朱華榮定調(diào)“三個(gè)不變”，阿維塔高端地位不降反升

“阿維塔和深藍(lán)要合并了？”

4月21日以來，這個(gè)問號(hào)在行業(yè)里迅速蔓延。

這一疑問來源于當(dāng)天長安汽車媒體溝通會(huì)上，中國長安汽車董事長朱華榮的一次重磅官宣。朱華榮在回答記者提問時(shí)，首次對(duì)外明確了阿維塔與深藍(lán)的戰(zhàn)略協(xié)同方向。他提出，要對(duì)阿維塔、深藍(lán)汽車進(jìn)行“戰(zhàn)略性整合與協(xié)同發(fā)展”，具體模式是“前端獨(dú)立、中后端協(xié)同，保持品牌獨(dú)立運(yùn)營”。

這番表態(tài)傳開后，引起業(yè)界高度關(guān)注，有人擔(dān)心阿維塔的高端定位會(huì)被稀釋，也有人質(zhì)疑資源整合是否意味著品牌降級(jí)。

面對(duì)輿論的迅速發(fā)酵，4月22日，阿維塔科技總裁陳卓在媒體采訪中進(jìn)一步補(bǔ)充了細(xì)節(jié)，厘清了兩個(gè)核心事實(shí)：第一，阿維塔和深藍(lán)不是合并；第二，阿維塔的高端定位不會(huì)動(dòng)搖，反而將獲得更強(qiáng)的資源賦能。

厘清整合真相，“三個(gè)不變”與阿維塔的高端領(lǐng)銜

朱華榮解釋整合的動(dòng)因時(shí)，先算了一筆賬：“未來年銷量達(dá)到800萬至1000萬輛的才能‘真正活得好’，500萬至700萬輛‘活得過去’，而300萬至350萬輛僅僅是‘活下去’的生死線。”

長安2030年的目標(biāo)是集團(tuán)年產(chǎn)銷400萬輛、沖刺500萬輛，分散資源很難完成跨越。因此，對(duì)阿維塔和深藍(lán)進(jìn)行戰(zhàn)略性整合，是為了“加速推動(dòng)兩個(gè)品牌的高質(zhì)量發(fā)展”，最終打造一個(gè)“全球突破150萬+級(jí)的中高端品牌群”，且海外銷量占比超過40%。

阿維塔科技總裁陳卓

對(duì)于外界最擔(dān)心的阿維塔高端定位問題，陳卓在4月22日的采訪中給出了具體的補(bǔ)充。陳卓表示，阿維塔打造高端新豪華品牌的戰(zhàn)略一如既往，不僅品牌經(jīng)營不會(huì)變、渠道運(yùn)營模式不會(huì)變，更重要的是，用戶服務(wù)也不會(huì)變。他明確表示，這樣的協(xié)同對(duì)兩個(gè)品牌以及員工、合作伙伴、股東都是重大利好。

從朱華榮的定調(diào)與陳卓的補(bǔ)充中，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：在這次整合中，阿維塔的角色不是被邊緣化，而是依然扮演著長安高端化戰(zhàn)略旗幟的角色，并且將以領(lǐng)銜姿態(tài)，與深藍(lán)形成“向上+向?qū)挕钡碾p品牌陣型。

降本不降級(jí)，阿維塔迎來重大利好

朱華榮把這次整合的價(jià)值概括為三條：提升效率、提升效益、確保體驗(yàn)。協(xié)同帶來的效率、效益、體驗(yàn)提升，不僅對(duì)阿維塔沒有負(fù)面影響，反而能夠創(chuàng)造更多品牌價(jià)值。

首先是降本增效。對(duì)于整合帶來的具體經(jīng)濟(jì)效益，朱華榮在溝通會(huì)上給出了一個(gè)明確的數(shù)字：降低成本20%至30%。

