野人先生崔漸為：“網紅”標簽對我們不公平丨厚雪專訪

作者 | 鐘藝璇

編輯 | 喬芊

如果你在一個意大利人面前，把Gelato等同于ice cream，他一定會難過。

16世紀，Gelato誕生于文藝復興時期的佛羅倫薩，傳說中一名煉金術師創造了它。在意大利語中，Gelato本就譯為冰淇淋。但它和美式冰淇淋ice cream口感大有不同，Gelato使用口感更密實，也更新鮮、低脂和健康。

目前中國冰淇淋市場中，夫妻老婆店冷柜里賣的預制冰淇淋占據75%以上的市場份額，這個品類中的高端玩家是哈根達斯。現制冰淇淋只占約25%，以DQ、波比冰淇淋（原波比艾斯）乃至蜜雪冰城為代表的軟冰（Soft Serve）以規模化優勢，又占其半壁江山，Gelato由于手工現制、定位高端以及門店成本高，市場份額只有6%左右。

在歐洲，數百年來，Gelato都以家族傳承、百年老店的形式分散存在——意大利4萬家Gelato幾乎都是小店，甚至只要10家連鎖以上，就能稱作大品牌。

但在中國，有一家公司卻想把堪稱“小眾”的Gelato連鎖化，它就是野人先生。

2025年，野人先生突然涌現在大眾面前，從300多家到突破千店，這也是它爆發式增長的一年。但創始人崔漸為卻說，自己創立野人先生已經15年，只是近期才被大眾所看見。

15年千店的速度并不快，因為中國消費者對Gelato太陌生。“冰淇淋這個品類似乎20年來沒有變化，20年前的哈根達斯、20年前的DQ，和今天都一模一樣。每一個行業都在加速迭代，冰淇淋行業沒理由停滯不前。”崔漸為說，是野人先生在國內開創了 Gelato 這個賽道。

上個時代，哈根達斯是工業化背景下，冰淇淋極度標準化的產物。要做品類升級，和對手拉開差距，野人先生一直在放大自己的現制屬性——做試吃，讓人們知道現制Gelato究竟是什么；拉絲帶尖（員工在冰淇淋出品的最后一刻，拉出個性化的弧度），讓人們對現制更感同身受；過去冰淇淋用玻璃柜展示，野人就用獨立密封桶，解決串味和溫度波動，讓冰淇淋更新鮮；冰淇淋易化，顧客的手也容易被沾濕，就用玉米杯代替塑料杯，厚壁的杯具能保留風味。

這一切的目標都是讓Gelato產品更標準，以放大連鎖化的可能性。

這個可能性究竟是多大？崔漸為以茶飲行業類比，10年前瓶裝飲料市場規模3千億，現制茶飲只有200億，10年后，現制茶飲也做到了3000億。

“我覺得現制冰淇淋能做到跟預制冰淇淋平分秋色，達到2000億規模。”崔漸為說。

截至目前，DQ在華門店總數超過1800家，是中國最大的現制冰淇淋連鎖品牌，波比冰淇淋門店總數超過1200家，野人先生主打Gelato品類，門店規模超過1300家，在全球Gelato連鎖領域規模第一。

15年過去，2026年春天之始，野人先生在上海開了一家全球旗艦店，這也是全球最大的Gelato旗艦店。崔漸為告訴36氪，過去野人先生只埋頭做產品，品牌端幾乎沒有系統表達，“全球旗艦店是野人先生15年的里程碑，我們想把‘野自天然’的內核完整呈現出來”。

近期，36氪和崔漸為有一次對話，他向我們講述了在連鎖化前野人先生15年漫長的準備，自己又是如何抓住現制冰淇淋品類升級的機會，以及可替代選擇那么多，中國人又何以需要一支好的Gelato。

