每年漲薪兩次，10%員工被淘汰，張雪機車的“成功秘訣”能走多遠

誰能想到，拿下WSBK冠軍的國產大摩托，背后的管理玩法比賽場拼殺還刺激。張雪攢了20年把中國自創大排量摩托推上世界舞臺，本以為這就是標準的逆襲爽文，誰知道他內部那套薪酬機制，吵得整個機車圈都不得安寧。

這套玩法說出來真的很沖擊，每年給員工漲兩次薪，尖子生還能拿額外加薪。可規則的另一面很殘酷，每年固定有10%的員工，不僅拿不到漲薪，還得卷鋪蓋走人。

具體的規則拆得很明白，第一次調薪在每年六七月份，屬于覆蓋面廣的普調，差不多90%的員工能沾上光，平均漲幅在10%左右。第二次是年底給尖子生的額外獎勵，兩到三成特別優秀的員工能參與，最高漲幅直接翻一倍。

那被排除在普調之外的10%，等待他們的就是嚴苛的考核流程，最終要么調崗要么走人。張雪本人平時沒什么架子，唯獨對產品細節偏執到極點，這種性格也直接帶到了管理里。

很多人說這是張雪的成功秘訣，也有很多人罵這套規則太冷血，其實這套邏輯完全貼合公司現在的狀態。張雪機車2024年才成立，僅僅一年時間，全年銷量就突破2.5萬臺，總產值做到了7.5億元，砸進去的研發資金接近7000萬元。

高速擴張的階段，整個公司都在往前沖，創始人必須保證絕大多數人能跟上隊伍節奏。張雪自己也說過，要學胖東來，賺了錢分一半給員工，大部分老板根本做不到這點。

他這套邏輯里，淘汰不是為了降本省錢，只是要留下能真正推動公司往前走的人。其實這種管理模式早有先例，通用電氣前CEO韋爾奇的“活力曲線”，就是要求企業每年分出前20%的明星、中間70%的普通員工和最后10%的末位，末位直接淘汰。

這套玩法當年把通用電氣從臃腫的官僚企業推到了市值巔峰，可后來也因為太激進惹出不少爭議。張雪機車這套，說白了就是經典管理方法放到現在的新演繹，剛好戳中了企業管理最頭疼的問題：怎么留得住牛人，怎么讓跟不上的人走得順。

再合理的制度，也得守著法律的紅線走。咱們國家現行的勞動合同法里，單純的末位淘汰根本不是公司能單方面開人的合法理由。法律說得很清楚，只有證明員工不能勝任工作，還經過培訓或者調崗，依然做不好，才能合法解約。

排在末位不等于真的做不好工作，張雪機車的淘汰具體怎么執行，是直接開掉還是先調崗培訓，直接決定了這套制度合不合法。

除了法律問題，這套固定比例淘汰本身還有邏輯漏洞。要是招進來的全是牛人，每個人都超額完成了目標，按規則也得挑出10%的末位。最后淘汰的只是相對差的，不是真的不合格的，很容易搞出團隊過度內耗。

微軟早年就用過這種強制排名制度，最后發現員工為了保住自己的排名，連協作都不敢，反倒把產品創新給耽誤了。對張雪機車這種想做世界級產品的制造企業來說，這種副作用真的得提防。

現在外界對這件事褒貶不一，挺他的人都說，張雪夠敞亮，比絕大多數老板強太多。起碼他把規則明明白白擺出來，不像別的老板只會偷偷摸摸裁員畫餅，他這套還拉高了重慶機車工程師的整體薪資，給整個行業立了清晰的奔頭。

踩他的人也有道理，這么大壓力的模式，很容易讓非核心崗位的基礎員工寒心。那些見效慢但很重要的基礎工作，最后根本沒人愿意做。而且這套制度成不成，太依賴張雪本人的個人魅力和親力親為。

公司規模小的時候，張雪能直接盯著每個人，考核出偏差的概率不大。等以后公司規模越做越大，層級多了，這套考核能不能一直保持客觀透明，會不會變成派系內斗的工具，現在誰也說不準。

放在整個制造業來看，張雪機車這事其實給很多國內企業提了醒。現在早就不是靠畫餅留得住人才的時代了，尤其是拼技術的研發領域，得把漲薪規則擺到明面上，讓員工清清楚楚看到，努力就能拿到回報。

漲薪不再是暗箱操作，全和績效掛鉤，這種漲薪本質上是給人才投資，把優秀人才和普通員工的收入拉開，真正調動技術骨干和研發團隊的積極性。

說白了，在張雪的邏輯里，追求極致速度的賽道上，平庸才是最大的風險。他敢這么在薪酬上動刀子，底氣就是公司夠猛的增長和充足的現金流。

這套制度能不能長久走下去，從來不是靠一次WSBK奪冠就能定的，核心還是能不能在法律的規矩和人情的溫度之間，找到那個剛剛好的平衡點。對拿到漲薪的90%來說，這是機遇也是動力，對站在淘汰邊緣的10%來說，這是警鐘，也是給自己重新找方向的機會。

參考資料：中國經營報 張雪機車末位淘汰管理模式爭議