到25萬億人民幣。

圖. 《信息改變了美國》值得軟件從業(yè)者看一看

有領(lǐng)先性的軟件產(chǎn)品，不管多么細(xì)分的定位，在美國市場都可以通過成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，轉(zhuǎn)化成為全局性的競爭優(yōu)勢和銷售收入，定位越是清晰，發(fā)展越是迅速。

中國市場的軟件需求不成熟，相比大包大攬的集成模式，越是明確的定位，等于越是少的流量和收入，加上競品的追趕，按照美國的方式做定位就是個死循環(huán)。

02

做大收入的模式，為什么也行不通？

快速做大，在很長一段時間中，都是中國市場的最佳實踐。

中國大部分的財富，目前都是用這種方式積累的。2C的互聯(lián)網(wǎng)、消費品，線下的房地產(chǎn)、制造業(yè)，領(lǐng)先的規(guī)模，都是決定性的競爭優(yōu)勢。

做大就能做強，做大才能做強。這個邏輯在2C互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域很有效，在2B軟件的領(lǐng)域卻是行不通的。

2B和2C最核心的差異，是客戶的目標(biāo)的差異。

2C的業(yè)務(wù)中，客戶是在完成一個消費活動，這個消費活動只要客戶主觀上開心就好，沒有其他的評價標(biāo)準(zhǔn)。

2B的業(yè)務(wù)，本質(zhì)上一個投資活動，客戶是要實現(xiàn)生產(chǎn)活動的ROI的提升，這是主觀加上客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，最優(yōu)的ROI只有兩種情況，要么產(chǎn)品足夠便宜，要么產(chǎn)品足夠厲害。

在中國的招投標(biāo)的制度下，沒有幾個團隊可以證明自己“足夠厲害”，往往只能退而求其次，通過足夠便宜的賣點，來滿足碎片化的、不成熟的需求。

在沒有PMF、沒有毛利的情況下，軟件企業(yè)仍然會選擇premature scaling，因為在20倍PS的估值預(yù)期下，1塊錢的銷售收入約等于2塊錢的融資，這是全局性的單一最大杠桿。為了支撐估值，快速銷售、快速擴張、快速融資，成為了全行業(yè)的共識。

“透支型擴張”所形成的收入，沒有毛利，也沒有效率，這一筆收入的本質(zhì)，其實是負(fù)債，是要還回去的錢。

03

比增長更重要的是什么？

無論是照搬美國的模式，還是快速做大的模式，一個共同的錯誤，就是用一個更加簡單的答案，在回答一個更加復(fù)雜的問題。
中國的問題，從來都是復(fù)雜的，照搬國際的先進經(jīng)驗，照搬先賢的實踐智慧，是第一個階段的辦法，最終的答案，還是實踐中打拼出來的。
中國的投資者和創(chuàng)業(yè)者，普遍低估了軟件行業(yè)有限的利潤，會引發(fā)多大的競爭。
Bezos說：your margin is my opportunity。雖然平均利潤水平很低，但軟件行業(yè)的平均增速是20%，各個產(chǎn)業(yè)的平均增速是5%。隨時隨地，都有上百倍規(guī)模的資金，想要進來搶軟件的業(yè)務(wù)。
軟件可以零邊際成本復(fù)制，只要超過兩家同質(zhì)化的軟件的供應(yīng)商，就近似于無窮大的供給，就可能導(dǎo)致價格崩盤，價值崩潰。
在中國的軟件行業(yè)，三種常見的壁壘都是很難奏效的，一種是資金、一種是人脈、一種是技術(shù)。
這些可以稱之為是一階壁壘，是牌桌上的籌碼，是競爭中的“標(biāo)配”，但沒有辦法結(jié)束一場戰(zhàn)爭，多方陷入艱苦的拉鋸戰(zhàn)，看不到結(jié)局。
在產(chǎn)能過剩的環(huán)境下，只有二階壁壘，也就是可以超越對抗、結(jié)束競爭的長期壁壘，才是需要去經(jīng)營的東西。