以下是對話，經36氪編輯：

野人先生全球旗艦店，位于上海徐匯區東湖路

冰淇淋有清晰的好壞標準

36氪：這一年來野人受到很多媒體關注和報道，你心態上有變化嗎？

崔漸為：變化談不上，多了一些苦惱，也見到社會險惡（笑）。

我們是個理工男團隊，連市場部都沒有，產品和品牌都由我負責。這兩個板塊都是創造型的工作，我的靈感更多來自于向內求，去探店、去鄉下找食材和農民聊天，或者和行業專業人士交流。15年都是這樣。

野人火了以后，外界很多聲音偏離了本質，“網紅”、“割韭菜”、“第二個鐘薛高”，這些標簽被加注在野人身上，其實對我們不公平。可以說，野人對于冰淇淋行業的思考、理解和探索，在全世界都是領先的。

36氪：你最初怎么接觸到冰淇淋行業？

崔漸為：大學畢業后，我去了一家意大利主權基金工作，當時我們投了一家85年歷史的冰淇淋家族企業，在這個過程中，我深度參與也開始喜歡上冰淇淋行業。

幾百年來，Gelato一直被公認為是最好吃的冰淇淋，無論是生產方式、原料、設備還是工藝，它都比工業化生產的ice cream更有優勢。但意大利有四萬家Gelato店，連鎖化率卻很低。當地很多店都是家族經營，還有不少百年老店，一家Gelato品牌能開10家左右門店，就已經算多了。

所以當時我們認為Gelato的全球化一定存在機會，就像曾經的星巴克把意大利咖啡帶到全球一樣。

36氪：在野人先生之前，沒人嘗試過中國的Gelato連鎖化嗎？

崔漸為：其實相反，中國最早做加盟的品類就是冰淇淋品牌，甚至比茶飲還早。冰淇淋本身太適合做加盟了，它標準化程度高，從美國的4大冰品品牌能看出來，它們在歷史上都取得了很好的成就。

大概在世紀初，有一批中國加盟商盯上了冰淇淋品類，他們當然知道Gelato最好，也去意大利找了品牌談戰略合作。但他們做的事卻和Gelato無關，只是拿上創始人的授權照片，貼在墻上背書，也不用人家的原料，就賣5塊錢3個球的冰淇淋。

很快，整個行業對中國加盟商都建立了防火墻，意大利人聽到是中國人，就不聊了。甚至有中國人再去意大利學習冰淇淋技術，對方都很排斥。

這也是為什么今天中國懂Gelato的人太少，因為關于Gelato底層的知識、技術傳播都做得不好。我個人是因為剛好在意大利冰淇淋企業工作，才有機會深入內部，接觸到更專業的原料、技術、設備原理等關鍵環節。

36氪：歐洲 Gelato 的連鎖化率很低，為什么在中國會有這個機會？

崔漸為：歐洲不只是 Gelato 沒連鎖，很多品類都沒有連鎖，真正的連鎖模式從美國開始。美國人更追求利益最大化，想把生意做到最大。

我們掃描行業時發現有幾個長期確定的趨勢——第一，有人的地方就有冰淇淋需求，這個品類不可能消亡；第二，冰淇淋消費和人均GDP正相關，經濟越發達，人們吃的冰淇淋越多、品質要求越高。

再反觀中國，單看DQ的規模就知道，DQ全球營業額超300億，中國市場大概 30 多億，只占 1/10，它最大的市場在美國，貢獻200多億營業額。這說明 DQ 在美國是很日常、很普遍的消費，而中國的市場空間還很大。

