漢堡王中國(guó)“賣身”求生：源峰25億賭局與三重困境

作者|鄭皓元 實(shí)習(xí)生|胡若葭

主編|陳俊宏

近日，土耳其TFI集團(tuán)結(jié)束對(duì)漢堡王中國(guó)長(zhǎng)達(dá)12年的運(yùn)營(yíng)權(quán)，CPE源峰以3.5億美元注資獲得83%控股權(quán)。這場(chǎng)易主背后，是漢堡王入華二十年來(lái)持續(xù)未解的困局。

此次合資設(shè)下了“至2035年開設(shè)4000家門店”的全新藍(lán)圖。然而，這一宏圖起步于一個(gè)深陷困境的市場(chǎng)。漢堡王門店數(shù)量從2023年的峰值1587家萎縮至交易前的約1300家；單店年均銷售額僅40萬(wàn)美元，不足國(guó)際市場(chǎng)的三分之一；過往的低價(jià)策略激化了加盟商矛盾，而本土化創(chuàng)新則長(zhǎng)期滯后于市場(chǎng)變遷。漢堡王中國(guó)的折戟，揭示了外資品牌在中國(guó)快餐紅海中因戰(zhàn)略搖擺、根系未深而面臨的普遍困境。

門店萎縮與盈利能力下滑

漢堡王在中國(guó)的擴(kuò)張史，是一場(chǎng)資本意志與現(xiàn)實(shí)土壤的激烈碰撞。2012年土耳其TFI集團(tuán)接手時(shí)，漢堡王在中國(guó)僅存60余家門店。憑借激進(jìn)的加盟策略，2018年門店數(shù)突破1000家，2019年超1300家。然而，數(shù)量增長(zhǎng)的背后，是質(zhì)量控制的系統(tǒng)性缺失。

其門店數(shù)量在2023年達(dá)到1587家的峰值后急劇下滑。據(jù)RBI集團(tuán)財(cái)報(bào)，2024年底門店數(shù)降至1474家，凈減少113家；至2025年6月，進(jìn)一步萎縮至1367家。與之形成鮮明對(duì)比的是，肯德基同期門店數(shù)突破1.2萬(wàn)家，麥當(dāng)勞近8000家，本土品牌華萊士、塔斯汀分別以近2萬(wàn)家、超9000家的規(guī)模實(shí)現(xiàn)碾壓式超越。

單店盈利能力持續(xù)承壓成為擴(kuò)張戰(zhàn)略的致命傷。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年漢堡王中國(guó)單店年均銷售額約40萬(wàn)美元，日均營(yíng)收僅8000元。而同期麥當(dāng)勞中國(guó)單店年?duì)I收達(dá)80萬(wàn)-113萬(wàn)美元，肯德基為73萬(wàn)美元。RBI集團(tuán)在2025年明確劃出生存紅線：日銷售額低于6000元（年銷售額30萬(wàn)美元）的門店將被淘汰。

供應(yīng)鏈成本高企持續(xù)侵蝕其本就不寬的利潤(rùn)空間。漢堡王長(zhǎng)期堅(jiān)持“火烤牛肉堡”的產(chǎn)品定位，使其對(duì)進(jìn)口牛肉的依賴度高于同行。參考2025年關(guān)于美國(guó)牛肉成本的報(bào)道，其價(jià)格在近年因多重因素持續(xù)攀升。

然而，在終端市場(chǎng)，漢堡王不僅未能將成本壓力順利轉(zhuǎn)嫁，反而為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)深陷“價(jià)格戰(zhàn)”。自2024年下半年起，其持續(xù)推出“周周9.9元”漢堡、“1+1隨心配”等大力度的長(zhǎng)期促銷，致使核心產(chǎn)品的實(shí)際成交價(jià)大幅下降。一位加盟商控訴“食材成本占比高達(dá)40%-50%，另有11%的營(yíng)業(yè)額需作為抽成上交總部，但總部卻強(qiáng)制我們核銷接近原材料成本的低價(jià)套餐。”

選址策略則偏離主流消費(fèi)場(chǎng)景。贏商大數(shù)據(jù)顯示，漢堡王超過七成的門店集中于購(gòu)物中心，2020-2022年該渠道客流量年均降幅達(dá)12%。反觀麥當(dāng)勞、肯德基形成的“交通樞紐+社區(qū)”立體網(wǎng)絡(luò)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯著更強(qiáng)。