圖. 軟件行業(yè)的“核心問題”是長期壁壘，而不是快速增長

在中國特殊的國情之下，壁壘是比增長更重要的邏輯。在中國的軟件行業(yè)，這個邏輯搞錯了，任何增長都可能戛然而止。

04

為什么差異化這么難？

壁壘的前提是差異化，并且在差異化的基礎(chǔ)上，進行持之以恒的積累。

令人困惑的現(xiàn)實在于：同質(zhì)化競爭的弊端人們都很清楚，可是中國的軟件行業(yè)，仍然看不到什么差異化。

差異化的收益是長期的，但代價是立刻的。這個代價是更少的共識、更多的誤解、更少的資源。

人們喜歡圍繞著技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)口展開熱情的討論，因為這里有必然發(fā)生的變革，有打動人心的前景。

這張圖是愿景基金在討論，未來20年最大的風(fēng)口是人工智能，就像20年前的互聯(lián)網(wǎng)一樣，人工智能產(chǎn)業(yè)將會出現(xiàn)巨大的增長。

圖. 互聯(lián)網(wǎng)流量的歷史和數(shù)據(jù)規(guī)模的預(yù)測

但是這個增長，有著很強的誤導(dǎo)性，因為這個增長的分布，是極其不均勻的。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)1000倍的增長的投資收益，其中的970倍，來自于極少數(shù)的公司。

這個極少數(shù)，不是10%，也不是1%，而是0.1%。也就是1萬家創(chuàng)業(yè)公司中的10家，創(chuàng)造了97%的投資收益。

下面這張圖是VC行業(yè)的投資回報的冪律分布，如果我們剛好是落在這99.9%的區(qū)間，其實就和這個1000倍的增長，沒多大的關(guān)系。

圖. 1萬家創(chuàng)業(yè)公司中的10家創(chuàng)造了97%的回報

0.1%的區(qū)間當(dāng)然不好把握，人們也在探索99.9%的區(qū)間怎么賺到錢。

中國的市場基數(shù)大、想象空間大，技術(shù)創(chuàng)新作為最大的共識，中國的“回聲室效應(yīng)”，也就是Inflated Expectations的高度，遠超出大部分的市場。

只要抓住了熱點、跟上了風(fēng)口，就可以賺到差價。這是99.9%的區(qū)間里，人們找到的賺錢方式。

圖. 找風(fēng)口、撤退、找新風(fēng)口的循環(huán)往復(fù)

沒有杠桿和風(fēng)口，行業(yè)便無法整合資源，但是風(fēng)口過熱、共識太強，就會出現(xiàn)泡沫，進而帶來兩個矛盾，一個是實踐上的，一個是心態(tài)上的。

在實踐上，風(fēng)口在整合資源的時候，也放大了同質(zhì)化。企業(yè)在金融市場拿到的資源，在營銷和招投標(biāo)的環(huán)節(jié)仍然要還回去，一進一出可能還是在原地踏步。

在心態(tài)上，泡沫化的經(jīng)濟收益是及時的反饋，這個反饋過于直接和強烈，會形成潛意識中的增強回路。人們對于現(xiàn)實行動的延遲反饋，會產(chǎn)生興趣上的冷漠，對于現(xiàn)實問題的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生情緒上的厭惡。

可是真實價值的創(chuàng)造，從來都是復(fù)雜的，從來都是緩慢的。這個時候，熱點就從促進資源整合的杠桿，變成了抑制價值創(chuàng)造的障礙。

真正稀缺的不是差異，而是耐心。正是因為多數(shù)人做了同樣的、容易的選擇，少有人走的路才有了壁壘。

圖. 開悟之坡 = 少有人走的路

05

為什么必須要產(chǎn)品化？

其實在很長的一段時間，產(chǎn)品化不是中國的軟件企業(yè)生存的最優(yōu)選擇，多數(shù)的客戶，需要的就是技術(shù)服務(wù)和運營服務(wù)，而不是一個更好的產(chǎn)品。

但是軟件服務(wù)有個結(jié)構(gòu)性的問題，是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，技術(shù)服務(wù)的邊際效益是遞減的。

隨著軟件系統(tǒng)的規(guī)模擴大，維護成本是指數(shù)級增長的。只有產(chǎn)品化，可以封裝住功能擴張和場景延展所帶來的復(fù)雜性，否則甲方和乙方都受不了。