大家購物、逛街和閑聊的時候，總想喝點什么，那為什么不能是冰淇淋呢？如果野人不把一個更好的現制冰淇淋放在消費者面前，大家永遠不知道自己有這個需求。

36氪：這個需求一定是30元的Gelato嗎？

崔漸為：好產品需要消費者多體驗，才能慢慢建立起標準。就像喝咖啡，只要喝的頻次足夠多，就能嘗出花香、果香這些風味，形成自己的評判標準。

從專業角度說，冰淇淋的好壞非常清晰，有色香味、養料、溫度等十大標準。只是這些東西對消費者來說，太專業。但消費者是最聰明的人群，沒人能騙得過消費者的嘴巴。

36氪：需求只是開始，決定中國Gelato得以連鎖化的客觀條件是什么？

崔漸為：設備國產化是Gelato能在中國連鎖化的大前提。意大利進口設備價格在60萬，但國產只要6萬。除了野人，過去中國沒有這個市場，所以我們目前的兩個供應商，都是陪伴野人成長起來的，野人是絕對的需求方，也只有我們這些使用者，才懂設備的細節和痛點，幫助上游實現研發迭代。

這也是為什么野人13年都不加盟的原因，如果機器還有bug，不夠絲滑穩定，我怎么敢放加盟？

36氪：為什么叫“野人”這個名字？

崔漸為：“野”是不被世俗規則磨掉的初心。我們想呵護這種 “野”，因為它是野人品牌的核心。

從業務層面說，我們先養牛、再開店，自己建了牧場，堅持手工制作，這和天然、自由的感覺很契合；從精神層面說，去年我們和張偉麗聯名，叫 “野力全開，為熱愛而戰”，張偉麗在 UFC憑一己之力拿了 6 條金腰帶，過去沒有亞洲人能做到，我們也想在西方強勢的冰淇淋領域做出中國品牌。

36氪：你性格“野”嗎？

崔漸為：性格里最大的“野”，是創業第一天就決定要把Gelato 做到極致，并且一輩子做這件事。

野人先生產品圖

沒有招商部，全靠口碑推薦

36氪：為什么決定在2024年放加盟？

崔漸為：放加盟不是選擇，而是必然。

全球成熟的餐飲品牌，麥肯是加盟，DQ也是加盟。我們為什么要拒絕加盟？本質上，冰淇淋就是高度標準化的品類，而且是小店，非常適合加盟；對比海底撈這種大店、復雜中餐，就不太適合加盟。

36氪：野人的加盟商畫像是什么樣的？

崔漸為：我們選的是超級加盟商，都是職業選手。

36氪：為什么不是小的？

崔漸為：超級加盟商的優勢在于，他們在食安、服務和門店一線操作上已經建立了很好的職業素養。讓這樣的人開店，一定能做好，小白就算再聰明，也得走很多彎路。今天野人選擇加盟商時，我們首先會關注他是不是一個專業的門店運營者。

36氪：這些超級加盟商，開店規模一般在多少？

崔漸為：主流在5-10家，最多有50家的。我們畢竟開放加盟時間短，很少有加盟商是只開單一家的。

36氪：聽說野人沒有招商部，你會直接面試加盟商，他們和你表達最多的顧慮是什么？

崔漸為：顧慮太多了，核心還是對冰淇淋品類的質疑，冰淇淋能做長久嗎？能不能像茶飲一樣規模化開店？有季節限制怎么辦？消費習慣還沒養成，能做起來嗎？

我們也很直接，攤開來講我們的創業歷史，帶他們去看野人8 年、10 年的老店，讓他們感受老店的運營狀態和產品，也會把我們對行業的思考、消費習慣培養的過程和他們溝通。

其實這些超級加盟商能力很強，行業也很透明，我們每家店的銷售數據，他們自己就能拿到，甚至比我還熟。他們天天混在行業里，選址、運營的門道都懂。當他們來找我們的時候，已經經過反復對比和考察了，只是需要我們解答最后一些疑問，確認自己的判斷。

野人之所以沒招商部還能開這么快，全靠口碑和推薦。我們從來沒做過加盟宣傳，連加盟電話都很難找到，我們希望和專業、懂行的人合作——大家匹配度高，反而省了很多事。

36氪：不擔心超級加盟商話語權太強、不好管理嗎？

崔漸為：你有價值，他就追隨你；你沒價值，他自然會離開，不需要刻意管理。

36氪：能否講述一下野人的選址邏輯？

崔漸為：選址是野人十幾年踩坑最多的地方，一旦選錯，就是血虧。有很多選址，看起來不錯，比如商場負一樓、地鐵口，這些地方人流多，但開店一定差。因為大家都在匆忙趕路，只會買奶茶、面包這種剛需快消品，買了就能帶走；而Gelato需要坐下來慢慢吃。

