中國長安汽車發布全球戰略，通往“世界長安”的躍遷之路

中國長安汽車發布的“1445”全球戰略，實質上繪制了通往中長期戰略目標的路線圖。中國長安汽車真正的躍遷已經開始。

文 / 張敏

2026年4月21日，將來在中國長安汽車集團發展史上應該被記錄重要一筆。

自2025年夏天組建為新一級央企以來，中國長安汽車集團第一次發布中長期全球戰略。以“創新創業 智啟長安”為主題，中國長安汽車集團管理層以董事長朱華榮領銜，發布了面向2030年的“1445”戰略。該戰略的作用很簡單，在當前和2030年目標之間，建立可執行的連接。

解構“1445”戰略

從21日下午會一結束，“1445”戰略就被媒體廣泛報道。

“1445”即一個愿景：打造具有全球競爭力、擁有自主核心技術的世界一流汽車集團；四大業務：整車（重點是新能源和全球大單品）、零部件、現代服務業、未來產業；四大轉型：智能化轉型、綠色化轉型、全球化轉型、融合化轉型；五個倍增：2030財務增長目標（新能源和海外銷量、利潤、營收、品牌價值）。

目前輿論焦點可能還在消化“1445”戰略內容。在我們看來，“1445”的核心就是規模，表里如一。

有人說，光做大不做強是不行的，兩者其實是一回事。以往的經驗告訴我們，凡是說“大而不強”的，都是還不夠大，只要規模達到量級門檻，必定很強。無論什么時期，全球前十都同樣非常有含金量。

當前，有些市場對中企禁入，這種情況下還能做到全球十強，有非常大的價值，說明中企擁有碾壓對手的實力，才能在不公平的規則下在規模上壓倒對手。

這一規律不僅在大工業時代有效，在任何可預期的科學技術牽引下的制造業，都同樣有效。再先進的技術，如果沒有大規模落地，領先也是很難保住的。“0到1”和“1到10”，至少同樣重要。在考慮知識體系擴散絕對化和工業規律的前提下，后者可能更重要。

在“五個倍增”規劃當中，保留了兩個銷量目標、營收和利潤目標，最后是品牌價值。到2030年，實現新能源汽車銷量倍增至240萬輛，奮斗360萬輛；海外整車總體銷量倍增至150萬輛，奮斗180萬輛；利潤總額倍增。

只要做到前4個，品牌價值增長應該是水到渠成的。中國長安汽車提出具體的目標（品牌價值2000億元），其實相當于給前面的具體業務目標，又上了一道強度。

簡單說，規模就是先進程度，就是品牌價值，就是企業經營所需的一切。在這一點上，看上去中國長安汽車集團管理層已經取得了高度共識，否則不會有“1445”戰略那樣高度聚焦的表述。

阿維塔與深藍：協同就是“分灶不分灶臺”

實現倍增計劃，朱華榮強調要打造一個全球規模突破150萬級的中高端品牌群。

溝通會上，朱華榮進一步透露，旗下阿維塔與深藍品牌，將進行“全面戰略協同”。輿論公眾認知往往用“合并”來描述，可能不準確。兩者將各自保留獨立品牌，實行“前端獨立、中后端協同”，以實現打造150萬+級中高端品牌群的目標。兩者顯然屬于“分灶不分灶臺”。

目前，該構想仍在規劃中。兩大品牌大概率將處于同一個大的治理框架內。這樣一來，中后端（研發、上游合作伙伴、零部件供應鏈、制造體系等）資源整合。

這種模式，比完全合并更復雜，需要在品牌區隔和資源復用上走一個精妙的平衡，考驗執行的平衡性。好處是兩大品牌資產，將不會彼此覆蓋，同時保持高效利用資源，簡化程序。

品牌各自獨立很容易理解。兩個品牌定位差異明顯：阿維塔主打30萬-45萬元新豪華，深藍主攻15萬-25萬元中高端新能源。兩者邊界清晰，區隔度強。阿維塔有華為、寧德時代的股東背景，深藍是長安全資子公司，股權結構不同，兩者保持品牌獨立，是務實選擇。

同時，中后端共享的收益顯而易見：共同的研發體系，可以同時為阿維塔和深藍提供更深厚的技術貨架，避免重復造輪子。電池、電驅動系統等三電技術可以規模化降本；制造基地可以靈活排產；供應鏈采購可以統一議價。

中后端協同，不僅能降低BOM管理成本，更重要的是能進一步攤薄供應鏈和研發的成本，從而降低單車研發成本。在競爭更加激烈的市場，成本壓降是擴張規模、贏得份額的重要環節。

當前市場上，兩大品牌都初步建立了品牌認知邊界，鞏固了品牌定位。

15萬-25萬元是中國新能源市場容量最大、增速最穩的區間，深藍正在穩步擴張產品線，單品牌做到百萬以上并非奢望。

而阿維塔則正處于高端品類的擴張窗口，這個細分市場仍遠未成型，也缺少一錘定音的霸主，戰略機遇屬于當機立斷、集中戰略資源全軍壓上的品牌。阿維塔背靠長安制造體系、華為的智能化能力和寧德時代的電池技術，具備強烈的擴張潛力，現在到了釋放這一潛力的時候。

