連鎖大變局2026：后萬店時代，終局未至

萬店陣營，洗牌開始

最近的世界如此瞬息萬變。我們每天都在討論什么火了、誰塌房了，在集體FOMO里捕捉每一個細微變化。可如果我們將目光拉遠、跳脫出當下與個人，則會發(fā)現(xiàn)，那些看似不變的，實則已經(jīng)走向整合，就像一條條急湍的河流經(jīng)過山谷，終將匯入廣闊且深沉的海洋。

分久必合，是商業(yè)大勢，紛爭必將走向整合，混亂必將走向秩序。當下的本土餐飲即是如此。

2017年，國內(nèi)才出現(xiàn)第一家破萬店的餐飲連鎖品牌——正新雞排。在這之后，伴隨著數(shù)字化基建的完善，餐飲品牌們開啟對規(guī)模的狂熱追逐。正新雞排破萬店用了17年，而新一批萬店中最快的是庫迪，只用了2年。僅去年一年，就有4家品牌（塔斯汀、幸運咖、挪瓦咖啡、古茗）晉升萬店新王。與此同時，萬店陣營里殺出了3萬店的瑞幸咖啡、4萬店的蜜雪冰城。它們幾乎以每小時開1家店的速度滲入“城市-縣城-鄉(xiāng)鎮(zhèn)”這一龐大體系的縫隙，占領商圈和街角。

廝殺最激烈的時候，一條街上能同時擠下七八家不同的奶茶店，被網(wǎng)友調(diào)侃“是渴死過人嗎”。當時這樣的“奶茶街”是商圈、景區(qū)、大學校園的標配，如今幾乎成為歷史。現(xiàn)制飲品市場越來越集中于幾家巨頭。有報告顯示，2025年，茶飲行業(yè)萬店級品牌門店占比，從2021年初的3%提升至10.4%。現(xiàn)制咖啡的行業(yè)集中度更高，Top5品牌門店占比達到21%。

我每天都在感受這種變化——公司所在的前灘，一棟原屬于一家外企的獨棟大樓，去年掛上了“張亮集團”的牌子。我路過時常感慨，如今它的龐大，是六千多店的消費者一碗一碗麻辣燙吃出來的。

可也在短短十年間，初代萬店品牌集體折戟，初代萬店品牌集體折戟——正新雞排腰斬至約1萬家店，絕味鴨脖也被曝出近年收縮4000多店，2025年集團繼隱瞞部分收入被ST后，迎來首次虧損；華萊士則是在近日宣布退市，主動從新三板停牌。

如今的本土餐飲，就像東漢末年從諸侯紛爭到三國鼎立的局面。從茶飲、咖啡、麻辣燙，每個品類都有自己的“三國”呈現(xiàn)鼎立之勢，而“舊諸侯”們勢力衰退。這既意味著行業(yè)走過了草莽階段，也意味著品牌接下來的戰(zhàn)斗會更加困難。跑馬圈地之后是規(guī)模之戰(zhàn)，終局遠遠沒有到來。

以及，過去成為巨頭的普遍方式，是用利潤換規(guī)模。所以下一戰(zhàn)的重點，還有如何找回利潤，尤其是當規(guī)模到頂、增量從何而來的問題。

在新舊交替的節(jié)點上，我們發(fā)現(xiàn)，萬店陣營呈現(xiàn)出涇渭分明的3類品牌和和3種走向。

第一類是“老萬店”們，包括在2020年之前就達成萬店的正新雞排、華萊士、絕味鴨脖。踩著本土餐飲連鎖化的時代，如今面臨著被消費者拋棄的中年危機，徘徊在萬店陣營的邊緣。

第二類是新一代巨頭，它們從規(guī)模賽跑中勝出、初顯馬太效應，其中包括蜜雪冰城（含幸運咖）、瑞幸咖啡。它們的愿景是成為“百年企業(yè)”和“打造世界級咖啡品牌”。在用極致性價比重新定義品類后，或許也面對著船大難掉頭的處境。