陳卓進(jìn)一步解釋了這一目標(biāo)的依據(jù)，他表示，這是財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的推演，參考了豐田、雷克薩斯以及中國多個(gè)品牌的協(xié)同經(jīng)驗(yàn)。他還補(bǔ)充道：“我認(rèn)為還是很保守的。我相信執(zhí)行落地后，最終效益提升有很大機(jī)會(huì)超過30%。”降本的重點(diǎn)來自兩個(gè)品牌的體系能力共享和資源共享，以及由此帶來的規(guī)模集成、開發(fā)協(xié)同、供應(yīng)鏈集成管理以及中后臺(tái)的效率提升。

其次，IPO進(jìn)程不受影響，估值反而還要提升。

針對(duì)外界關(guān)心的阿維塔IPO進(jìn)程是否受影響，陳卓在采訪中表態(tài)：“阿維塔赴港上市計(jì)劃不受影響，仍會(huì)按當(dāng)前節(jié)奏推進(jìn)，擇機(jī)完成上市。”截至2025年，阿維塔累計(jì)銷量已超25萬輛，連續(xù)10個(gè)月月銷過萬，并已遞交港股IPO申請(qǐng)，同時(shí)以115億元投資華為引望10%股權(quán)，成為其最大外部股東。這些核心資產(chǎn)在整合后不僅沒有變化，反而因規(guī)模效應(yīng)的釋放有望獲得價(jià)值重估。

就如朱華榮承諾的那樣，長安汽車將繼續(xù)對(duì)阿維塔給予“航母級(jí)”的資源賦能，“要資金給資金、要技術(shù)給技術(shù)、要人才給人才、要生態(tài)給生態(tài)、要機(jī)制給機(jī)制。”

在集團(tuán)的鼎力支持下，阿維塔在產(chǎn)品和技術(shù)上已取得階段性成果。資料顯示，目前，阿維塔已經(jīng)完成了第一代4款產(chǎn)品的投放上市，價(jià)格覆蓋20萬—70萬元價(jià)格區(qū)間；全球化加速，目前已進(jìn)入超40個(gè)國家和地區(qū)，布局超80個(gè)渠道觸點(diǎn)，獲得包括不丹國王、泰國副總理、阿聯(lián)酋王室在內(nèi)的政要和高凈值人群的選擇；核心技術(shù)方面，阿維塔全棧自研了昆侖智慧增程和太行智控底盤，就在上個(gè)月，太行智控底盤迎來2.0升級(jí)。可以預(yù)見的是，在長安汽車“航母級(jí)”資源賦能下，阿維塔的高端化步伐還將越走越穩(wěn)。

綜合以上分析，行業(yè)普遍認(rèn)為，這輪整合非但沒有削弱阿維塔，反而為其卸下了重復(fù)投入的包袱，使其能夠更專注于高端產(chǎn)品的打磨和品牌價(jià)值的提升。說得直白一點(diǎn)，對(duì)于阿維塔而言，這次整合不是收縮，而更像是一次極具想象力的蓄力，未來的阿維塔將不再是單打獨(dú)斗，而是轉(zhuǎn)向體系作戰(zhàn)，背靠一個(gè)150萬級(jí)規(guī)模的體系去打高端局。

行業(yè)掀起整合潮，效率革命是中國汽車的必答題

當(dāng)下的中國汽車市場正面臨著前所未有的不確定性：自主品牌市占率雖已攀升至64%，但汽車行業(yè)利潤率卻從2025年的4.1%急劇下滑至2026年1—2月的2.9%。這意味著，靠“鋪攤子”換增長的時(shí)代徹底結(jié)束了。在此背景下，中國汽車產(chǎn)業(yè)要想從“做大”轉(zhuǎn)向“做強(qiáng)”，戰(zhàn)略整合、降本增效已不是選擇題，而是生死攸關(guān)的必答題。

值得注意的是，長安并非唯一進(jìn)行品牌整合的自主車企。站在2026年的節(jié)點(diǎn)上，回看吉利、大眾等品牌的整合路徑，可以發(fā)現(xiàn)汽車工業(yè)正在經(jīng)歷深層變革。

