它竟然不是國貨！日本飲料潛伏中國40年、一年賺走1100億！

起初，這家公司從上世紀80年代開始就把威士忌出口到中國，那時候中日關(guān)系剛好轉(zhuǎn)暖，給了它機會。漸漸地，它發(fā)現(xiàn)福建的烏龍茶有潛力，就在日本本土先試水賣這種茶飲料，強調(diào)原料來自中國福建，日本人也很買賬。

三得利與中國市場的交集始于1984年。那一年，它在江蘇連云港投資5000萬美元，建立了第一家中外合資啤酒廠。彼時中日關(guān)系正處于回暖期，外資進入中國市場的窗口剛剛打開。但三得利真正找到突破口，是在茶飲料上。

1981年，三得利在日本市場推出了罐裝烏龍茶，強調(diào)原料來自中國福建。這個定位在日本消費者中獲得了認可——“中國茶”本身就是一個品質(zhì)標簽。到了1995年，三得利正式在上海開展啤酒及飲料業(yè)務(wù)，兩年后，三得利烏龍茶在中國上市。

那是個無糖茶幾乎空白的年代。市場上主流的瓶裝茶飲料大多含糖，口感偏甜。三得利帶進來的是一款不添加糖的茶，配料表里只有水、烏龍茶葉、碳酸氫鈉和維生素C。口感清爽，茶味純粹，很快在華東地區(qū)站穩(wěn)了腳跟。

這種策略在日本市場同樣奏效。三得利在日本賣烏龍茶時，也強調(diào)“來自中國”，日本消費者把它當成正宗中國茶的代表。

三得利的操作并不違法，也沒有刻意隱瞞企業(yè)來源——瓶身上的生產(chǎn)商信息寫得很清楚。但在營銷層面，它確實把“中國元素”用到了極致。

這種策略曾被行業(yè)研究者稱為“表面本土化”。品牌通過符號化的視覺元素——漢字、中國紅、山水畫、傳統(tǒng)人物——讓消費者在潛意識中產(chǎn)生親近感。而當消費者通過社交媒體、成分溯源等渠道逐漸意識到這些品牌的“日系底色”時，之前被構(gòu)建的情感連接就會面臨考驗。

有市場調(diào)查顯示，84%的中國消費者曾將三得利誤認為國貨。這不是消費者粗心，而是品牌營銷的結(jié)果。

三得利在中國市場的營收規(guī)模確實可觀。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，三得利控股2025年前三季度營收達到12781億日元（約合人民幣600億元以上），其中中國市場貢獻了相當比例。但這個數(shù)字背后，競爭格局正在發(fā)生變化。

2024年第二季度至2025年第一季度，農(nóng)夫山泉旗下東方樹葉在無糖茶市場的份額平均值超過70%，且每個季度都在增長。

同期，三得利的市場份額平均值約為8.7%，且呈現(xiàn)季度性下滑趨勢。到了2025年第一季度，三得利在即飲茶前十品牌中的份額已萎縮至2.84%。曾經(jīng)與東方樹葉并稱“無糖茶雙雄”的三得利，如今在體量和規(guī)模上已無法與對方比肩。

三得利在中國市場面臨的問題可以歸結(jié)為三個方面。渠道層面，三得利長期依賴7-11、羅森、全家等日系便利店，形成了以一二線城市為核心的布局。

而農(nóng)夫山泉等本土品牌已經(jīng)構(gòu)建了從一線城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的終端網(wǎng)絡(luò)，截至2023年終端覆蓋網(wǎng)點超過300萬個，是日系飲料的數(shù)倍。對于飲料這種即時消費品，渠道密度直接決定了銷量天花板。

產(chǎn)品層面，三得利長期聚焦烏龍茶單一品類，產(chǎn)品配方和包裝在長達20年時間里幾乎沒有重大升級。而本土品牌以“季度上新”的速度不斷測試市場需求，從東方樹葉到茶π，再到電解質(zhì)水、養(yǎng)生水，每款新品都在追趕新的消費趨勢。

三得利在2025年才推出近10款新品，包括“煥方”養(yǎng)生水系列和“薬膳好日”藥膳系列，節(jié)奏明顯滯后。

組織層面，日系品牌的海外市場決策權(quán)高度集中于日本總部。中國區(qū)團隊往往只有執(zhí)行權(quán)，一款新品從概念提出到上市需要經(jīng)過總部多層審批，耗時長達1-2年。而本土品牌從研發(fā)到上架的周期可以壓縮到幾個月。這種“船大難掉頭”的體制，在快節(jié)奏的中國飲料市場里是硬傷。

三得利在中國市場的起伏，折射出一個更大的命題：外資品牌在中國究竟應(yīng)該怎么做？一條路是“偽裝式本土化”——用符號化的中國元素包裝自己，讓消費者誤以為是國貨，從而獲得情感溢價。

這條路的優(yōu)點是見效快，缺點是根基不穩(wěn)。當消費者意識到真相，之前被構(gòu)建的親近感可能轉(zhuǎn)化為被欺騙的憤怒。

另一條路是“真本土化”——把研發(fā)、決策、供應(yīng)鏈都放在中國，真正融入本地市場。這條路的投入大、周期長，但抗風(fēng)險能力更強。

三得利正在試圖轉(zhuǎn)型。2025年，它宣布青年演員成毅擔任代言人，試圖提升品牌年輕化形象。它推出了“煥方”系列養(yǎng)生水，主打漢方滋養(yǎng)概念，試圖跳出無糖茶的存量競爭。它還加強了在即時零售領(lǐng)域的布局，尋求更快的市場周轉(zhuǎn)。但這些調(diào)整能否奏效，還需要時間驗證。

一瓶烏龍茶，背后是一套完整的商業(yè)邏輯。三得利用40年時間在中國市場建立了一個龐大的飲料生意，靠的是精準的本土化策略和長期的產(chǎn)品堅持。

但市場不會因為誰來得早就永遠留位。當本土品牌的渠道更密、創(chuàng)新更快、決策更靈活，曾經(jīng)的優(yōu)勢就可能變成劣勢。

對于消費者來說，一個品牌是國貨還是外資，可能沒那么重要。好喝、健康、方便，才是最終買單的理由。但對于企業(yè)來說，“看起來像國貨”這張牌，越來越不好打了。