加盟體系陷入信任危機(jī)。據(jù)媒體報(bào)道，2024年11月，福建君成等加盟商聯(lián)合控訴運(yùn)營(yíng)成本過高、強(qiáng)制參與低價(jià)活動(dòng)、配送臨期食材等問題。有加盟商投資300萬(wàn)元開店，因月虧損超10萬(wàn)元被迫閉店。

資本短期壓力下的運(yùn)營(yíng)失衡成為體系崩塌的催化劑。 TFI集團(tuán)原定的經(jīng)營(yíng)權(quán)期限雖至2032年，但因業(yè)績(jī)持續(xù)未達(dá)預(yù)期，最終被RBI集團(tuán)提前收回全部股權(quán)。在追求擴(kuò)張速度與資本回報(bào)的壓力下，門店質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)健康被嚴(yán)重忽視。極海品牌的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開的近400家門店中，有40家在當(dāng)年就倒閉，12個(gè)月存活率低至93%，遠(yuǎn)低于以往98%的水平。

對(duì)此，CPE源峰計(jì)劃復(fù)制其在蜜雪冰城的供應(yīng)鏈優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)。據(jù)內(nèi)部透露，將通過三招降本：建立區(qū)域性中央廚房，減少食材周轉(zhuǎn)損耗；聯(lián)合國(guó)內(nèi)牛肉供應(yīng)商開發(fā)平價(jià)替代方案；重構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)，將加盟商運(yùn)費(fèi)從月均1萬(wàn)元壓縮至6000元。但挑戰(zhàn)在于漢堡王“火烤牛肉”的核心賣點(diǎn)對(duì)食材標(biāo)準(zhǔn)要求較高，成本壓縮空間有限。

定位在輕奢與性價(jià)比間搖擺

漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的品牌定位，始終在“高端化”與“大眾化”之間劇烈搖擺，最終導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)知模糊、競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)流失。

價(jià)格體系紊亂透支品牌信用。2024年8月推出的“周周9.9元”活動(dòng)，雖短期提振客流，卻使經(jīng)典產(chǎn)品價(jià)格下探至成本線。漢堡王首席營(yíng)銷官湯俊章曾表示，漢堡的成本是咖啡的2至2.5倍，9.9元的售價(jià)肯定賺不到“眼前的錢”。有加盟商透露，9.9元漢堡原料成本即占5.65元，疊加運(yùn)營(yíng)費(fèi)用后“賣得越多虧得越狠”。

產(chǎn)品創(chuàng)新未能觸及本土核心需求成長(zhǎng)年痼疾。盡管推出過“小龍蝦堡”“川味雞腿”等限定產(chǎn)品，但消費(fèi)者調(diào)研顯示，其本土化產(chǎn)品被評(píng)價(jià)為“營(yíng)銷噱頭而非誠(chéng)意之作”。連鎖經(jīng)營(yíng)專家李維華表示：“漢堡王號(hào)產(chǎn)品本土化不夠，號(hào)稱牛肉現(xiàn)烤的優(yōu)勢(shì)并未很好地傳達(dá)給消費(fèi)者，缺乏認(rèn)可度。”

品牌調(diào)性傳播嚴(yán)重失效。漢堡王長(zhǎng)期主打“真火烤”工藝差異，但央視市場(chǎng)調(diào)研顯示，消費(fèi)者對(duì)其最深刻標(biāo)簽是“優(yōu)惠活動(dòng)”（41%），而非產(chǎn)品特色（23%）。在Z世代客群占比中，從2019年的38%降至2023年的27%。

與此同時(shí)，漢堡王還面臨套餐策略缺乏戰(zhàn)略定力，細(xì)分市場(chǎng)布局滯后的困境。據(jù)了解，其2020年主打“皇堡+薯?xiàng)l+可樂”的高客單價(jià)組合，2022年轉(zhuǎn)向“9.9元小皇堡”，2024年又推出“1+1隨心配12.9元”。策略反復(fù)導(dǎo)致外賣平臺(tái)復(fù)購(gòu)率持續(xù)低于行業(yè)均值15個(gè)百分點(diǎn)。此外，植物基漢堡較麥當(dāng)勞晚兩年推出，2023年銷售額貢獻(xiàn)不足2%；30平方米微型店模式直至2025年才啟動(dòng)試點(diǎn)，錯(cuò)失小店型擴(kuò)張窗口期。

