暴跌200億關(guān)店200家！曾叫板海底撈的呷哺呷哺，為何一手好牌打爛

誰能想到，那個曾經(jīng)花30塊就能吃飽、堪稱社恐福音的呷哺呷哺，如今會走到關(guān)店止損的地步。

人均消費從35元飆升到80元，菜品還是老幾樣，番茄鍋的味道沒驚艷幾分，價格卻高得讓人咋舌。

更離譜的是，越漲價越虧，上半年虧超4000萬，市值蒸發(fā)200多億港元，創(chuàng)始人咬牙關(guān)掉200家虧損門店，連旗下高端品牌都沒能保住。

要知道，它曾經(jīng)比海底撈早四年上市，是無數(shù)打工人的一人食火鍋首選。

如今卻從神壇跌落，成了餐飲圈的反面教材。

這場潰敗，真的只是因為漲價嗎？顯然沒那么簡單。

01

二十多年前，一個臺灣人帶著呷哺呷哺闖進北京火鍋市場，沒人看好這個主打小火鍋的品牌。

但它偏偏靠兩個殺手锏，殺出了一條血路。

第一個殺手锏是極致性價比。

八年前的呷哺菜單，清湯鍋底只要1塊錢，番茄鍋、麻辣鍋也才3塊，7塊錢能拿下一份素菜雙拼，27塊錢就能吃到實打?qū)嵉匿萄蛉狻?/p>

這個價格，在當時也就夠吃碗高配麻辣燙，卻能在呷哺享受一頓熱氣騰騰的火鍋。

這種接地氣的定價，精準拿捏了上班族和大學生的錢包，讓呷哺迅速成為快餐和正餐之間的最優(yōu)解。

第二個殺手锏是一人一鍋的創(chuàng)新模式。

在那個火鍋還主打聚餐屬性的年代，呷哺的吧臺小火鍋簡直是社恐的救星。

不用跟陌生人拼桌，不用尷尬搭話，自己點單自己涮菜，兩個服務員就能照應幾十個顧客。

這種高效又自在的吃法，在當時幾乎沒有對手。

更巧的是，2003年非典來襲，全北京七成餐館歇業(yè)，而呷哺的一人一鍋模式成了天然的防疫屏障，不僅沒受影響，反而借此打響了名氣。

最巔峰的時候，呷哺在北京的門店數(shù)量逼近民警駐點。

當時，日客流量高達2000人，翻臺率沖到11次，是海底撈的兩倍還多。

那句有事找民警，吃飯找呷哺的口頭禪，就是它當年火爆程度的最好證明。

從北京一路擴張，到2020年，全國除了西藏、重慶、貴州，幾乎每個省份都能看到呷哺的身影。

02

地盤越鋪越大，呷哺卻開始飄了。

2017年，呷哺喊出要做火鍋界星巴克的口號，決心從快餐轉(zhuǎn)型休閑正餐，還推出了高端品牌湊湊，主打火鍋加茶飲的聚會概念。

湊湊的出現(xiàn)，確實在短期內(nèi)救了場。

2020年疫情期間，湊湊營收逆勢增長超40%，成了集團的營收支柱。

但這步棋，也徹底打亂了呷哺的定位，為了抬升品牌調(diào)性，呷哺開始花式漲價。

經(jīng)典肥牛套餐從46元漲到65元，人均消費從48元一路飆升到63元，后來更是突破80元大關(guān)。

可漲價的同時，菜品卻沒什么新意，還是番茄鍋配麻醬，老顧客吃不出新鮮感，新顧客覺得不值這個價。

更致命的是湊湊的定價，直接趕超海底撈。

北京君太百貨店的湊湊，人均消費155元，王府井店也高達147元，比同地段的海底撈貴了近40元。

幾片上腦牛肉78元，幾顆牛肉粒68元，花膠鍋底賣到109元，這樣的價格，把普通消費者遠遠擋在了門外。

湊湊的網(wǎng)紅裝修和造型奇特的丸子，撐不起這么高的溢價，說到底還是性價比太低。

與此同時，呷哺還開啟了瘋狂開店模式。

2016年后的三年里，新增門店超過400家，全國門店總數(shù)突破1000家。

但擴張的速度遠遠超過了運營能力，很多門店選址失誤，客流稀少，翻臺率從4次跌到3.5次，同店銷售額增長率更是跌到0.2%。

開店越多虧得越多，高昂的租金和人力成本，成了壓垮呷哺的沉重負擔。

03

很多人說，呷哺的問題出在漲價。