事實上，軟件系統(tǒng)的綜合成本中，大部分都是運維成本。維護成本低的軟件，要么就是沒有被用起來，要么就是被用戶自己用了起來，分?jǐn)偭诉\維成本。

如果沒有User，尤其是Power User的話，軟件的運維成本，是不可能下降的，軟件項目、數(shù)字化項目的ROI，也是很難打平的。

圖. 信息系統(tǒng)的各類成本的變化：巨大的維護成本

一個更現(xiàn)實和更隱蔽的問題在于，只有產(chǎn)品化，才能在高度不確定的環(huán)境下，錨定甲方和乙方的預(yù)期。

沒有參與過大型的軟件項目的人很難理解，甲方和乙方的合作，為何如此脆弱。

大型軟件項目中，甲方和乙方都會有很多的模糊的預(yù)期，雙方都在畫餅，一個畫的是煎餅，一個畫的是炊餅，項目啟動之后，發(fā)現(xiàn)不是同一個餅。

圖. 同樣的現(xiàn)實、不同的結(jié)論、合作的終點

合作過程的不確定性，會導(dǎo)致猜疑鏈的形成，負(fù)能量不斷放大，導(dǎo)致合作破裂。

只有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，才可以構(gòu)建明確的預(yù)期，甲乙雙方的目標(biāo)是什么，交付的成果是什么，預(yù)期的成本是什么，信任與合作才能夠保持下去，進一步拿到成果。

06

中國特色的PMF是什么？

在中國堅持產(chǎn)品化是必要的，但是產(chǎn)品化到PMF，還有很長的距離。

巨大的技術(shù)紅利，巨大的能力短板，以及巨大的同質(zhì)化競爭，是中國的軟件創(chuàng)新的基本國情。

相當(dāng)比例的用戶需求、企業(yè)問題，存在著有效的產(chǎn)品方案、不錯的產(chǎn)品體驗，但是在中國就是跑不通PMF。究其原因，中國的企業(yè)普遍是“人治”為主，企業(yè)之間的差異很大，很難找到共性的痛點、穩(wěn)定的需求。

在中國要找到PMF，前提是擺脫企業(yè)內(nèi)的“人治”帶來的波動性，在更大的視野中，在企業(yè)之間的互動過程中、在產(chǎn)業(yè)鏈的依存關(guān)系中，看到產(chǎn)業(yè)用戶的共同的痛點。

比如“讓天下沒有難做的生意”，就是在貿(mào)易行業(yè)去審視商家的痛點，排在第一的痛點，是“貨賣不出去”，第二的痛點，是“錢收不回來”。這才是老板們最關(guān)注的問題，任何人都沒法回避，回避了公司就開不下去了。

以產(chǎn)業(yè)場景為中心的Product Industry Fit（PIF），我認(rèn)為這是一種中國特色的PMF，就是基于產(chǎn)業(yè)用戶、產(chǎn)業(yè)場景、產(chǎn)業(yè)瓶頸、產(chǎn)業(yè)互動來構(gòu)建PMF。

圖. VUCA時代企業(yè)做業(yè)務(wù)是痛苦的，和創(chuàng)業(yè)其實差不多

在中國當(dāng)前的發(fā)展水平和競爭強度之下，幾乎每個行業(yè)、每個產(chǎn)業(yè)，都存在著結(jié)構(gòu)性的矛盾，而中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是極其復(fù)雜的，要求軟件公司對于行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，有著觸達本質(zhì)的洞察。

軟件公司必須要抓住產(chǎn)業(yè)之中的真實用戶、真實任務(wù)。讓軟件成為產(chǎn)業(yè)中的用戶完成OKR的手段，把產(chǎn)品用起來、把結(jié)果拿到手。

尤其重要的一個邏輯是，產(chǎn)品錨定的使用場景，需要是一個產(chǎn)業(yè)性、協(xié)同性的任務(wù)，而不僅僅是停留在企業(yè)內(nèi)部的管理任務(wù)。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游的互動、合作，乃至交易，這樣的場景才能夠測算出軟件使用的ROI，并且能夠被討論、被分享、被傳播，否則軟件只能成為企業(yè)的成本項。

廣聯(lián)達、明源云、微盟、酷家樂，就是在建筑工程師、地產(chǎn)營銷經(jīng)理、零售營銷經(jīng)理、家裝設(shè)計師的產(chǎn)業(yè)用戶群體之中，找到了穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)場景、產(chǎn)業(yè)痛點，里面都有著明確的上下游的互動，直接促進了產(chǎn)業(yè)用戶實現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)OKR。