自2024年下半年開始，吉利在“一個(gè)吉利”戰(zhàn)略下展開了內(nèi)部重組：幾何、翼真和雷達(dá)品牌相繼并入吉利銀河，強(qiáng)化主流市場新能源布局。緊接著，極氪以93.67億元完成對(duì)領(lǐng)克51%權(quán)益的收購，組建極氪科技集團(tuán)，形成雙品牌協(xié)同格局。這一整合的直接結(jié)果，是雙品牌告別了此前定位重疊、資源分散、各自為戰(zhàn)的局面：極氪聚焦30萬元以上豪華市場，領(lǐng)克以“混動(dòng)+純電”雙線覆蓋主流高端市場，在個(gè)性化領(lǐng)域穩(wěn)步擴(kuò)張。

按照規(guī)劃，吉利雙品牌整合后研發(fā)投入將減少10%—20%，供應(yīng)鏈成本下降5%—8%，產(chǎn)能利用率提升3%—5%，預(yù)計(jì)研發(fā)費(fèi)用率從11%降至6%。

另一條值得關(guān)注的路徑來自跨國巨頭。大眾汽車集團(tuán)正在通過平臺(tái)共享實(shí)現(xiàn)旗下多個(gè)品牌的協(xié)同增效，其核心是新一代SSP可擴(kuò)展系統(tǒng)平臺(tái)，旨在將MEB和PPE兩大純電平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)合二為一，以更高的模塊化和共享性統(tǒng)一支撐大眾、奧迪、保時(shí)捷等集團(tuán)內(nèi)全部品牌。這套架構(gòu)既保留了各品牌的豪華調(diào)性和技術(shù)特征，又在底層實(shí)現(xiàn)了研發(fā)資源的集中復(fù)用。按照規(guī)劃，到2030年基于SSP平臺(tái)的汽車保有量將達(dá)到4000萬輛，憑借規(guī)模效應(yīng)大幅攤薄單車研發(fā)成本。

而在中國市場，大眾集團(tuán)通過VCTC與CARIAD中國的協(xié)同，已將新車研發(fā)周期縮短30%、成本優(yōu)化40%。大眾集團(tuán)首席執(zhí)行官奧博穆也坦言，依托規(guī)模化布局，公司已實(shí)現(xiàn)顯著的成本優(yōu)勢(shì)。

對(duì)比之下，長安的整合路徑有其獨(dú)到之處：既不像極氪與領(lǐng)克那樣直接合并股權(quán)、成立集團(tuán)，也不像大眾那樣從零研發(fā)一套全新平臺(tái)，而是選擇了“前端獨(dú)立、中后端協(xié)同”的彈性模式，既避免了多品牌各自為戰(zhàn)的內(nèi)耗、釋放了體系效應(yīng)，又保留了品牌面向消費(fèi)者的獨(dú)特調(diào)性與市場靈活性，是一種相當(dāng)務(wù)實(shí)且高效的組織設(shè)計(jì)。

記者手記

整合從來不是目的，而是手段；也并非終點(diǎn)，而是起點(diǎn)。朱華榮在溝通會(huì)上提出的降本20%—30%、海外銷量占比超40%、2030年全球500萬輛目標(biāo)等具體指標(biāo)，才是真正檢驗(yàn)整合成敗的標(biāo)尺。

對(duì)于中國汽車工業(yè)而言，這場由頭部車企掀起的效率革命，正在回答一個(gè)終極命題：當(dāng)賽道從“增量”切換為“存量”，誰能用更低的成本、更高的效率、更好的產(chǎn)品活下來，誰就有資格代表中國，站上全球汽車產(chǎn)業(yè)的主桌。而阿維塔作為長安高端化的領(lǐng)銜者，已經(jīng)站在了這一輪效率革命的最前排。