第三類是在夾縫里殺出的新進者們。在巨頭之外，它們以差異化打法擠出份額。比如忠于區(qū)域市場的古茗、和洋快餐錯位競爭的塔斯汀、寄生便利店的挪瓦咖啡。

萬店是上一局的終點，也是下一局的起點。有的品牌沒有夢想，于是停滯在了上一個時代，擁有過自己的時代已經(jīng)算是幸運。可抵擋不住的是，總有品牌從出發(fā)就站在它們的終點，并帶著不斷自驅的理想挺進。

“老萬店”們，停滯在草莽時代

沒有理想的品牌不傷心。不是所有品牌都立志成為百年企業(yè)，它們卻往往把萬店當作成功的標識。初代萬店品牌的起步，大多也只是乘著連鎖化的東風野蠻生長。

2000年前后，肯德基、麥當勞已經(jīng)入華數(shù)年，國人對連鎖品牌有了認識，而本土連鎖餐飲仍是一片空白。彼時，創(chuàng)立于溫州的正新小吃，讓店員穿上統(tǒng)一的工作服，并以醒目的店面設計給人們新穎感。這也是本土餐飲連鎖早期對視覺錘的應用。

正新也摸索出以輕快模型復制的擴張路徑。為拓展市場，它砍去了90%的單品，大幅削減店鋪面積，提高坪效，改名“正新雞排”，主打明星大單品，迅速復制出1000家直營店。這種輕巧高效的模式，后來成為小吃連鎖擴張的標配。同時期的鹵味巨頭絕味鴨脖，甚至把制作好的產(chǎn)品冷鏈配送到門店，店員幾乎只用擺盤稱重。

而從1千店到1萬店乃至2萬店，靠的是加盟，以及吸引加盟商的一系列改造。

正新放開加盟是在2013年的禽流感期間，彼時大量夫妻店、小連鎖倒下，空出大量點位。此時，正新把加盟費降到3萬元，加上其他費用，8萬元就能開一家店，由此快速地收割了市場。華萊士也曾如此擴張，新冠期間一度狂開8千家店。

低成本開店吸引加盟商的同時，“老萬店”們也很會用低價吸引消費者。比如華萊士2001年創(chuàng)立時能在洋快餐市場突圍，就始于一次“特價123”活動的嘗試——可樂1元，雞腿2元，漢堡3元（當時漢堡的普遍價格是10元左右），這讓門店營業(yè)額一度達到8000元，也讓華萊士認準低價策略至今。

正新雞排的性價比也深入人心，12塊錢能買一大塊雞排，還贈送果汁。2015年，正新雞排請來黃渤代言，在低毛利的小吃品類中很是少見。黃渤又把正新雞排帶到了當年的爆火綜藝《極限挑戰(zhàn)》，片段在各門店不斷輪播，把生意帶上新的高峰。

“老萬店”品牌的擴張基本都依照這樣的路徑：輕巧的門店、加上小吃小喝品類，形成了可快速復制的單店模式；而低價營銷+品牌營銷，則形成了客流的爆發(fā)，進而引爆加盟熱。

矛盾也因此顯現(xiàn)。品牌砸錢做營銷，能帶動加盟門店的生意，但更大的作用是吸引更多加盟商入場。當營銷熱度退卻，品牌收割了一波加盟費，而加盟商仍在賣12元的雞排。低毛利的單店模型，能否讓加盟商盈利，成了一個問題。

長久來看，這對品牌而言同樣不利。以華萊士為例，去年其毛利率僅6.04%，過去十年長期徘徊在4%-6%。按照其13.9元的雙漢堡套餐折算，每賣一個漢堡，品牌只能賺0.4元左右。

華萊士還持續(xù)做明星代言、IP聯(lián)名，在營銷上投入不小。近期更是推出9.9元喝30天咖啡的活動，頗有當年“特價123”的影子。只是，當下連麥當勞都放低姿態(tài)做“窮鬼套餐”，華萊士走老路，更像是對加盟商的雪上加霜。