如果客觀做個歸納，中國的信息產(chǎn)業(yè)，包括軟件產(chǎn)業(yè)，能夠活下來的物種，基本都是這個形態(tài)。

阿里、小米、美團、廣聯(lián)達、明源云、微盟、酷家樂等等，都有一個特點，就是極強的綜合能力、需要兼顧2B和2C、兼顧投放和地推，都是“鐵人三項”的專業(yè)選手。

“鐵人三項”的邏輯，不是局部場景的優(yōu)化，而是謀求在單點場景實現(xiàn)擊穿，拉通整個產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵瓶頸。

中國經(jīng)濟的發(fā)展階段，處在大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合，與大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，兩個歷史周期的疊加，這是與其它任何國家都不一樣的產(chǎn)業(yè)格局。

在中國的軟件產(chǎn)品，如果找到了產(chǎn)業(yè)的真實用戶的OKR，擊穿了產(chǎn)業(yè)的瓶頸問題，做出了PMF的體驗和口碑，會有比較大的概率，演化成產(chǎn)業(yè)平臺。

產(chǎn)業(yè)平臺的邏輯是：產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)要素的連接、沉淀和復(fù)用。

比如，阿里巴巴在早期就具備了獨特的價值，因為貿(mào)易業(yè)，最核心的生產(chǎn)要素就是商家（而不是商品、物流、資金等等）。讓商家做生意的效率提高、體驗提高，讓碎片化的商家在一個統(tǒng)一的平臺上做生意，就是產(chǎn)業(yè)整合的過程。

產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)要素、產(chǎn)業(yè)用戶和軟件產(chǎn)品進行結(jié)合的過程，也就是產(chǎn)業(yè)級的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)進行“結(jié)網(wǎng)”的過程，這個過程一旦達到了一個臨界點，就是不可逆的，會進入指數(shù)級的網(wǎng)絡(luò)擴張。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是所有的競爭壁壘之中，最難以被復(fù)制、最難以被攻破的。雖然消費、社交、娛樂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已被占領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)中仍有著廣闊的機會和空間。

可以說有多少個產(chǎn)業(yè)、有多少種產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)要素，就存在著多少潛在的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生態(tài)位，這些生產(chǎn)要素的整合，不可能離開軟件產(chǎn)品，這是屬于中國這一代軟件創(chuàng)業(yè)者的獨特機會。

產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜性很高，很少有創(chuàng)業(yè)者愿意深入產(chǎn)業(yè)之中，調(diào)研產(chǎn)業(yè)的痛點、理解產(chǎn)業(yè)的瓶頸。這導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)平臺是被低估的機會。

就像當(dāng)年的外賣和打車，被認(rèn)為是沒法做成、也沒有價值的邊緣場景。外賣和打車已經(jīng)這么復(fù)雜了，何況其它更深的產(chǎn)業(yè)場景。有人在復(fù)雜性面前選擇遠離，有人則是在復(fù)雜性里面看到了機遇。

圖. 產(chǎn)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是更慢的，但同樣有價值的

07

基于PIF的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺

綜上所述，我認(rèn)為中國軟件的出路，是在產(chǎn)業(yè)整合的背景下，聚焦產(chǎn)業(yè)用戶的痛點，擊穿產(chǎn)業(yè)鏈的瓶頸，找到Product Industry Fit，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，其實已經(jīng)在中國經(jīng)濟中扮演了舉足輕重的作用。

美團是Food+Platform，是餐飲互聯(lián)網(wǎng)平臺。

阿里云是Computing+Platform，是計算互聯(lián)網(wǎng)平臺。

廣聯(lián)達是Construction+Platform，是建筑互聯(lián)網(wǎng)平臺。

中國特色的PMF，和北美的SaaS的PMF，一個顯著的差異也就在這里。

北美領(lǐng)先的SaaS，普遍是以職能來進行定位的，比如Salesforce、Workday、ServiceNow、Marketo，看名字就知道其定位。

中國的軟件產(chǎn)品，是按照產(chǎn)業(yè)、行業(yè)來進行定位的，職能和功能都不重要，幫助客戶賺錢才是最重要的事情。

之所以會出現(xiàn)這種差異，因為只有產(chǎn)業(yè)整合的任務(wù)完成之后，產(chǎn)業(yè)才有足夠的利潤積累，進行更加深度的職能分工和能力建設(shè)，并且引入精細(xì)化的管理軟件。

