張勇重掌CEO后，海底撈開始“拆解”自己

出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜海底撈

2026年3月24日，海底撈國際控股有限公司發(fā)布2025年度財報。

在餐飲行業(yè)存量競爭持續(xù)加劇的背景下，這份財報呈現(xiàn)出海底撈在規(guī)模與結(jié)構(gòu)上的主動調(diào)整：總營收同比增長1.1%至432.25億元，繼續(xù)保持千億體量；年內(nèi)溢利為40.42億元，同比有所回落。透過數(shù)據(jù)可以看到，這家火鍋巨頭正圍繞“多品牌擴張、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、組織重構(gòu)”三大方向，加速推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

短期利潤承壓，是其在尋求第二增長曲線過程中主動付出的必要代價。

差異化運營尋增量

作為海底撈的基本盤，堂食業(yè)務(wù)在2025年遭遇明顯挑戰(zhàn)。財報顯示，海底撈餐廳經(jīng)營收入從2024年的403.98億元降至375.43億元，同比減少7.1%，占總營收比重也從94.5%收縮至86.9%。區(qū)域表現(xiàn)上，三線及以下城市依然是營收主力，貢獻41.6%的堂食收入，但同店日銷售額從80.4千元降至76.0千元。

這一變化背后是雙重壓力：一方面，2025年海底撈自營餐廳數(shù)量從1355家減少至1304家，凈減少51家。

管理層在財報中的解釋是：“85家自營餐廳因經(jīng)營表現(xiàn)未達預(yù)期主動關(guān)停或因商業(yè)地標(biāo)遷移或設(shè)施老舊而搬遷。”但同時，年內(nèi)新開自營餐廳僅79家，這意味著擴張速度已明顯放緩。

另一方面，整體翻臺率從4.1次/天降至3.9次/天，全國接待顧客人次同比下降7.5%至3.84億人次。翻臺率的下滑在不同線級城市呈現(xiàn)“無差別攻擊”：一線城市4.0次/天 降至3.9次/天；二線城市4.1次/天降至3.9次/天；三線及以下城市4.0次/天降至3.9次/天。所有線級城市全部“統(tǒng)一”到3.9次，這在過往財報中從未出現(xiàn)過。

2025年同店數(shù)量為1135家（即2024年和2025年均營業(yè)300天以上的門店），同店銷售額從352.7億元降至328.9億元，同比下降6.8%。同店平均日銷售額從85.2千元降至79.5千元。有長期關(guān)注餐飲行業(yè)的分析師對虎嗅表示：“這意味著那些‘老店’的生意相較巔峰時期的確有下降，而非僅因新店稀釋。”

但“隱憂”浮現(xiàn)的同時，海底撈正通過"一店一策"的差異化運營緩解堂食壓力。截至2025年末，累計完成超200家特色主題餐廳改造，鮮切店、夜宵店實現(xiàn)重點城市全覆蓋，親子店、寵物友好店等場景化門店有效提升了存量市場滲透率。

產(chǎn)品端的"全國+區(qū)域"雙輪驅(qū)動策略也初見成效，使得整體人均消費微增至97.7元，一定程度對沖了翻臺率下滑的影響。

但自營餐廳人均消費雖從97.5元微增至97.7元，增幅僅0.2%，這幾乎可以忽略不計。一、二、三線城市的人均消費幾乎“紋絲不動”，唯有港澳臺地區(qū)從199.7元小幅降至198.4元。一線城市盡管人均消費高達105元，卻面臨最為明顯的同店銷售額下滑，從61.68億元降至58.04億元，反映出一線城市餐飲競爭的白熱化。

“海底撈的人均消費已經(jīng)連續(xù)三年徘徊在97-98元區(qū)間，”前述分析師指出，“這說明它不敢輕易提價。在當(dāng)前消費環(huán)境下，火鍋賽道的競爭已經(jīng)白熱化，漲價可能意味著更大的客流流失。”

加盟模式與紅石榴計劃的“雙刃劍”

在堂食業(yè)務(wù)調(diào)整期，海底撈2025年財報中最顯著的結(jié)構(gòu)性變化，是加盟餐廳數(shù)量從13家增至79家。年內(nèi)新開加盟店21家，更有45家自營餐廳轉(zhuǎn)為加盟。這是海底撈對加盟模式的一次“試探性加碼”。

2024年3月，海底撈正式宣布開放加盟，2024年底僅有13家。一年后，這個數(shù)字增長了6倍。加盟業(yè)務(wù)帶來的收入為2.7億元，占總收入0.6%。雖然占比尚小，但增速驚人（從1670萬元增長15倍）。