“老萬店”品牌過去的擴張也是以速度論、相對松散的，管理半徑越大，漏洞越多，一些加盟店可以說是以夫妻店的方式在經(jīng)營。尤其在利潤難以從定價、新品、客流中產(chǎn)生時，偷工減料等品質(zhì)問題，或采用過期食材、出餐衛(wèi)生等食品安全問題就更容易爆發(fā)。比如正新近年來就被詬病“雞排越做越小”，華萊士甚至憑“噴射戰(zhàn)士”稱號走上黑紅的魔幻賽道。

當門店的利潤和管理不能支撐標準化，即使品牌想從頂層調(diào)整，也很可能積重難返。

絕味鴨脖近兩年就試圖轉型，其負責人曾在媒體采訪中表示，絕味要從過去的“供給思維”，轉向“用戶思維”。去年，絕味頻繁上新，跳出單一的冷鹵品類，推出了熱鹵杯、餐鹵等，也不再只賣鴨，也賣豬耳、牛腱肉等，試圖攻破夜宵、佐餐、禮品等等場景。但哪怕只需要門店半加工的熱鹵杯，都被消費者控訴各店做法不一、品控難評。

當品牌影響力和口碑減弱、難以創(chuàng)造新的客流和加盟門店增量，現(xiàn)存門店也無法健康地盈利時，收縮就成了必然結果。在被規(guī)模反噬后，“變小”也或許更有助于品牌自我調(diào)整。

新一代巨頭，在規(guī)模之上開采價值

與“老萬店”們的低毛利困境形成對比的是，新一代巨頭同樣主打極致性價比，但能夠保持相對健康的利潤。回顧它們的來時路也會發(fā)現(xiàn)，它們拓店不是為了一次性的收割，而是有著相對長線、全局、且能夠產(chǎn)生復利的布局，以及更科學的管理方式，像是一幫“正規(guī)軍”。

就利潤問題來說，以蜜雪冰城旗下咖啡品牌幸運咖為例，有加盟商向媒體透露，即使一杯美式只賣5.9元的超低價，毛利率仍能達到48%。

這背后是蜜雪冰城多年打下的供應鏈基礎。2012年，喜茶剛剛誕生、奈雪的茶等品牌還沒面世，蜜雪冰城已經(jīng)設立自己的中央工廠，后續(xù)自建物流、全球自采購，實現(xiàn)供應鏈的自主化，通過去除中間商差價實現(xiàn)總成本領先。全鏈路+重資產(chǎn)，讓蜜雪冰城形成了新品牌難以跟進的壁壘。

這樣一來的總成本和行業(yè)差距有多大？據(jù)媒體報道，幸運咖供給加盟商的六國拼配咖啡豆，價格僅69.5元/公斤，而行業(yè)普遍在90-120元/公斤。

尤其當品牌把店拓到偏遠地區(qū)，就更離不開供應鏈的支撐。幸運咖副總裁白砥在2024年底就提到，幸運咖當時在新疆開出超百店，靠的是自有供應鏈來規(guī)避昂貴的物流和時間成本。

供應鏈的完善也讓蜜雪跳出了“老萬店”們收割加盟費的老路，而是靠向加盟商供應物料，撐起95%以上的營收和毛利。本質(zhì)上，蜜雪冰城是一家供應鏈公司，類似于現(xiàn)制飲品界的鍋圈食匯，只不過附加了門店現(xiàn)制服務。而鍋圈食匯作為零售界的萬店巨頭，也驗證了“供應鏈模式+下沉市場密集開店”的有效性。去年其凈利潤更是增長超88%，創(chuàng)始人楊明超近期表示，品牌有望成為中國自己的山姆、東亞自己的神戶物產(chǎn)。

從幸運咖的閃電擴張也能看出，蜜雪投入重資產(chǎn)打造完整供應鏈，不單是在4元檸檬水中擠出利潤，而是有著更大的野心——基于更多趨勢品類孕育出一系列子品牌，延續(xù)蜜雪冰城的性價比打法。