這種選址哪怕我們一再強調不能開，還是有加盟商執意要開。人的慣性認知太難扭轉了，但這就是我們要守的底線。我們踩過的坑，不能讓加盟商再踩。

36氪：有沒有看起來不行，實際卻很好的選址？

崔漸為：比如商場二樓、三樓，很多人覺得樓層高、人流少，但實際轉化率很高。尤其是女裝層——大家是無目的閑逛，逛累了就想歇一歇，和閨蜜聊聊天，這時再看到Gelato，轉化率極高。而且二樓租金還比一樓、負一樓便宜很多。

反倒商場五樓，看著人多，但大家去五樓是有明確需求的——約了人、或者想吃火鍋或炒菜，很少會選擇中途吃一支冰淇淋。而且現在人怕胖，吃飯前不會額外吃甜的，我們只能撿漏。

如果不是試吃，野人先生已經死掉了

36氪：從現制冰淇淋品類來看，DQ的規模最大，野人相對于他們做了哪些升級？

崔漸為：雖然都屬于現制冰淇淋，但DQ是軟冰（soft serve），和Gelato完全是兩個門類。

軟冰的優勢是隨手可得，只要裝一臺軟冰機，把漿料倒進去，接出來就能賣。今天你看到的麥當勞、肯德基以及蜜雪冰城，他們的冰淇淋都屬于軟冰，簡易化和低成本決定了軟冰能成為萬店的品類。軟冰膨化率通常在100%以上，一半以上都是空氣，牛奶本身的香味比較寡淡，所以需要添加香精色素。

并不是說軟冰不好，產品定位和分類不同而已。只是Gelato走的是另一個極端。真材實料，追求低的膨化率，一切味道都來自于食材本身。

36氪：Gelato 的膨化率大概是多少？

崔漸為：大概在20%。對比軟冰100%膨化率，Gelato只有1/5，這也意味成本有5倍的差距。

36氪：野人的單杯為什么定在130g？比對手要少。

崔漸為：這是反復調研后的結果，我們發現，消費者需要“吃得舒服滿足，又不過量”，測試后發現130g最合適。

36氪：野人的試吃很有名，時候開始的？

崔漸為：2015年，我們開第一家門店時，就有試吃了。只是早期比較簡單，客人到柜臺前，我們最多會問一句“要不要嘗一嘗”“先嘗再買”。

后來店員主動走出去打招呼，成功率很低，還很尷尬。現在我們就設計了專門的試吃小冰箱，放在門店過道最顯眼的位置，上面貼“免費試吃”的標識。客人知道這是專門讓人試吃的，會大大方方地嘗。

這對野人先生來說，是一個關鍵的轉折。餐飲行業沒有那么多石破天驚的創新，它是一種每天的精進，在于你能不能把一件繁瑣枯燥的事堅持下去。

36氪：試吃也需要迭代。

崔漸為：試吃從早期1.0，已經迭代到5.0了。野人的試吃，可能是整個冰品行業做得最徹底、花錢最多的那一個。

我的想法很簡單，想讓客人嘗到我們的產品，根本不在乎他買不買。如果不是這種非常積極的試吃，我想野人先生已經死掉了。

開心果是轉折點

36氪：很早就有投資人找你們，為什么一直沒拿融資？

崔漸為：疫情前就不斷有投資人找來，我們做到 50 家店時已經是國內第一，100 家時已是全球第一，資本很容易看到我們。但是拿了錢，前提是讓錢真正發揮作用。如果不知道怎么花，或者花了也沒有好結果，那反而會是一種災難。