財報顯示，45家門店從自營轉(zhuǎn)向加盟，通過加盟模式“盤活”這些門店，可以減輕總部的管理成本和運營壓力，但同時意味著這些門店不再貢獻自營收入。這也是自營餐廳經(jīng)營收入從404億元降至375億元（下降7.1%）的重要原因之一。

“紅石榴計劃”是海底撈2025年的另一個重頭戲。截至年末，集團已運營20個子品牌，共207家餐廳，其他餐廳經(jīng)營收入從4.8億元上升至15.2億元，同比增長214.6%。這是一個值得肯定的成績。多元化布局可以在一定程度上對沖主品牌增長乏力的風(fēng)險。

自202年8月正式啟動“紅石榴計劃”以來，雖然海底撈的打出的這副“副牌”始終備受關(guān)注，但始終沒有太大水花。而關(guān)于為何“發(fā)展速度緩慢”，內(nèi)外部均不少聲音表示：紅石榴計劃實際是另一個維度的“員工福利”，公司鼓勵員工花公司的錢創(chuàng)業(yè)，不用因為擔(dān)心賠錢而丟掉好的項目創(chuàng)意。“如果內(nèi)部是這種創(chuàng)業(yè)心態(tài)，結(jié)果自然不會特別好。”

據(jù)海底撈最新財報顯示，為進一步推動創(chuàng)業(yè)項目的協(xié)同發(fā)展，其重新梳理了“紅石榴計劃”的規(guī)則，制定了“掌勺人”和“百姓餐廳”雙體系。孵化機制中，“掌勺人”體系聚焦員工自主創(chuàng)業(yè)，而“百姓餐廳”體系則偏向總部主導(dǎo)策略。我們不僅通過"掌勺人"機制激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潛力，還通過“百姓餐廳”模式實現(xiàn)了多品類、多層級的市場覆蓋。

“多品牌運營對組織能力是巨大的考驗，”前述分析師表示，“海底撈在火鍋領(lǐng)域的組織能力毋庸置疑，但跨品類運營，從火鍋到海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋，這些賽道的競爭邏輯完全不同。”

這本質(zhì)上是一種“內(nèi)部賽馬”機制，但能否真正孵化出第二增長曲線，仍需時間驗證。

外賣業(yè)務(wù)成最大亮點

在所有指標(biāo)中，外賣業(yè)務(wù)的表現(xiàn)堪稱“一枝獨秀”。

外賣業(yè)務(wù)收入從12.5億元增至26.6億元，同比增長111.9%，占總收入比重從2.9%提升至6.1%。財報解釋，這主要得益于“下飯菜”業(yè)務(wù)的快速增長。所謂“下飯菜”，是海底撈針對外賣場景推出的子品牌，主打一人食、小份菜等產(chǎn)品。

更值得注意的是，外賣業(yè)務(wù)的增長伴隨著投入的增加。財報中“其他開支”項下，與外賣業(yè)務(wù)相關(guān)的推廣及支持費用增加了2.94億元。這意味著外賣業(yè)務(wù)的高增長并非“無本之木”，而是投入換來的。

“外賣是海底撈2025年財報中唯一讓人感到興奮的部分，”一位消費賽道投資人向虎嗅表示，“它證明了海底撈的供應(yīng)鏈能力和產(chǎn)品研發(fā)能力可以延伸到堂食之外的場景。但問題是，外賣業(yè)務(wù)的利潤率能否達到堂食的水平？財報沒有單獨披露。”

2025年，海底撈原材料及易耗品成本從162.1億元增至175.3億元，占收入比重從37.9%升至40.5%，上升了2.6個百分點。

這是成本端最顯著的變化。財報解釋為：海底撈餐廳經(jīng)營業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)板塊收入占比上升；為提升顧客體驗優(yōu)化了菜品結(jié)構(gòu)。

前者可以理解為外賣、多品牌等業(yè)務(wù)的毛利率可能低于主品牌；后者則意味著海底撈在“卷”菜品，鮮切系列、時令化更新等舉措，本質(zhì)上是以更高成本換取顧客體驗。

員工成本從141.1億元微降至140.7億元，占收入比重從33.0%降至32.6%。這是一個積極的信號。在翻臺率下降的背景下，員工成本占比沒有上升，說明人效有所提升。但也要看到，截至2025年末員工總數(shù)125,620人，較2024年末的約13萬人（根據(jù)2024年報推算）有所減少。