歐美的核心產(chǎn)業(yè)，比如汽車、能源、金融、化工，普遍在20世紀(jì)的60年代以前，完成了產(chǎn)業(yè)整合，面對著全球市場，需要通過軟件支撐更深度的分工、更精益的管理，才能形成更大的生產(chǎn)效率、營銷效率。

今天的中國，還遠遠沒有完成產(chǎn)業(yè)整合的任務(wù)，過去五年國家高度重視的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，就是由政府和央國企主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)整合，淘汰落后的產(chǎn)能，整合分散的產(chǎn)能，尤其是高污染、高能耗的產(chǎn)業(yè)，這個進程還遠未結(jié)束。

今天中國的化工企業(yè)有10萬多家，房地產(chǎn)公司也有9萬多家，其中有相當(dāng)?shù)谋壤沁^剩產(chǎn)能和僵尸企業(yè)，大量的產(chǎn)業(yè)都是相似的情況。

圖. 基于CR8指標(biāo)，對比中國和美國的產(chǎn)業(yè)整合程度

大部分的產(chǎn)業(yè)門類的整合，無法依賴政府和國企，而是要依靠市場的力量、技術(shù)的力量，這個產(chǎn)業(yè)整合的過程中，軟件產(chǎn)品就是處在核心位置的效率杠桿，否則產(chǎn)業(yè)整合就是虧錢的買賣。

產(chǎn)業(yè)整合的這個故事，對于軟件公司來說，聽上去當(dāng)然是不錯的。

但是為什么產(chǎn)業(yè)需要去采購一家軟件公司的產(chǎn)品，為什么不自建數(shù)科公司、不自研軟件產(chǎn)品。

產(chǎn)業(yè)龍頭的任務(wù)是產(chǎn)業(yè)整合，首先要實現(xiàn)自己的供應(yīng)鏈、價值鏈的整合，也就是建設(shè)集團的數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺。

但是人們發(fā)現(xiàn)，建中臺的任務(wù)即便在集團公司內(nèi)部，也是極其困難的。

如果不是基于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，想要封裝住中國的產(chǎn)業(yè)場景的復(fù)雜性，幾乎是不可能的，不是說整合本身做不到，而是整合的成本控制不住，投入遠遠大于產(chǎn)出的事情，是無法持續(xù)的。

軟件企業(yè)可能提供的最有價值的能力，就是由領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，用可控的成本，支撐產(chǎn)業(yè)用戶聚集、產(chǎn)業(yè)資源聚集、產(chǎn)業(yè)場景運營，這一整套綜合能力。

在如今一切皆變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，只有產(chǎn)業(yè)用戶是相對確定的要素，并決定了其他要素的流動，誰能夠聚集最多的、真實的產(chǎn)業(yè)用戶，誰就把握了產(chǎn)業(yè)整合的核心競爭力。

比如阿里巴巴的商家、酷家樂的家裝設(shè)計師、廣聯(lián)達的建筑工程師，以及和鯨的數(shù)據(jù)科學(xué)家。高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)人才，是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的靈魂，也是產(chǎn)業(yè)整合的支點。

這個結(jié)論，回答了標(biāo)題中的問題，中國軟件公司的出路在哪。

這個出路，在差異化的積累和產(chǎn)品化的堅持中，在PIF所支撐的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺中，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的產(chǎn)業(yè)用戶中，在產(chǎn)業(yè)整合和數(shù)字化疊加的歷史進程中。

附注

和鯨探索PIF的漫長歷程

寫完上篇文章，引發(fā)了業(yè)內(nèi)的一些討論，這是我所沒有想到的，我以為軟件公司，已經(jīng)普遍放棄在中國做產(chǎn)品的努力了，這個過程真的很難，我自己就有過好多次情緒崩潰的時候，這條路實在是太曲折了。

之所以我們一直在堅持，是因為用戶和客戶的接納與鼓勵，沒有中國的數(shù)據(jù)科學(xué)家的群體，就沒有和鯨這家公司，雖然和鯨也沒有做成什么大事情，但是和鯨的用戶一定會成為各個行業(yè)數(shù)字化的頂梁柱。

讓我很意外，也很感動的是，有大量的軟件公司，都還在持續(xù)地探索、深入地復(fù)盤、堅定地尋找產(chǎn)品化的道路。

不少朋友來和我討論，關(guān)于中國特色的PMF，到底應(yīng)該是什么，要注意什么原則，這篇文章是一個回應(yīng)，是我7年以來的思考和總結(jié)，希望對于中國軟件行業(yè)的從業(yè)者，提供一種可能的思路。