36氪：當時大家都在拿錢，估值被炒得很高，這種氛圍里，你怎么保持理性？

崔漸為：和我之前做過投資有一點關系。但這不是主要原因，更核心的是做決策時更看重行業本質和規律，而不是跟風。說白了，當時我很清楚，拿了錢對我們來說是負擔，發揮不了太多作用。

36氪：接下來有融資計劃嗎？

崔漸為：我們并不排斥資本，但前提是彼此契合。過去一些不好的慣例，很多投資人要求對賭、要求上市時間，有這些條款我們就不聊。現在投資人更理性，愿意尊重企業發展規律。

36氪：現在野人已經超過1300家，未來的擴張節奏上，有什么計劃？

崔漸為：我們對規模沒有很大的欲望。

36氪：為什么？

崔漸為：我當然希望品牌有更大影響力，只是它的排位靠后。假如我今天說要開多少店，各個部門一拆解，大家都會為數字努力，動作就很容易變形。野人的思路是，先把一個區域加密，做好口碑，再慢慢拓展。

36氪：但事實是2025年野人門店高速增長，這不是目標帶來的結果嗎？

崔漸為：完全是自然增長，因為門店生意確實變好了。直到今天，我們都在踩剎車開店。比如找上門的加盟商有一千個，我們會篩掉幾百個，門檻很高。

36氪：生意變好的轉折點是什么？

崔漸為：2023年下半年，開心果口味爆了，它讓野人的同店業績增長30%左右。之前野人許多的門店都在盈虧平衡上。

野人先生產品圖

36氪：開心果口味是野人先生的里程碑？

崔漸為：一個餐飲品牌火與不火，很大程度上取決于有沒有爆款大單品，比如霸王茶姬的伯牙絕弦，喜茶的多肉葡萄。大單品讓品牌被記住。

對于野人來說，這個大單品就是開心果。現在野人所有的產品都是28元，只有38元的定價為開心果而生，因為原材料實在太貴。

當時我們在選擇開心果原料的時候也糾結過，到底是選擇意大利進口，還是日本（正榮）的原料，前者價格是后者的五倍。今天幾乎所有烘焙品牌用的都是正榮開心果，但烘焙有面粉有糖，冰淇淋入口即化，對風味要求高。野人要追求品質，就要堅定選擇意大利開心果。

其實開心果剛推出前兩三年，市場表現并不好，直到2023年下半年，突然有很多人來店里點名要購買，各大平臺上也開始有用戶自發分享，到 2024 年就更火了，從野人擴散到整個冰淇淋行業，再到烘焙、茶飲行業，開心果口味成了全行業都在推的熱門口味。

36氪：最早的靈感來自于？

崔漸為：沒有特別的靈感，更多是一種預判。做研發時，通過判斷它的濃郁度、香味和口感，我們就能感知到這款產品的潛力。

我們特別為開心果冰淇淋設計了很多出品儀式感，只有它會撒開心果碎，也只有它擁有獨特的小翅膀托盒，如你所見，我們一直在海報上重點突出它，員工推薦時，也永遠優先開心果口味。就這么堅持了將近5年，才突然爆發。

36氪：如果茶飲品牌都反過來做冰淇淋，你會擔心嗎？

崔漸為：挺好的，大家一起做。現在冰淇淋行業的上限還不太高，我們也不在乎它的上限在哪里，上限是自己做出來的。

36氪：不會是你們的對手？

崔漸為：Gelato的整套系統很復雜，不是在門店加一臺機器就能解決的，不僅投入大，對門店的水電條件要求也很高。

36氪：野人出品時的“拉絲帶尖”很有意思，為什么會有這個設計？

崔漸為：拉絲帶尖的壁壘不是技術，是創作感。我們不把打冰淇淋當成重復勞動，而是手藝活——往左歪一點像山，往右歪一點像樹，每個冰淇淋都不一樣。

我早期在門店的時候，就討厭無趣的工作，所以想讓打冰淇淋變得有意思，而不是用挖球器做規整的球。