“員工成本下降可能來自兩個原因：一是門店數(shù)量減少，二是自動化排班等數(shù)字化手段的應(yīng)用，”前述分析師表示。“海底撈2025年重點推進的‘智能中臺’項目，在自動排班、庫存管理等方面的應(yīng)用，確實可能帶來人效提升。”

張勇重掌CEO后的海底撈

2026年1月13日，財報發(fā)布前兩個月，海底撈宣布了一項重大人事調(diào)整：創(chuàng)始人張勇重新出任CEO，原CEO茍軼群卸任。

這是一個耐人尋味的時間點。

張勇上一次擔(dān)任CEO是2018年上市之前。此后數(shù)年，海底撈先后經(jīng)歷快速擴張、2021年關(guān)店300家的“斷臂求生”、2022年楊利娟接任CEO、2024年茍軼群接棒……如今，創(chuàng)始人重新出山。

財報中披露的組織架構(gòu)變革：前臺（市場攻堅）、中臺（智能戰(zhàn)略）、后臺（基石業(yè)務(wù)）的“前中后臺”協(xié)同體系，以及“餐飲生態(tài)智能中臺”的建設(shè)，都指向一個方向：海底撈正在從“極致服務(wù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“技術(shù)驅(qū)動+多品牌協(xié)同”的集團化運營模式。

“張勇重新?lián)蜟EO，說明董事會認(rèn)為當(dāng)前階段需要創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力，”前述分析師認(rèn)為。

翻臺率下降、同店銷售下滑、門店凈減少…這些指標(biāo)共同指向一個結(jié)論：海底撈的主品牌可能已經(jīng)觸及天花板。

在2025年的中國火鍋市場，競爭格局已經(jīng)發(fā)生深刻變化。各“新派火鍋”在細(xì)分領(lǐng)域不斷蠶食市場；而以“鍋圈食匯”為代表的“在家吃火鍋”模式則在外賣和零售端形成分流。

海底撈的應(yīng)對策略是“不一樣的海底撈”：鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店等主題餐廳改造，累計完成超過200家。

“這是一條正確的路，但難度很大，”前述業(yè)內(nèi)人士分析，“海底撈過去成功的核心是‘標(biāo)準(zhǔn)化’，現(xiàn)在要做的是‘差異化’，這是兩種完全不同的組織能力。200家主題餐廳能否真正形成品牌勢能，還是停留在‘噱頭’層面，需要持續(xù)觀察。”

財報中反復(fù)提及的“餐飲生態(tài)智能中臺”，是海底撈面向未來的核心戰(zhàn)略。

這個中臺的核心邏輯是：將海底撈沉淀三十多年的運營經(jīng)驗、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品邏輯進行數(shù)字化建模，通過AI算法實現(xiàn)自動排班、智能化要貨、精準(zhǔn)庫存管理等。

如果這一戰(zhàn)略能夠落地，其意義不僅是降本增效，更重要的是為多品牌擴張?zhí)峁翱蓮?fù)制的底層能力”。

“海底撈最大的資產(chǎn)不是1300家門店，而是三十多年積累的運營數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗，”前述投資人表示，“如果這些能力能夠‘封裝’成中臺能力輸出給新品牌，甚至對外賦能給其他餐飲企業(yè)，想象空間會大很多。”

但目前來看，這一戰(zhàn)略仍處于“初步實現(xiàn)”階段，何時能產(chǎn)生實質(zhì)性貢獻，仍是未知數(shù)。

回顧海底撈2025年的表現(xiàn)，可以用“穩(wěn)中有憂”來概括。

對于投資者而言，海底撈正處在一個關(guān)鍵的“十字路口”：是繼續(xù)固守主品牌的“極致服務(wù)”護城河，還是全力押注多品牌和數(shù)字化轉(zhuǎn)型尋找第二曲線？

從財報釋放的信號來看，海底撈選擇了后者。但這一轉(zhuǎn)型能否成功，取決于三個核心變量：智能中臺的建設(shè)進度、多品牌矩陣的孵化效率、以及加盟模式對品牌價值的實際影響。

張勇重新出山擔(dān)任CEO，某種程度上是對這個轉(zhuǎn)型期的“加碼”。創(chuàng)始人親自帶隊，意味著海底撈已經(jīng)意識到，這不是一次普通的經(jīng)營調(diào)整，而是一場關(guān)乎未來的戰(zhàn)略重構(gòu)。

2026年，將是檢驗這一轉(zhuǎn)型成色的關(guān)鍵一年。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4845242.html?f=wyxwapp