這段附注內(nèi)容，是和鯨尋找PMF的具體的經(jīng)歷，關(guān)于我們做了怎樣的選擇和取舍。

和鯨做的是數(shù)據(jù)科學(xué)平臺，不熟悉這個行業(yè)的讀者，可以把我們做的產(chǎn)品，理解為一個加強版的MATLAB，是數(shù)據(jù)科學(xué)家用來開發(fā)AI模型的一個專業(yè)軟件。

數(shù)據(jù)科學(xué)平臺還有一個更厲害的名字：人工智能開發(fā)平臺，是AI的軟件基礎(chǔ)設(shè)施，是算法、數(shù)據(jù)、算力、開發(fā)者四者融合的環(huán)境，也是“新基建”的七大領(lǐng)域之一。

圖. 人工智能開發(fā)平臺的定位 by 賽迪智庫

這是一個門檻很高、前景很廣，同時競爭極其激烈的領(lǐng)域，BATH都有深度的布局，微軟、谷歌、AWS、Oracle、SAP，都有專門的產(chǎn)品線，國內(nèi)很多超過C輪的AI公司、數(shù)據(jù)公司，也都在積極參與，競爭壓力不可謂不大。

圖. 擁擠的數(shù)據(jù)科學(xué)平臺市場 by Gartner

很多同行和投資人，一直不能理解，為什么首先選擇進入教育和科研這兩個行業(yè)，而不是金融、地產(chǎn)、零售這樣的更有錢、信息化程度更高的行業(yè)。

我們在2017年開始做ModelWhale這款產(chǎn)品，我們當(dāng)時的判斷是，機器學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)科學(xué)在中國還是一個很早期、很不成熟產(chǎn)業(yè)。金融、地產(chǎn)、能源這樣的成熟產(chǎn)業(yè)，雖然預(yù)算很高，但有著大量的定制化需求和運維服務(wù)需求，一個更好用的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還不是剛需。

為了在這個高速增長、高度競爭的行業(yè)站穩(wěn)腳跟，我們的選擇是，在產(chǎn)業(yè)需求爆發(fā)之前，提前布局這個產(chǎn)業(yè)最核心的生產(chǎn)要素，集中精力進行PMF的打磨，完成PMF的驗證之后，再進入成熟產(chǎn)業(yè)。

這個核心要素，在我們的理解中，不是數(shù)據(jù)、算法、算力這些指數(shù)級增長的供給，這是巨頭的地盤，而是更長期性的、結(jié)構(gòu)性的、稀缺性的生產(chǎn)要素：是善于利用數(shù)據(jù)、算法、算力的人才，這些人才的供給是高度稀缺的。

這好像是顯而易見的結(jié)論，誰都認(rèn)同人才的重要性。但是大部分的企業(yè)，不知道怎么篩選、培養(yǎng)、管理數(shù)據(jù)人才，我們認(rèn)為，這個環(huán)節(jié)存在著整個人工智能的產(chǎn)業(yè)鏈上最為隱蔽和嚴(yán)重的浪費。

在2017年，我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在中國的高校和科研機構(gòu)之中，有著增速最多、密度最高的數(shù)據(jù)科學(xué)的人才，中國的100萬高級科研人員之中（具有博士學(xué)位），有二分之一都有數(shù)據(jù)處理、統(tǒng)計分析、機器學(xué)習(xí)的需求，大約四分之一是剛需。

更多的用戶 × 更多的迭代 = 更好的產(chǎn)品，這是我們的思考框架。

我們在2017到2020年，堅持了四年的時間，聚焦在中國的頭部高校和科研機構(gòu)，幫助老師、學(xué)生和科學(xué)家，把我們的產(chǎn)品用在教學(xué)和科研工作之中，拿到盡可能豐富的反饋，幫助我們打磨產(chǎn)品、逼近PMF。

這個過程中，我們也拒絕了很多頭部銀行、能源企業(yè)、運營商的產(chǎn)品采購訂單，不是我們對收入不感興趣，是因為這類訂單也包含了相當(dāng)比例的定制化需求，很有可能讓產(chǎn)品走向PMF的對立面。