可海底撈漲價被罵上熱搜，依舊有人排隊，喜茶一杯賣到30多塊，門店越開越多，巴奴一份毛肚60元，照樣火遍全國。

同樣是漲價，為什么別人行，呷哺不行？

答案很簡單，消費者不是不愿漲價，而是不愿為沒價值的漲價買單。

餐飲行業(yè)的品牌忠誠度本就不高，食客永遠在追求新鮮感和性價比。

海底撈漲價，靠的是無微不至的服務，從美甲擦鞋到幫帶孩子，這些增值服務讓顧客覺得錢花得值。

巴奴漲價，靠的是極致的品控，砍掉上百種菜品，只留30款拳頭產(chǎn)品，還關(guān)掉所有加盟店改成直營，用品質(zhì)贏得認可。

喜茶漲價，靠的是不斷創(chuàng)新的口味和顏值，每一款新品都能引發(fā)打卡熱潮。

反觀呷哺，漲價只漲了價格，沒漲體驗。

菜品還是老樣子，服務還是快餐式的流水線操作，門店環(huán)境也沒太大改善。

消費者花著比以前多一倍的錢，吃到的卻是和十年前差不多的火鍋，這種心理落差，直接勸退了大批老顧客。

更糟糕的是，呷哺嚴重高估了自己的品牌忠誠度。

它以為靠著多年積累的口碑，就能讓消費者心甘情愿為漲價買單，卻忘了餐飲行業(yè)的核心競爭力，永遠是產(chǎn)品和體驗。

更何況，原材料和租金成本上漲是最大的事實。

2015年牛肉批發(fā)價就漲到了50元每公斤，是2008年的兩倍多。

但成本上漲不是盲目漲價的理由，呷哺本可以通過優(yōu)化供應鏈、調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)來消化成本，而不是簡單粗暴地把壓力轉(zhuǎn)嫁給消費者。

這種急功近利的做法，最終讓它失去了賴以生存的性價比優(yōu)勢。

04

呷哺的潰敗，不是個例，而是餐飲行業(yè)的一面鏡子，它告訴我們，任何品牌都不能背離自己的初心。

呷哺的初心是什么？

是讓普通人花最少的錢，吃到最舒服的火鍋，是一人一鍋的自在，是高性價比的實惠。

可在高端化轉(zhuǎn)型的路上，它漸漸忘了這個初心，盲目追求高客單價和門店數(shù)量，最終迷失了方向。

火鍋市場的競爭有多激烈？

2020年底，全國經(jīng)營范圍含火鍋的企業(yè)超過12萬家，2019年一年就新增1.2萬家，平均每天有30多家新火鍋店開業(yè)。

在這樣的紅海市場里，沒有特色和性價比的品牌，注定會被淘汰。

蜜雪冰城能火遍全國，靠的是一杯奶茶3塊錢的極致性價比，正新雞排能站穩(wěn)腳跟，靠的是10塊錢3串的實惠。

這些品牌都證明，性價比永遠是吸引消費者的不二法門。

呷哺也不是沒有機會翻身，關(guān)掉虧損門店，是斷臂止血的第一步。

接下來，它需要重新聚焦核心業(yè)務，找回曾經(jīng)的性價比優(yōu)勢，優(yōu)化菜品和服務，讓消費者覺得物有所值。

畢竟，打工人的一人食火鍋需求一直都在，只要呷哺能重拾初心，就還有機會贏回市場。

05

呷哺呷哺的起落，像一場關(guān)于初心的考驗。

它曾經(jīng)靠性價比和創(chuàng)新模式，在火鍋市場殺出重圍，卻在擴張和轉(zhuǎn)型中，弄丟了自己最寶貴的東西。

餐飲行業(yè)從來不缺網(wǎng)紅品牌，缺的是能守住初心的品牌。

海底撈的服務、巴奴的品質(zhì)、蜜雪冰城的性價比，都是它們守住初心的證明。

呷哺的教訓告訴我們，無論行業(yè)怎么變，無論品牌做得多大，都不能背離消費者的需求。

性價比不是低價的代名詞，而是讓消費者覺得物超所值的體驗。

對于餐飲品牌來說，守住性價比，就是守住了市場；守住了初心，就是守住了未來。

呷哺的故事還沒結(jié)束，希望它能從這次潰敗中吸取教訓，重新做回那個讓打工人吃得開心、花得放心的小火鍋品牌。