除了幸運咖之外，剛剛起步的兩個子品牌——做Gelato的“極拉圖”、做啤酒的“鮮啤福鹿家”，都共享蜜雪冰城的供應鏈，給細分品類帶來一些低價震撼。這三個子品牌在產(chǎn)品設計上，也無不利用蜜雪的原料優(yōu)勢——幸運咖主打果咖，Gelato本身就以牛奶、水果為原料，鮮啤福鹿家則推出各種果啤、茶啤、奶啤。

左：近期鮮啤福鹿家官宣代言人鹿晗

右：極拉圖門店，圖片來源：小紅書@o9o

3萬店咖啡巨頭瑞幸的壁壘，除了供應鏈自主化建設之外，還有從采購、到門店管理、再到私域獲客的數(shù)字化能力。這讓各環(huán)節(jié)的運作不再需要人為的調(diào)節(jié)，減少整個系統(tǒng)的磨損。

舉個例子，當下大多茶飲咖啡店都需要店員人為預估出杯量來制備茶湯、小料等半成品，制備過多會導致成本流失、過少又會導致出餐秩序混亂。而數(shù)字化的點單、出餐系統(tǒng)，則可以直接按照接收的單量來有序制作。這看似只是細節(jié)上的差異，實際上在以“人”、以服務為核心的餐飲業(yè)，尤其是性價比為先、因而對成本控制要求更極致的現(xiàn)制飲品行業(yè)，可以說是降維打擊。

蜜雪和瑞幸們，也將餐飲連鎖的標準化、操作規(guī)范等拉到新的高度，對加盟商樹立更高的門檻，并以直營的標準要求加盟店。以至于即使曝出食安問題，也是網(wǎng)友們能夠諒解的過期檸檬事件。

但兩家巨頭顯然想要找到更多的利潤空間。3萬店、4萬店后，或許還有門店增量，但也需要在單店、以及在門店規(guī)模之外下工夫，才能形成更長久的“百年企業(yè)”“世界級企業(yè)”。

出海是各大茶飲品牌都在嘗試的出路，蜜雪冰城也已經(jīng)走在前面。有報告顯示，蜜雪冰城甚至做到了東南亞茶飲品類第一，份額達到19%，規(guī)模超過肯德基、麥當勞。去年，其整體海外門店破5000家。

在正餐中，一些來自中國本土街頭巷尾的特色品類有望“東學西漸”，在海外掀起一波風潮。比如近年來在日韓流行的火鍋、麻辣燙，就被當?shù)叵M者看作中高端的用餐選擇。而海底撈的海外子公司2024年已經(jīng)在美股上市，楊國福也正在加速開店，據(jù)說其日本門店時常大排長龍。它們展示了一種不以萬店為核心標尺，而是以服務、生活方式溢價的盈利方式。

蜜雪冰城還在摸索一條嶄新的出路——與文旅結合，把IP做得更深。2018年推出“雪王”IP后，蜜雪冰城陸續(xù)推出了雪王主題的動畫片、線下旗艦店，近期還宣布建設雪王樂園。在旗艦店，蜜雪冰城不光賣飲品，還賣由雪王IP衍生的盲盒、玩具、零食，近似于一個小型IP樂園，開在全國各地景區(qū)。據(jù)報道，其在鄭州總部樓下的旗艦店，單日營業(yè)額一度破60萬元。

蜜雪冰城杭州旗艦店

圖片來源：小紅書@住在山里的貓

新進者，夾縫中遍地開花

巨頭們加速占領，但這其中也不無縫隙。況且，巨頭們在分食市場的同時，也在創(chuàng)造需求、做大市場。而消費者也永遠愿意為真正的創(chuàng)新付費。

近三年破萬店的4家品牌——庫迪咖啡、古茗、挪瓦咖啡、塔斯汀，都展示了各自作為新品牌的錯位競爭戰(zhàn)術。

2022年才成立的庫迪咖啡，選擇與品類巨頭貼身肉搏，并以陸正耀的光環(huán)、以及更激進的加盟補貼、更下沉的選址吸引加盟商入場，復刻瑞幸的閃電擴張，成立2年就破萬店。它也大量采用店中店的模式，從而快速滲透到寫字樓、大學校園、交通樞紐等。