數(shù)字化建設(shè)也落后于時(shí)代。公開數(shù)據(jù)顯示，截至2023年Q2，其會(huì)員體系滲透率僅剛過半。在麥當(dāng)勞數(shù)字化訂單占比超90%、會(huì)員達(dá)3.3億的對(duì)比下，漢堡王已失去私域流量競(jìng)爭(zhēng)資格。食品行業(yè)分析師林岳指出，“TFI集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)期間在本土化營(yíng)銷與促銷方面缺乏有效手段，導(dǎo)致與老對(duì)手肯德基、麥當(dāng)勞的差距越來(lái)越大。”

二十年本土化未竟之路

從2005年入華至今，漢堡王始終未能找到適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)奏。管理層更迭、渠道失衡、競(jìng)爭(zhēng)誤判，使其在快餐行業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期節(jié)節(jié)敗退。

管理層頻繁變動(dòng)撕裂了戰(zhàn)略連貫性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018-2023年，漢堡王更換了4任CEO，平均任期不足1.5年。每位新任者推行差異化改革，從“深耕一線”到“下沉滲透”，政策連續(xù)性徹底斷裂。直至2025年，RBI才任命百勝系陳玟瑞、麥當(dāng)勞系薛冰組建本土團(tuán)隊(duì)。

區(qū)域布局失衡制約全國(guó)拓展。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，漢堡王一線及新一線城市門店密度接近60%，二線城市達(dá)25.06%，而三線以下城市門店占比低于18%，在下沉市場(chǎng)被華萊士、塔斯汀全面壓制。一福建加盟商無(wú)奈表示，“每家店附近至少有一家塔斯汀，對(duì)我們的外賣業(yè)務(wù)影響很大。”

價(jià)格戰(zhàn)參與方式失當(dāng)，供應(yīng)鏈成本高企進(jìn)一步侵蝕加盟商生存空間。據(jù)了解，漢堡王2024年加入“9.9元漢堡大戰(zhàn)”，但供應(yīng)鏈成本高出同行15%-20%。其核心配料與食材長(zhǎng)期依賴進(jìn)口，在2021年全球海運(yùn)危機(jī)期間，漢堡王特定醬料庫(kù)存曾三次告急，導(dǎo)致全國(guó)范圍內(nèi)超300家門店無(wú)法正常供應(yīng)招牌產(chǎn)品，加盟商多次反映食材品控問題，如收到腐爛菜葉、稀碎的凍肉等。有加盟商透露，被迫核銷“0元券”“1元券”等低于成本價(jià)套餐，月虧損幅度擴(kuò)大至30%。

此外，其外賣渠道布局存在時(shí)機(jī)誤判。肯德基與麥當(dāng)勞分別于2006年和2007年推出“宅急送”與“麥樂送”的外包配送服務(wù)，然而直到2015年，漢堡王才開啟外賣業(yè)務(wù)的試點(diǎn)，2019年，才全面接入主流外賣平臺(tái)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚2-3年。美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，其首頁(yè)推薦頻率僅為麥當(dāng)勞的60%，2023年外賣訂單量同比下滑7%。

品牌聯(lián)名與年輕化舉措也相對(duì)薄弱。2020-2023年僅開展4次大型IP聯(lián)動(dòng)，且合作方影響力有限。對(duì)比肯德基與寶可夢(mèng)、原神等頂流IP的深度綁定，漢堡王在年輕群體中存在感持續(xù)走低。

有業(yè)內(nèi)人士表示，漢堡王中國(guó)的易主，標(biāo)志著國(guó)際快餐品牌在中國(guó)進(jìn)入“資本+本土運(yùn)營(yíng)”的新階段。CPE源峰的優(yōu)勢(shì)在于深厚的消費(fèi)投資經(jīng)驗(yàn)與本土資源網(wǎng)絡(luò)，但其面臨的是一場(chǎng)多維戰(zhàn)爭(zhēng)，既要修復(fù)歷史創(chuàng)傷，又要應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，還要實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)。若能在3年內(nèi)將單店銷售額提升至60萬(wàn)美元、門店數(shù)重回1500家，則證明模式跑通；反之，可能重蹈TFI集團(tuán)的覆轍。這場(chǎng)戰(zhàn)役的結(jié)果，也將成為星巴克、必勝客等外資品牌中國(guó)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要參照系。