李東生最新發聲全球化規則正在改變，中國企業要邁向“3.0階段”

3月22日，北京釣魚臺國賓館。中國發展高層論壇2026年年會“技術創新與未來產業發展”專題研討會上，TCL創始人、董事長李東生再次站在聚光燈下。

就在一周前，他在全國兩會上圍繞先進制造業融資、光伏產業“反內卷”、擴大內需等議題發聲。一周后，他帶著對全球化、產業升級、融資環境的深度思考，出現在這個匯聚全球政商領袖的論壇上。

這是繼雷軍、蔡崇信之后，又一位重量級企業家在同一場合釋放戰略信號。李東生的判斷，值得所有年營收過億的創始人反復琢磨。

核心判斷： 全球化規則正在改變，中國企業要重新優化戰略

“全球化相關的規則正在發生一些改變，作為中國企業來說，要適應這種規則的變化，要重新優化自己的全球化戰略。”

這是李東生接受《每日經濟新聞》記者采訪時說的一句話。看似平淡，但背后藏著深刻的戰略洞察。

過去幾十年，中國企業參與全球化，走的是一條“產品輸出”的路——把東西賣出去，賺外匯、擴規模。但這條路正在走到盡頭。貿易保護主義抬頭、地緣政治復雜化、供應鏈重構，都在倒逼中國企業重新思考：出海，到底該出什么？

李東生的答案很明確：從“產品輸出”到“共建工業能力”，從“賣貨”到“建生態”。

他把這稱為“全球化3.0階段”——扎根海外，融入當地，提升全球資源配置能力，從追求GDP增長向注重GNP增長轉變。

這個判斷，來自TCL自身的全球化實踐。1999年，TCL通過收購香港陸氏在越南同奈的電子工廠，正式開啟全球化征程。如今，TCL的業務已遍布全球160多個國家和地區，在海外擁有60%的產能，海外營收占比超過50%。

TCL走過的路，驗證了一個道理：真正的全球化，不是把東西賣出去，而是在當地扎下根來。

增長動力： 雙位數增長目標，動力來自技術創新+海外拓展

李東生透露，TCL今年每個產業領域的增長目標都是雙位數。動力來自兩個方面：一是產品技術創新，二是海外業務拓展。

他坦言，今年經營狀況開局表現不錯，前兩個月業務都有較好的增長。但三月份中東局勢對市場的影響開始顯現，未來還會面臨一些挑戰。“但我們對實現今年的增長目標充滿信心。”

這份信心，來自TCL已經形成的四個產業賽道布局：智能終端、半導體顯示、光伏新能源、半導體材料。

值得注意的是，李東生把“海外業務拓展”列為與“產品技術創新”并列的增長引擎。這說明，在TCL的戰略版圖上，全球化已經不是一個“加分項”，而是“必選項”。

他特別強調：“中國市場很大，但全球市場更大。”在新的全球貿易投資格局重構的背景下，中國企業如何適應經濟全球化格局的變化，制定更好的發展戰略，推動更有效的全球業務布局，是未來最重要的成長點。

過去幾年，TCL海外業務增長達到15%，高于國內業務增速。李東生有信心這一增長趨勢能夠持續。

融資訴求： 重資產、長周期賽道需要更寬松的融資環境

李東生對融資環境的呼吁，同樣值得所有先進制造業創始人關注。

他指出，集成電路、新型顯示、新能源、新材料等新興支柱產業，普遍呈現高科技、重資產、長周期的發展特征。從前沿技術研發到產業落地，離不開技術與資本的雙輪驅動。

站在企業的立場，他期待的政策是什么？李東生給出了明確的答案：希望有更寬松的融資環境。在這些重資產、長周期的賽道，企業持續需要較大的資本投入。目前中國企業大多處于積累階段，如何獲得更好的融資環境，是先進制造業發展的直接前提條件。

他建議監管機構放寬先進制造業融資審批限制，便利龍頭企業通過資本市場融資、產業并購重組，形成技術突破與資本回報相互促進的良性循環。

這一判斷，與3月25日廣東發布的“兩業融合”行動方案形成呼應——政策層面正在向“融合型企業”傾斜融資支持。對于先進制造業創始人來說，這意味著融資窗口正在打開，但前提是：你的企業能不能講清楚“技術+資本”的良性循環故事？