這個高度聚焦、打磨產(chǎn)品的策略，會不會在細(xì)分行業(yè)里出現(xiàn)過擬合，以至于無法進入主流行業(yè)？這也是我們一直很擔(dān)憂的問題，所以我們在打磨PMF的過程中，運營了一個數(shù)據(jù)科學(xué)家的在線社區(qū)，也就是和鯨社區(qū)，高頻率地組織面向企業(yè)的數(shù)據(jù)科學(xué)、人工智能算法競賽，驗證產(chǎn)品能否為企業(yè)用戶帶來價值。

直到2021年，我們的產(chǎn)品達到了相對領(lǐng)先的用戶體驗，開始被國內(nèi)的氣象、醫(yī)療、能源、金融的頭部客戶采購，我們才開始進入更多的行業(yè)。

經(jīng)過六年的積累，幾百個版本的迭代，幾萬名用戶的使用反饋，和鯨才把數(shù)據(jù)科學(xué)平臺做出了穩(wěn)定的PMF，出現(xiàn)了持續(xù)的客戶推薦和客戶增購，我們深知在中國要做出一個PMF的艱辛。

圖. 數(shù)據(jù)科學(xué)家此前需要用N個工具完成工作

圖. ModelWhale重新設(shè)計數(shù)據(jù)科學(xué)家的工作流程和協(xié)作方式

和鯨在高校和科研行業(yè)完成PMF的打磨后，在氣象、遙感、海洋、金融、零售、制造業(yè)、醫(yī)療、制藥等越來越多的行業(yè)中成為頭部客戶的選擇。

因為和鯨所錨定的核心場景，是一個跨行業(yè)、嵌入產(chǎn)業(yè)、嵌入業(yè)務(wù)的場景：數(shù)據(jù)人才如何與業(yè)務(wù)人才配合，交付數(shù)據(jù)智能的業(yè)務(wù)價值。

這里的關(guān)鍵詞是“配合”和“交付”，而不是“數(shù)據(jù)智能”。

如何讓“數(shù)據(jù)智能”產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值，是整個數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)所面對的核心挑戰(zhàn)，而這個挑戰(zhàn)的核心支點是有能力、有動力、懂業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)人才。

我一直堅定地認(rèn)為，任何一個工業(yè)領(lǐng)域，只要物質(zhì)要素的生產(chǎn)實現(xiàn)了工業(yè)化，物質(zhì)要素匱乏的瓶頸就會被解決。剩下的瓶頸，是人才要素和組織要素，而這是長期性的、結(jié)構(gòu)性的瓶頸，工業(yè)越是發(fā)展，人才和組織瓶頸就越是突出。

圖. 40年的周期里，知識型人才的要素價格上漲幅度是最高的

所以和鯨圍繞著數(shù)據(jù)人才的整個生命周期，進行了持久的布局和積累，通過比賽場景進行人才的聚集和篩選，通過社區(qū)場景沉淀人才的內(nèi)容和關(guān)系，通過協(xié)同工具支撐人才的生產(chǎn)與協(xié)作。經(jīng)過7年的積累，和鯨逐漸成為了國內(nèi)領(lǐng)先的數(shù)據(jù)人才社區(qū)和數(shù)據(jù)協(xié)同工具。

在這7年里面，我們也是逐漸意識到，一個好的軟件產(chǎn)品，必須要找到自己的PIF，成為產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)要素放大自身價值潛力的杠桿，這個產(chǎn)品才有可能在中國扎根，構(gòu)建難以替代的二階壁壘，抵御無窮無盡的同質(zhì)化競爭。

和鯨的定位是Connect People with Data，其實就是數(shù)據(jù)人才進行學(xué)習(xí)、交流、工作的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，只是剛好這個平臺的能力，也可以進行企業(yè)的私有化部署，也是一個企業(yè)級、行業(yè)級的解決方案。

圖. Connect People with Data ：人要用數(shù)，從數(shù)到人

這篇文章講了中國特色的PMF是PIF，其中最重要，也是最困難的三件事情是：深入地理解產(chǎn)業(yè)鏈的相互依賴關(guān)系、定位產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵瓶頸任務(wù)、賦能產(chǎn)業(yè)用戶實現(xiàn)OKR，這里面的每一點都是很難操作的，也是必須要做到的，然后才有可能圍繞一個場景實現(xiàn)擊穿，拉動產(chǎn)業(yè)要素的整合。

苦逼的中國軟件產(chǎn)業(yè)

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路在腳下

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