同樣在場景上與瑞幸形成錯位的，還有挪瓦咖啡。它把自己“寄生”到便利店，和美宜佳、羅森、全家等便利店連鎖合作，簽約門店規(guī)模破1萬家。它在便利店收銀臺旁邊以1-2平米的角落存在，由便利店店員操作咖啡機，直接共享了便利店的黃金選址和客流，開辟出在便利店賣專業(yè)現(xiàn)制咖啡的場景。

圖片來源：小紅書@小趙干飯日記

而當大多品牌以廣撒網(wǎng)的打法激進擴張時，古茗則選擇了另一種打法——以區(qū)域密度代替全國廣度。它將資源集中于浙江、福建、江西等核心省份，以高密度開店攤薄物流、管理成本。

古茗的另一特點是集中于二三線及以下市場，且鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店占比40%以上。在這類市場，古茗滿足的是蜜雪冰城所覆蓋的性價比人群之外、追求品質(zhì)升級的一類人群，它們愿意為15元左右的茶飲付費。

除此之外，當瑞幸、幸運咖在這些市場密度還不大的時候，古茗賣起了咖啡，率先占領咖啡市場的空白。

同樣切中價格空白的還有塔斯汀，它占領麥當勞肯德基、與華萊士之間的價格帶，并以中式漢堡的產(chǎn)品創(chuàng)新賦予洋快餐新鮮感，實實在在地對華萊士，以及漢堡王這類不溫不火的外來品牌形成沖擊。

塔斯汀圍繞空氣膜和中式口味做各種產(chǎn)品創(chuàng)新

這些錯位競爭戰(zhàn)術，固然也伴隨著天然的局限。庫迪燒錢補貼加盟商、大打價格戰(zhàn)的策略的可持續(xù)性，古茗是否要闖一線市場，挪瓦如何保持品牌獨立性，塔斯汀也曝出大規(guī)模地開店、關店……品牌各有各的煩惱。

對于新進者來說，萬店是規(guī)模的起點還是終點，是突破局限還是偏安一隅，都要看品牌是否具備足夠的決心，以及在效率、管理、供應鏈、品牌價值觀等方面，構建起超越單純的規(guī)模擴張的系統(tǒng)性能力。萬店之后，它們才剛剛進入考驗內(nèi)功的深水區(qū)。

后續(xù)的競爭，必然不再比誰開得更快，而是誰活得更久。

為了這個相同的新目標，“老萬店”們在陣痛中試圖轉型、自保；新一代巨頭們難以調(diào)頭漲價，于是尋找新大陸；而新進者們，仍然需要自我修煉，去解決前輩們經(jīng)歷過的問題。老萬店們走過的路已經(jīng)警示，破萬店看似是登頂?shù)臉酥荆瑢嵸|(zhì)上是增量市場見頂、同質(zhì)化競爭加劇、規(guī)模帶來的邊際效益遞減。

無論如何，規(guī)模本身已不再是護城河，而是需要持續(xù)運營和防御的陣地。真正的戰(zhàn)役剛剛開始。這場戰(zhàn)役關乎組織活力、關乎價值創(chuàng)造、關乎如何在效率與體驗、標準化與創(chuàng)新、規(guī)模與盈利之間找到下一個時代的平衡點。

歷史上，三國鼎立之后是大一統(tǒng)。今天的萬店混戰(zhàn)，或許也在等待一個重新定義規(guī)則、開啟下一個時代的玩家。它可能是用AI重構供應鏈的新玩家，可能是用全球化打開增量的出海者，也可能是用新品類創(chuàng)造新需求的開辟者。

路在何方？答案尚未揭曉。唯一可以確定的是，舊地圖已無法抵達新大陸。終局未至，而下一局，正在開始。

end

內(nèi)容作者：小小

編輯：鄭晶敏

總編：沈帥波