產業邏輯： 傳統、新興、未來產業不是替代關系，是共生關系

李東生對“十五五”規劃中制造業劃分的解讀，同樣發人深省。

“‘十五五’規劃將制造業劃分為傳統、新興與未來產業。但這三者并非簡單的遞進或替代，而是相互賦能、共生共榮的關系。”

他以消費電子產業為例：AI與消費電子的深度融合，將重塑未來的生活方式與產業格局，成為拉動經濟增長的重要引擎。

這意味著什么？意味著你的企業即使在“傳統”賽道，也完全可以通過擁抱新技術實現躍升。不要自我設限，不要認為“傳統”就是落后。真正的機會，在于傳統與新興的“結合部”。

這一判斷，與吳世春提出的“結合部”投資邏輯不謀而合——沖突最小、機會最大的地方，往往是技術與老產業的結合部。

電視產業的真相： 問題不在產品，在內容

李東生對電視產業的看法，同樣值得所有消費賽道的創始人思考。

對于“沒有以舊換新政策，電視機產業將走向衰落”的說法，李東生給出了一個完全不同的視角：就電視機產品而言，全球市場整體仍在增長，但過去幾年中國電視機市場確實在下降。“我認為這主要不是產品本身的問題，而是與電視產業相關的內容供給不足有關。”

他以數據佐證：美國影視產業年產值約4.5萬億元人民幣，中國約1.5萬億元人民幣。如果內容供應能豐富起來，電視機的銷量就不應該是3289.5萬臺。

“很多人一年沒打開幾次電視，這不是硬件產品的問題，是你的服務產品確實沒有吸引力。服務業要上來，就要有眾多服務的產品和消費形態。”

這一洞察，對所有硬件賽道的創始人都有啟示：產品是“硬件”，內容是“軟件”。只有軟硬結合，才能真正創造用戶價值。

給創始人的 四個戰略思考

基于李東生最新的判斷，我建議所有年營收過億的創始人，用這四個問題形成一個完整的戰略決策閉環：

第一問：我的全球化戰略，在哪個階段？

李東生說，中國企業要邁向“全球化3.0階段”——從產品輸出到共建工業能力，扎根海外，融入當地。

如果你的出海戰略還停留在“把東西賣出去”，你在1.0階段。如果你已經“在海外建工廠”，你在2.0階段。但真正的3.0，是“在當地構建產業生態”——這不是簡單的產能轉移，是能力輸出。這一步是判斷方向——你的出海戰略，是“賣貨”還是“建生態”？

第二問：我的融資結構，跟得上“重資產、長周期”的產業規律嗎？

李東生直言，中國企業大多處于積累階段，如何獲得更好的融資環境，是先進制造業發展的直接前提條件。如果你的企業屬于高科技、重資產、長周期賽道，你的融資結構是不是以長期資本為主？有沒有為“長跑”做好準備？這一步是識別價值——你的資本故事，是“短期套利”還是“長期主義”？

第三問：我的產業定位，是“傳統”還是“新興”？

李東生說，傳統、新興、未來產業不是替代關系，是共生關系。如果你的企業在“傳統”賽道，不要自我設限。真正的機會，在于傳統與新興的“結合部”——用新技術賦能老產業，用新模式激活舊需求。這一步是選擇節奏——你在“被顛覆”還是“在顛覆”？

第四問：我的產品邏輯，是“硬件思維”還是“軟硬結合”？

李東生說，電視機銷量低，不是硬件的問題，是內容的問題。如果你的產品是“硬件”，你有沒有想過：用戶買了你的產品之后，體驗是什么？有沒有“軟件”可以持續吸引用戶？這一步是驗證閉環——你的產品，是“一次銷售”還是“持續服務”？

3月22日，北京釣魚臺。李東生用一場發言，為所有先進制造業創始人劃出了新坐標。

他的判斷——全球化規則在變、融資環境需要優化、三大產業共生共榮、硬件需要軟件支撐——不是宏觀新聞，是戰略信號。

那些能看懂這個變化、提前調整戰略坐標的人，會在下一輪周期里跑得更快。那些還在用舊地圖尋找新大陸的人，會發現融資越來越難、競爭越來越激烈、增長越來越乏力。

說到底，還是認知問題——不是規則變沒變的問題，是你的戰略跟不跟得上變化的問題。

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