長安這么做，顯然希望雙品牌協同將釋放“1+1>2”的效應。中后端資源共享降低了兩個品牌的盈虧平衡點，讓阿維塔可以更從容地進行高端化投入，讓深藍可以更靈活地應對市場競爭，將兩個品牌作為一個“合成軍團”來指揮。規模為王，以勢御動，成為長安的戰略級別手段。

海納百川戰略升維：從產品到全價值鏈出海

我們已經清楚，中國長安汽車的“1445”戰略，主旨是有關規模的。而“海納百川”計劃則是長安全球化戰略的總綱領。而全球則是品牌成就國際一流的關鍵。

中國長安汽車集團副總經理鄧威表示，目前前十跨國車企的海外銷量平均占比達到60%。中國長安汽車如果想成為國際一流汽車集團，海外市場必須提到戰略級高度來做。

采訪中，很多媒體都提到當前市場競爭非常激烈，增速開始走平，今年一季度甚至出現了下滑（可能和政策切換有關）。在長安看來，任何時敏型的市場對策，都不如站位高一點的戰略層面構建。

海納百川就是長安的戰略突圍和升維。將生意做到全世界的各個角落，不僅降低了國內市場面臨的壓力，而且對長安實現2030目標和愿景，具有不可替代的作用。

但要真正理解它的分量，需要跳出“賣車”的單純思路，從戰略高度去審視：中國長安汽車正在推進的，是一場從“產品輸出”到“產業能力輸出”的變革。

中國車企出海，以往都是貿易思維，即出海1.0階段——在國內生產，通過海運出口，依托當地經銷商銷售。這種模式在初期可以快速起量，但天花板也很明顯：關稅壁壘、本地化政策、品牌認知、售后服務等瓶頸會逐一顯現。

鄧威在發布會上提出，中國長安汽車要堅持體系化出海。他提到將在海外（重點區域市場）構建“海外長安”，即擁有完整的研產銷服價值鏈。這就是中企出海的2.0階段——全價值鏈出海。

這意味著，長安不再把自己定位為一個“來自中國的汽車出口商”，而是要成為目標市場的“本地化汽車產業建設者”。從產品定義階段的本地化適配，到生產制造環節的本地化布局，再到供應鏈、銷售網絡、售后服務的全面本地化——這是一套完整的產業能力輸出，而非簡單的產能轉移。

這套體系的價值在于：它讓長安在海外市場擁有了真正的“根系”。當一家企業能夠在當地完成從研發適配到生產制造再到售后服務的全價值鏈閉環，它就從一個“外來者”變成了“本地企業”。這種身份的轉變，直接決定了品牌信任度、政策友好度和市場抗風險能力。

長安提出的倍增計劃之一，即“150萬輛海外銷量”（奮斗180萬輛），本質上是在全球范圍內配置資源，提升長安體系的健壯性。

這一目標也意味著長安海外銷量占比，將提升到2030年的35%-40%。它標志著長安正在從一家“中國市場為主的車企”轉變為“全球布局的車企”。由此，企業的增長邏輯、資源配置、風險敞口都將發生質變。全球企業會面臨一些特殊的挑戰，而長安已經為此正在做好從公司治理、研產體系和跨域經營的種種準備。

無論是“1445”戰略，還是海納百川本身，都多次提到生態和服務。強調建立生態和全生命周期體系，證明長安想明白了一件事：無論哪國用戶，買的都不是具體的硬件產品，而是出行解決方案。補能體系、維保體系、客戶服務體系的質量，決定了這一方案能否納入到用戶的決策范圍。

中國長安汽車在加速全球網絡，也同時加速推進服務體系的本地化進程。從跨國供應鏈、區域備件中心，到當地充電服務商合作，再到本地化服務團隊，這套軟硬件一體的推進方式，揭示了長安海納百川的內容：生態體系也同時出海，才能稱得上是全價值鏈出海。

“創新創業 智啟長安”不只是一句發布會主題，它準確概括了中國長安汽車當前的狀態——創新，意味著不滿足于已有成績，持續強化研發投入；創業，意味著保持創業公司的饑餓感和執行力。

“1445”戰略給出了清晰的目標拆解。在這個過程中，長安推進的雙品牌協同則為倍增計劃達成搭建了中高端突圍的陣型，海納百川進一步升維繪制了全球化的戰略藍圖。所有的努力，共同指向2030年全球前十、2035年世界一流汽車集團的終極愿景。

通往2030目標并非坦途（參數丨圖片）。中國長安汽車正在用戰略的確定性，應對環境的不確定性；用體系的協同性，釋放多業務板塊的潛力；用長期的堅持，穿越短期的環境波動。當這場戰略發布會落下帷幕，中國長安汽車真正的躍遷已經開始。【版權聲明】本文系《汽車人》原創，出版方所有，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。